大学课件：管理沟通 第八章-语言表达练习.pptx

1、第第8章章 人际关系人际关系沟通沟通人际冲突的处理人际冲突的处理第第8章章 人际关系沟通人际关系沟通人际关系理论1人际冲突处理2情绪管理3人际关系人际关系沟通沟通-课前案例课前案例 马陆的困惑（P144-P145）Q1：冲突点在哪里？Q2：这是员工问题还是纯业务问题？A1：主要是员工之间的信任问题（员工培训及安装计算机系统两项业务仅仅是问题的“引线”）；A2：人际关系问题（员工问题）Q3：吴豪如何卷入这个事件之中的？A3：关心员工土气（不相信马陆的领导能力？）Q4：如果你是这三个人中的任意一个，你会怎么做？人际关系理论人际关系理论 什么因素决定我们是否要和别人建立人际关系？为什么有些关系从未进

2、展到较深的层次或关系一直恶化？人际需求理论（Interpersonal needs theory）社会交换理论（Exchange theory）人际需求理论人际需求理论 人际需求理论主张一种关系是否开始、建立或维持，全赖人际需求理论主张一种关系是否开始、建立或维持，全赖双方所符合的人际需求程度。双方所符合的人际需求程度。【SchutzSchutz（19581958，19661966）】人际需求包括情感需求(affection)、归属需求(inclusion)和控制需求(control)。情感的需求反映出一个人表达和接受爱的欲望；归属的需求是希望存在别人团体中的欲望；控制的需求是希望成功地影响周

3、遭的人与事的欲望。人际关系的增进和恶化部份是由于人际需求的兼容或相悖。Schutz的人际需求理论虽然解释了很多人际行为，但并未说明人们如何在关系中彼此互相适应(PS：不同的时刻不同的场景，人们对上述需求的相对程度会不一样)人际需求理论人际需求理论-情感需求情感需求 个个人有付出情感人有付出情感与获与获得情感的期望，並得情感的期望，並且且运用语言和非语运用语言和非语言言的的方式表方式表达达情感，和他人建立情感，和他人建立关系关系並並维维持情感需求持情感需求。1.缺乏人际关系缺乏人际关系（underpersonal）：避免亲密关系，态度冷漠。表面上很友好，卻与人保持一定的情绪距離（人际关系方面“少

4、根筋”）。2.过度的人际关系过度的人际关系（overpersonal）：希望与他人有密切的情绪联系並试图建立這种关系，态度积极热情地想与每個人建立亲密关系。但情感也不易专注，不较易获得交心的情感（例如：追求异性“死缠烂打”的行为其实也过度的处理人际关系的方式）。3.适度人际关系适度人际关系（personal）：）：关系密切与否都能恰當地看待自己。依據情況与他人保持一定距離，也可与他人建立親密的关系。人际需求理论人际需求理论-归属需求归属需求 個人能被他人認同接納，在群体情境中產生归属的需求，個人能被他人認同接納，在群体情境中產生归属的需求，想要与他人建立並維持一種滿意的相互关系的需要想要与他人

5、建立並維持一種滿意的相互关系的需要。1.缺乏社交（缺乏社交（undersocial）的人生活較為封閉，通常選擇独处，內傾、退縮、避免与他人建立关系。与其他人保持一定距離。2.過度社交（過度社交（oversocial）的人生活中常需要同伴，無法忍受孤独，經常向外与他人進行接觸、吸引他人注意。3.適度社交（適度社交（social）的需求，隨著情境的變化而決定自己是否參与群体，可以一人独处，也可以參与活動以滿足归属的需求。人际需求理论人际需求理论-控制需求控制需求 個人希望能成功地影响周遭人事的慾望，在權力問題上与個人希望能成功地影响周遭人事的慾望，在權力問題上与他人建立並維持滿意关系的需要。他人建

6、立並維持滿意关系的需要。1.逃避型（逃避型（waiver）：傾向於謙遜、服從，在与他人交往時拒絕權力和責任。2.独裁型（独裁型（autocrat）：）：好支配、控制他人，喜歡最高的權力地位。3.民主型（民主型（democrat）：根據情況適當地確定自己的地位和權力範圍，能順從上級，亦能自己掌權。社会交换理论社会交换理论 社會學家Homans(1950,1974)認為人際互動過程中，社會行為是一種商品交換；個人所付出的行為為了获得报酬和逃避懲罰，降低付出的代价和提高回收利益的方式去行動。Thibuat及Kelly(1959,1978)提出代价与报酬(cost-reward)关系理論，交換的观点在

7、於分析雙方付出代价与获得报酬的情形，期待低代价高报酬的互動，人們會被最能夠提供报酬的人所吸引。社会交换理论社会交换理论 社会交换理论认为人际关系可藉由互动所获得的报酬(reward)和代价(cost)的互换来加以了解。1.报酬是指在人際关系中所获得任何正面有價值的結果，包括物質與非物質。個人對报酬的認知具差異性。Foa（1971,1974）提出六種基本报酬的類型，包括关爱、服務、物品、金錢、資訊、地位2.代价代价是指個人在人際关系中所得到任何負面結果，包括時間、精力、冲突、焦虑和自我貶抑、對方的依賴感、缺乏與其他社交和交往的自由。研究發現在性別上具差異性：男性較關注的是金錢、時間和精力。女性則

8、是對伴侶的依賴和自我認同的喪失。社会交换理论社会交换理论 人们期待高报酬低代价的互动。最令人满意的代价与报酬率因人而异，同一个人也因时而异。假如人们有许多高报酬率的关系时，设定较高的满意度水平，因此可能对低报酬的关系不满意。投资报酬率决定了关系或互动的吸引力，替代性选择之水平(comparison level of alternatives)。继续维持关系与否取决于一个人觉得是否有其它的选择。假如有一个替代性的选择可保证让人达到高水平的满意度的话，对关系感到不满意的人将会结束其关系或互动。但是假如没有可以替代的选择，那个人可能保持现况，虽然不满意，但这个关系是目前最好的。人际冲突的处理人际冲突

9、的处理冲突的类型1.内心冲突3.小组冲突4.组织内冲突2.人际冲突5.组织外冲突人际冲突处理人际冲突处理-认识冲突的类型认识冲突的类型ABABECD内心冲突内心冲突人际冲突人际冲突组织内冲突组织内冲突小组冲突小组冲突组织与外部的冲突组织与外部的冲突内心冲突的两种类型内心冲突的两种类型 1、目标冲突、目标冲突积极的和消极的两种结果的相互积极的和消极的两种结果的相互作用作用 3种表现形式 取-取冲突：积极效果的正面选择（eg对两个都具有吸引力的工作作出选择）舍-舍冲突：消极效果中的正面选择（eg两份工作：一个相当于降级；另一个是不断增加的赴外地出差，你选哪个？）取-舍冲突：风险性选择（eg待遇不错

10、但要牺牲个人业余生活的工作）或是有选择障碍？作为人事管理人员，在安排工作的时候要预计到任务安排所带来的这些影响。尝试针对三种情况举出自己的例子内心冲突的两种类型内心冲突的两种类型 2、认识冲突、认识冲突想法、态度、价值观与现实存在想法、态度、价值观与现实存在分歧分歧 由于认识不一致的情形，使人感到紧张、不适与由于认识不一致的情形，使人感到紧张、不适与压力；压力；自我认识与内省自我认识与内省，提高，提高认识角度，客观分析原因，学会认识角度，客观分析原因，学会情形情形管理；管理；PS：注意多角度思考问题，这点对于在座的各位非常重要且有效；例如赴约时对对方人物、约会地点的场景等的认知冲突等。如：相亲

11、时为什么会紧张？人际冲突人际冲突 人际冲突指人与人之间的认识、行为、态度人际冲突指人与人之间的认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧及价值观等方面存在着分歧“囚徒困境”（静态博弈）每个人的结果取决于他人做的什么 个人行为和联合行为的差异 人际沟通的信任基础人际冲突人际冲突“囚徒困境”源于经济学理论 Q：理性的囚徒，他/她会如何选呢？囚徒1囚徒2抵赖坦白抵赖-3，-3-10，-1坦白-1，-10-6，-6从囚徒困境如何看马陆与苏丽的案例？显然，两个人都不愿意采取合作的态度。不过，合作是要用信任做前提的；问题是，两个人凭什么信任对方？囚徒困境小组冲突小组冲突 小组内的成员相互间发生矛盾，这种矛盾

12、常常会小组内的成员相互间发生矛盾，这种矛盾常常会影响工作效率影响工作效率 冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后群体所表现出来的工作效率降低而展突结束一段时间后群体所表现出来的工作效率降低而展现出来现出来 多方面原因：项目内组织分工、流程管理设计、统筹规多方面原因：项目内组织分工、流程管理设计、统筹规划能力、个体目标划能力、个体目标差异差异 PS：所谓：所谓“小组小组”，其实是指一定规模的，其实是指一定规模的“组织组织”小组冲突小组冲突 EX：女神的新衣女神的新衣小组小组参赛参赛小组冲突与化解小组冲突与化解设计师1与mo

13、del达成设计上的共识设计师2固持己见并不是很好的方案说服Model张馨予以目标为向导，明确结果的重要性例如防止比赛过程中被淘汰；保留对方的意见，不完全否定例如，“你的建议下次考虑”。组织内冲突组织内冲突/组织外冲突组织外冲突 纵向冲突纵向冲突 组织内不同级别之间的冲突，例如由于上级控制过严导致下属不服产生，下级对上级的不满感觉工作权被侵犯（班级体中班干部与学生的冲突）横向冲突横向冲突 组织内同级别部门间的冲突（寝室内部矛盾，学生群体之间的矛盾及班干部之间的矛盾）利益、目标的本位主义引发 组织外冲突组织外冲突 发展过程中，与竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会复杂关系中的冲突组织

14、外的冲突组织外的冲突 企业可能与外部的谁产生冲突？企业外部冲突企业外部冲突来源：庄贵军,周筱莲.权力、冲突与合作:中国工商企业之间渠道行为的实证研究.管理世界,2002(3):117-124与直接消费者与直接消费者与供货方与供货方与当地社区与当地社区与政府部门与政府部门与买方单位与买方单位其它来源其它来源比如楼盘降价时在已有供应商的情况下，冲突往往是由于双方间沟通不力或缺乏沟通所造成的。（如果送货过程明显是货不对板，那么就不是冲突问题，而是单方面诚信问题。）而且，这种沟通问题往往来源于企业内部，而不是供应源。例如销售方对产品质量、规格的要求与采购方不一致，导致销售时的质量与缺货等问题。企业外部

15、冲突企业外部冲突 如果按照解决冲突时解决冲突时合作性程度从高到低进行排序,依次是“相互协商”、“私人调解”、“不予理睬”、“上告政府”和“上告法院”。上述方案按照频率在直角坐标上呈倒U型排列 相互协商=78.9%上告法院=9.7%来源：庄贵军,周筱莲.权力、冲突与合作:中国工商企业之间渠道行为的实证研究.管理世界,2002(3):117-124原因：中国管理者重视和谐并不能仅仅从字面理解；和谐是一个目标，代表着真正考虑“和谐”和“密切”的人际关系,而不是机械地去避免冲突以保持形式上的和谐。企业外部冲突企业外部冲突来源：井润田；李懋；孙亚辉.我国企业组织外部冲突解决策略的实证研究.管理评论，20

16、07年第5期人际冲突产生的原因人际冲突产生的原因 对于相同事物的不同认知 文化价值观的差异 个体间目标的不相容 利益的争夺 沟通机制不畅带来的误解 体制天然存在的矛盾 人际冲突的过程人际冲突的过程潜在冲突潜在冲突感觉冲突感觉冲突感知冲突感知冲突公开冲突公开冲突冲突结果冲突结果减少合作减少合作增加合作增加合作人际冲突的过程人际冲突的过程 潜在冲突潜在冲突 大多出现在责任与权力的分配，目标控制和追求目标时的行为等方面 感知冲突感知冲突 当某一方或者双方意识到差异时体现，主要表现为心里上 感觉冲突感觉冲突 与感知冲突紧密相连，对实际冲突发生的可能后果加以概念化，由此产生强烈的情绪变化 公开冲突公开冲

17、突 冲突显性化，上升为行动阶段，问题解决紧迫性的标志 冲突结果冲突结果 消极影响（不信任、封闭、解体）&积极作用（正视问题、化解误解、疏通阻碍）人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式 处理人际冲突过程中采取何种方式，取决于冲突个体本身需求或目标 五种冲突处理方式代表自信与合作的不同程度的组合自信不自信自信型不合作合作 对抗 回避 妥协 迎合 合作人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-回避回避 不自信且不合作采取退缩或中立的倾向不自信且不合作采取退缩或中立的倾向 不能解决问题，让冲突自行发展或避免紧张与挫败不能解决问题，让冲突自行发展或避免紧张与挫败“我还没有对这一问题作深入的了解”，“我必须收集

18、到更多的资料”等等。但在一些情况下采取回避的管理方式可能是有效的：但在一些情况下采取回避的管理方式可能是有效的：冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-对抗对抗自信但不合作型自信但不合作型人际关系的输人际关系的输-赢处理模式赢处理模式 一般情况下，对抗的方式只能使冲突的一方满意。对抗策略常常涉及强权和支配因素，

19、经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。鼓励适时性的对抗在以下情况下，这种方式具有一定的作用：1）必须立即采取紧急的行动。2）为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-妥协妥协 基本合作与比较自信型 对不同观点加以平衡，将损失减少到最低程度，涉及谈判和让步，在许多群体决策中渐渐成为一种倾向 这种方式成效有限，采取妥协的管理方式可有临时性的效果：（1）当冲突双方处于一触即发的紧张局面。（2）在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-迎合迎合 合作但不自信型 以牺牲个人目标或观点为代价 当冲突问题不

20、太重要，或需要以暂时的退让换取长久信任时，可以考虑此策略 但凡事一味地迎合，则可能被视为软弱和顺从，带来消极影响人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-合作合作 合作且自信型合作且自信型 合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案与有效的解决途方的信息，共同寻求对双方都有利的方案与有效的解决途径径。在下述情况下适于采取合作的管理方式：（1）相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。（2）一致的协议对各方有利。（3）高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。采取合作管理方式应遵守的原则：（1）在焦点问题上

21、，双方要相互沟通和反馈。（2）在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。（3）在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。（4）目前所做的永远比过去重要。思考：为什么采取合作方式解决冲突明显有为什么采取合作方式解决冲突明显有效，但却不被广泛采用效，但却不被广泛采用呢？呢？人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-合作（续）合作（续）为什么采取合作方式解决冲突明显有效，但却不为什么采取合作方式解决冲突明显有效，但却不被广泛采用呢？被广泛采用呢？由于时间的限制，冲突双方难以彻底了解和面对隐藏在冲突的内在的问题和原因。采用合作方式的过程与群体的规范不相容。采用合作方式还要受到组织文化和领导形态的影响 一般

22、来讲，实施参与管理参与管理的组织中的管理者比采用集权式的管集权式的管理者易理者易于采用合作的方式。而且及时在世和合作的组织文化中，合作的方式也只是在计划，政策制定等方面最为有效，当冲突内的情绪化因素过多时，采用合作的管理方式反而会导致更大的冲突。团队领导人与高高在上的董事长。谁更愿意与其它公司合作？思考：为什么采取合作方式解决冲突明显有效，为什么采取合作方式解决冲突明显有效，但却不被广泛采用但却不被广泛采用呢？呢？简而言之，企业间的合作并不如个人与个人间的简而言之，企业间的合作并不如个人与个人间的合作，实施难度大很多。合作，实施难度大很多。因为企业是由不同的个体组织而成的，个人有个因为企业是由

23、不同的个体组织而成的，个人有个人的想法；人的想法；当合作无果的时候，很多企业采取较为极端的措当合作无果的时候，很多企业采取较为极端的措施施收购与兼并。收购与兼并。案例案例 杨瑞，西安某大学的人力资源管理专业毕业生，典型的北方姑娘，热情，直率 自我评价：掌握了扎实的人力资源管理知识而且具备较强的人际沟通技能 就业选择：东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司 原因：公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。案例案例 实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。典型的小型家族企业复杂的裙带关系重技术轻

24、管理 解决方法：与直接上级沟通 思考：如果你是杨，你会怎么跟老大说？案例案例 沟通方式：开诚布公“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”领导反应：王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实我们公司在赢利,这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”沟通结果：杨瑞的建议书石沉大海沟

25、通目标沟通目标其实杨瑞在沟通前想了很多思考：你觉得杨瑞当面跟企业高层直接沟通的勇气来源于哪里？她的动机何在？沟通目标沟通目标杨瑞在本次沟通中可能的目标有：（1）提出建议并希望能解决管理问题（2）希望获得上级的肯定和认同（3）探讨交流自己的观点 王经理是在本次沟通中的目标可能有：（1）向新员工介绍企业的现实状况（2）希望杨瑞拿出解决公司管理问题的方案（3）传递信息：公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面（4）争取一个支持者和助手，巩固自己在公司的权利和地位（5）获得对方的理解和共鸣沟通策略 王经理-权力支持型的策略 利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议 杨瑞-暂时回避的态

26、度 面对王经理的回绝和权力地位的压力沟通策略 总经理在此次对话中不足的地方有哪些？（1）直接拒绝了杨的建议太过生硬，容易引起员工的心理反弹。（2）拒绝建议之前基本没有详细了解杨所提出的问题；（3）刚愎自用，没有长远、全面的站在企业的角度考虑杨所提出的问题；（4）对员工所起到的沟通效果几乎为零。杨瑞应如何改进此次沟通建议建议及案例启示建议及案例启示 杨瑞应做出的改进：（1）在沟通之前做好信息准备工作，知己知彼！如：收集企业及对手企业的信息，用“更好的管理带来更高的利润”等为由，促使管理层做出改进，哪怕是想要改进的念头；（2）事先提出解决问题的草案当然，前提是管理层不拒绝接受杨提出的问题，能进一步

27、接受杨的建议；（3）先咨询后建议提问是谈话的利器！王经理应作出的改进（1）对杨瑞敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。（2）鼓励杨瑞把自己的观点表达清楚；（3）以列举公司中的事实的方式来提醒杨瑞多关注公司的实际，不要过于理想化；（4）给杨瑞提供一些工作指导45内容提要内容提要 一、口头表达训练 二、四种类型人的特征46一 口头表达训练 471.人际沟通人际沟通中的言语中的言语 目的要明确，主题要集中，观点要鲜明 陈述事实要简洁，说明要点要有条理 用最少的语言交待清楚内容 5W1H法 文明礼貌用语厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载48传话游戏传话游戏 你碰到了以下事情，迅速听完之后向警察复述；

28、49传话游戏传话游戏 有一天,我与我的同事在出差的路上经过佛山,遇见有人抢劫,四名匪徒冲进银行,一人手里拿着枪,一人拿着匕首,一人拿着炸药.他们头上套着丝袜,身上穿黑色衣服.在慌乱之中,我把手袋丢了.我的同事也丢了一把雨伞.后来,公安局通知我们找到了.厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载50传话游戏传话游戏 妈妈干嘛？干嘛呀妈妈？妈妈没干嘛？哎呀妈呀！干嘛妈妈？512.声音声音 语调 发音 音量 语速 说话节奏 语气52提高发音准确率练习提高发音准确率练习 绕口令1：红凤凰，粉凤凰，红粉凤凰飞。绕口令2：四是四，十是十，十四是十四，四十是四十，四十不是十四，十四不是四十。谁来试一下？5

29、3 绕口令3：牛牛和妞妞 是对好朋友 牛牛去放牛 妞妞要去摘河边柳 牛牛不让妞妞去摘柳 急坏了妞妞，吓跑了小牛。提高发音准确率练习提高发音准确率练习54语音语调的变化会影响意义语音语调的变化会影响意义请复述下面句子：我没说是你偷了他的钱包。553.态势语态势语 接电话时，即使看不见对方，也不要忘记自己的笑容 接电话时，只要姿势端正，声音自然会清晰明朗 即使在彼此看不见的电话中打躬作揖地向对方道歉，对方也会感觉到你的诚意56二二、四种类型人的特征四种类型人的特征厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载57驱动型的特征驱动型的特征 喜欢当领导人物和掌握权利 重视成果和控制 不太重视人际关系 强

30、势作风 有力，直接，快速 没有耐心 高度自信 要求很高 果断 负责 竞争好强的个性厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载58厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载这类型名人有这类型名人有n李李艾科卡艾科卡n巴顿将军巴顿将军n麦克麦克阿瑟将军阿瑟将军n希特勒希特勒59应付方法应付方法厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载 直截了当 表现专业形象 完善的准备工作 提供数据和事实资料 谈论成果的目标 避免直接的对立和不同意，因为他们的竞争性很强 ALTERNATIVE CLOSE60外向型的特征外向型的特征厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载 很多杰出的业务是属于这一型的

31、人际导向的领导者 娱乐界名人 以透过人的关系来达成任务 外向 热心，大方 具有说服力 可让人信赖的感觉 注重人际关系 情绪化 自我评价很高 喜欢吸引大众的注意61属于这类型的名人有属于这类型的名人有 肯尼迪 里根 拳王阿里 卡斯特罗厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载62应付方法应付方法 花点时间建立关系和好感 营造一种欢娱和娱乐的气氛 多谈论他们的目标，少谈细节部分 谈论知名的客户，提供证据来支持你的话 交换双方的期望和想法 维持一个温暖和社交性的感觉 和他谈成功之道 让他成名，成功 常常和他保持联络 带他参加各种活动 FEAR CLOSE厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载

32、63分析型的特征分析型的特征 注重细节 能够以知识和事实来掌握情势 高超的分析能力 高标准 完美主义者 敏锐的观察力 容易忽视说服技巧和人际关系 讲求事实和资料的取得 客气礼貌 精确，正确 喜欢批评厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载64属于这一类型的名人有属于这一类型的名人有 吉米卡特 会计师 电脑程式师 工程师厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载65厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载应付方法应付方法 列出详细的资料和分析 列出你的提案的优点和缺点 在客户没有提出反对意见之前就自己先提出，并且提出合理的解释 举出各种证据和保证66厦门卓图网络科技有限公司 版权所有

33、请勿转载友善型的特点友善型的特点n合作，支持合作，支持n高度忠诚高度忠诚n可靠，友善可靠，友善n很好的听众很好的听众n合群合群n喜欢在固定的结构模式下工作喜欢在固定的结构模式下工作n起步比较慢起步比较慢n不喜欢改变和订立目标不喜欢改变和订立目标n因为自己自己可以把工作做得很好而不喜欢找因为自己自己可以把工作做得很好而不喜欢找别人分担别人分担67友善型的特点友善型的特点厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载 可能对别人要求不够严格 比较松懈 不爱在群众面前表现 比较不积极 有耐心 自我控制力很强68属于这一类型的名人有属于这一类型的名人有 艾森豪威尔 蔡经理？朱江权？厦门卓图网络科技有限公

34、司 版权所有 请勿转载69 对他表达个人的关心 找出对方与你的共同点 以轻松的方式谈生意 带领他达成目标的方向，并且告诉他你能提供帮助 了解他起步慢而且会拖延的个性 他是以安全为最主要的目标 提供特定的方案和最低的风险 CONCESSION CLOSE（如果就）应付方法应付方法厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载70厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载小结：对人生与成功的理解？71 成功20%靠自己，80%靠他人 花80%的时间、精力和资金学习20%的最基本的观 念和方法 花80%的时间、精力和资金为20%的优质客户提供 超出他们期望值的满意服务 成功基本法：成功基本法：20/

35、80定律定律厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载72 花80%的时间、精力和资金做20%的最有价值 的事情。花80%的时间、精力和资金建立和不断维护 20%的最优质的人际关系 花80%的时间、精力和资金建立一个可以自 行运作并不断扩张的财富制造系统 成功基本法：成功基本法：20/80定律定律厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载73励德人生管理法励德人生管理法励精图治励精图治 德行天下德行天下v 励励运用好激励机制运用好激励机制v 精精把握好心理因素，精神比物质更重要把握好心理因素，精神比物质更重要v 图图策划是成功的前提（使命、愿景、行策划是成功的前提（使命、愿景、行动方案）动

36、方案）v 治治建立人生成功的平台与系统建立人生成功的平台与系统v 德德以德服人，得人心者得天下以德服人，得人心者得天下v 行行坐而思不如起而行，行者常至坐而思不如起而行，行者常至v 天天顺呼天意，遵守规律，敬畏自然顺呼天意，遵守规律，敬畏自然v 下下深入顾客了解需求，使顾客满意深入顾客了解需求，使顾客满意遵守遵守8 8字秘诀并马上行动，你就一定字秘诀并马上行动，你就一定能达到能达到“励精图治，德行天下励精图治，德行天下”的最高境界的最高境界厦门卓图网络科技有限公司 版权所有 请勿转载情绪管理情绪管理压力，来自环境？还是心境？压力，来自环境？还是心境？事不关己的竞赛，是一种娱乐 不计输赢的竞赛，

37、是一种闲趣 势在必得的竞赛，是一种折磨-美喜劇演員鮑伯霍伯 当我觉得没有自信，总觉得不如人时 当我觉得担心忧虑时 当我觉得愤怒忧虑时 学会情绪管理情绪管理情绪管理我们没有办法阻止事情发生，但我们可以决定这件事带给我们的意义情绪管理的基本原则：选择正确的情绪疏导方式情绪管理的基本原则：选择正确的情绪疏导方式情绪压力管理工具：情绪压力管理工具：时间调控时间调控目标设定目标设定形体运动形体运动艺术修炼艺术修炼情绪管理情绪管理当我觉得压力大，窜不过气来 暂停 想想愉快的事 求助于外当我觉得愤怒生气 区分轻重缓急 转移注意力 培养同理心当我容易担心忧虑 保持忙碌 接受不可避免的事实 为忧虑订下“止损点”当我觉得没有自信，总不如人 停止比较与批评自己“还有什么事可以做？”