大学课件：Ch8 合作战略ok.ppt

1、12013 Cengage Learning.All Rights Reserved.May not be copied,scanned,or duplicated,in whole or in part,except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.学习目标学习目标1、定义合作战略并解释公司使用合作战略的、定义合作战略并解释公司使用合作战略的

2、原因原因2、定义并讨论三种主要战略联盟、定义并讨论三种主要战略联盟3、界定业务层合作战略并描述如何使用、界定业务层合作战略并描述如何使用4、讨论多元化公司中公司层合作战略的使用、讨论多元化公司中公司层合作战略的使用情况情况5、理解跨国联盟作为国际合作战略的重要性、理解跨国联盟作为国际合作战略的重要性6、描述合作战略的风险、描述合作战略的风险7、描述管理合作战略的两种基本方法、描述管理合作战略的两种基本方法雷诺雷诺-日产联盟：为成功而合作日产联盟：为成功而合作 19991999年法国的雷诺和日本日产公司之间的联年法国的雷诺和日本日产公司之间的联盟正式成立，因为这两家公司的规模都不足盟正式成立，因

3、为这两家公司的规模都不足以实现规模经济效益和范围经济效益，无法以实现规模经济效益和范围经济效益，无法在全球汽车市场上获得关键要素。在全球汽车市场上获得关键要素。雷诺的规模比日产稍大一些，持有日产雷诺的规模比日产稍大一些，持有日产44.3%44.3%的股权，而日产则持有雷诺的股权，而日产则持有雷诺15%15%的股权。出的股权。出生于巴西的卡洛斯生于巴西的卡洛斯戈恩担任这两家公司的戈恩担任这两家公司的CEOCEO。有三大价值观引领着这两家公司间的公司层协有三大价值观引领着这两家公司间的公司层协同联盟：同联盟：（1 1）信任（公正、公平、专业地工作）信任（公正、公平、专业地工作）（2 2）尊重（信守

4、承诺、义务和责任）尊重（信守承诺、义务和责任）（3 3）透明（公开、真诚、清楚）透明（公开、真诚、清楚）这两家公司决定建立雷诺这两家公司决定建立雷诺-日产日产B.V.B.V.，这是一家，这是一家战略管理公司，负责两家公司的战略制定，促战略管理公司，负责两家公司的战略制定，促进和管理两家公司各自的资源、能力和核心竞进和管理两家公司各自的资源、能力和核心竞争力相结合而产生的协同效应，这也是联盟成争力相结合而产生的协同效应，这也是联盟成功的关键所在。功的关键所在。该案例突出了合作关系的复杂性，强调了该案例突出了合作关系的复杂性，强调了公司层合作战略、业务层合作战略以及横向公司层合作战略、业务层合作战

5、略以及横向联盟面临的众多挑战联盟面临的众多挑战 在在CEOCEO戈恩的领导下，这两家公司保持了戈恩的领导下，这两家公司保持了各自的特点，同时又从合作中受益各自的特点，同时又从合作中受益 n合作战略合作战略:通过公司间合作来实现共同目标通过公司间合作来实现共同目标n 与其他公司的合作战略可以与其他公司的合作战略可以:n为顾客创造价值为顾客创造价值n形成竞争优势形成竞争优势n与竞争者建立良好关系与竞争者建立良好关系 n有利于联盟获得成功的合作行为包括：有利于联盟获得成功的合作行为包括：n积极地解决问题积极地解决问题n值得信任值得信任n不断探索能够创造价值的资源和能力的结合方不断探索能够创造价值的资

6、源和能力的结合方式式n合作的优势合作的优势n通过合作战略建立竞争优势通过合作战略建立竞争优势 战略联盟：是通过公司间资源和能力的组合来创战略联盟：是通过公司间资源和能力的组合来创造竞争优势的合作战略造竞争优势的合作战略战略联盟的三种类型：战略联盟的三种类型：1.1.合资企业合资企业2.2.产权联盟产权联盟3.3.非产权联盟非产权联盟:n特许经营协议特许经营协议n分销协议分销协议n供应合同供应合同n外包外包 1.1.合资企业合资企业:是指两个或两个以上的公司通过建立是指两个或两个以上的公司通过建立具有独立法律地位的公司来共享它们的资源和能具有独立法律地位的公司来共享它们的资源和能力，从而获得竞争

7、优势的一种战略联盟力，从而获得竞争优势的一种战略联盟n当公司需要整合各自资源来创造新的竞争优势，当公司需要整合各自资源来创造新的竞争优势，或者想要进入高度不确定的超级竞争市场时，合或者想要进入高度不确定的超级竞争市场时，合资企业或许是一个最佳的选择。资企业或许是一个最佳的选择。2.2.产权战略联盟产权战略联盟：两个或两个以上的公司以不同：两个或两个以上的公司以不同的所有权利比例建立新公司，通过各自的资源和能的所有权利比例建立新公司，通过各自的资源和能力的组合来创造竞争优势力的组合来创造竞争优势 n许多外国直接投资就是通过这种方式来完成的，比许多外国直接投资就是通过这种方式来完成的，比如大量公司

8、在中国的投资如大量公司在中国的投资 。3.3.非产权战略联盟：非产权战略联盟：是指两个或两个以上的公司是指两个或两个以上的公司通过发展契约关系来共享资源和能力，从而创造竞争通过发展契约关系来共享资源和能力，从而创造竞争优势优势 n在这种联盟中，不需要建立相对独立的公司，也不在这种联盟中，不需要建立相对独立的公司，也不涉及产权的划分，因此：不是特别正式，对成员之涉及产权的划分，因此：不是特别正式，对成员之间的约束也比较少，成员之间也不会产生比较亲密间的约束也比较少，成员之间也不会产生比较亲密的关系的关系 战略联盟举例战略联盟举例合资企业合资企业：19991999年，在富士通西门子电脑公司（年，在

9、富士通西门子电脑公司（FSCFSC）成立之初，德国西门子公司和日本富士通公司）成立之初，德国西门子公司和日本富士通公司各自持有该合资公司一半的股权。各自持有该合资公司一半的股权。20092009年，在富年，在富士通将西门子在该公司的股权全部购买过来后，士通将西门子在该公司的股权全部购买过来后，该公司就变成了富士通技术解决方案（该公司就变成了富士通技术解决方案（FTSFTS）。）。产权战略联盟产权战略联盟：日本的电信运营商日本电报电话公司日本的电信运营商日本电报电话公司（NTTNTT）的）的DoCoMoDoCoMo和中国的网络搜索运营商百和中国的网络搜索运营商百度（度（Baidu Inc.Bai

10、du Inc.）在中国建立了一个产权战略联盟）在中国建立了一个产权战略联盟，进行游戏和移动电话内容的分销。，进行游戏和移动电话内容的分销。非产权战略联盟：特许经营协议、分销协议和供应合非产权战略联盟：特许经营协议、分销协议和供应合同等。惠普就是通过这种类型的合作战略来对知同等。惠普就是通过这种类型的合作战略来对知识产权进行特许经营。识产权进行特许经营。非产权战略联盟非产权战略联盟n外包外包,非产权战略联盟的一种类型，从其他公司购买非产权战略联盟的一种类型，从其他公司购买价值创造的主要活动或辅助活动价值创造的主要活动或辅助活动n戴尔和其他的计算机公司经常将笔记本电脑的大部戴尔和其他的计算机公司经

11、常将笔记本电脑的大部分或全部生产过程外包出去，并且会通过非产权联分或全部生产过程外包出去，并且会通过非产权联盟来明确它们与承包商之间的关系。盟来明确它们与承包商之间的关系。n为了保护知识产权，这其中有许多进行外包的公司为了保护知识产权，这其中有许多进行外包的公司通过引入模块来阻止合同方或者承包商获取太多的通过引入模块来阻止合同方或者承包商获取太多的知识，或者分享一些它们不愿意泄露的业务内容知识，或者分享一些它们不愿意泄露的业务内容 2013 Cengage Learning.All Rights Reserved.May not be copied,scanned,or duplicated,

12、in whole or in part,except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.公司建立战略联盟的原因公司建立战略联盟的原因大部分公司都缺少实现目标所必需的全部大部分公司都缺少实现目标所必需的全部资源和能力资源和能力 战略联盟可以为合作伙伴创造出仅凭单独战略联盟可以为合作伙伴创造出仅凭单独行动所无法实现的价值，行动所无法实现的价值，合作战

13、略对小公司更具有价值，可以使它合作战略对小公司更具有价值，可以使它在不明显增加成本的情况下开发新顾客和在不明显增加成本的情况下开发新顾客和扩大产品分销渠道等扩大产品分销渠道等同时满足利益相关者（组织内外）的利益，同时满足利益相关者（组织内外）的利益，从而降低环境的不确定性从而降低环境的不确定性2013 Cengage Learning.All Rights Reserved.May not be copied,scanned,or duplicated,in whole or in part,except for use as permitted in a license distribute

14、d with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.战略联盟的好处战略联盟的好处提供新的收入来源提供新的收入来源(占到公司销售收入占到公司销售收入的的25%25%或者更多或者更多)公司成长的动力公司成长的动力提高公司对市场机会、技术变革和全球提高公司对市场机会、技术变革和全球条件的反应速度和效果条件的反应速度和效果使公司获得新知识和经验以提高竞争力使公司获得新知识和经验以提高竞争力16德莱耶德莱耶（优质咖（优质咖啡冰淇凌）啡冰淇凌）新产品营新产品营销

15、和销售销和销售伙伴伙伴百事可乐百事可乐（瓶装咖（瓶装咖啡）啡）威斯汀度威斯汀度假酒店假酒店渠道伙伴渠道伙伴联合航空联合航空公司公司Alsea公司公司（墨西哥）（墨西哥）Sazaby公公司（日本）司（日本）地理扩张伙伴地理扩张伙伴巴诺（店巴诺（店中店）中店）万豪服务公万豪服务公司（全球机司（全球机场售货亭）场售货亭）零售业态伙伴零售业态伙伴2013 Cengage Learning.All Rights Reserved.May not be copied,scanned,or duplicated,in whole or in part,except for use as permitted

16、in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.不同类型市场建立战略联盟的原因不同类型市场建立战略联盟的原因1.1.满周期市场满周期市场2.2.快周期市场快周期市场3.3.标准周期市场标准周期市场2013 Cengage Learning.All Rights Reserved.May not be copied,scanned,or duplicated,in whole or in part,ex

17、cept for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.公司建立战略联盟的原因公司建立战略联盟的原因不同类型的市场中发展战略联盟的原因（P224图9-1）19联盟动机的演变联盟动机的演变n在在20世纪世纪80年代末，博思艾伦咨询公司年代末，博思艾伦咨询公司（Booz-Allen）开始研究美国）开始研究美国1000家企业的家企业的联盟实践，试图揭示企业间联盟动

18、机的变化。联盟实践，试图揭示企业间联盟动机的变化。（下图）（下图）20图图 联盟不断演变的动机联盟不断演变的动机1970S1980S2000年以后年以后关注产品业绩关注产品业绩关注定位关注定位关注学习和能力关注学习和能力拥有最新技拥有最新技术的产品术的产品跨国市场跨国市场销售产品、销售产品、强调业绩强调业绩建立产业中的建立产业中的地位地位巩固地位巩固地位获得规模经济获得规模经济和范围经济和范围经济确保持续推出拥有先确保持续推出拥有先进技术的新产品进技术的新产品率先使产出的价值最率先使产出的价值最大化大化通过产品通过产品/顾客细分顾客细分优化总成本优化总成本从响应变化着的条件从响应变化着的条件和

19、机会中获得优势和机会中获得优势21n业务层合作战略业务层合作战略：帮助企业提供其在单个产品：帮助企业提供其在单个产品市场中的绩效。市场中的绩效。n互补型战略联盟互补型战略联盟 n竞争性反应战略竞争性反应战略n降低风险战略降低风险战略n减少竞争战略减少竞争战略22n联盟中的企业以互补的方式实现资源和产能的共享来创联盟中的企业以互补的方式实现资源和产能的共享来创造竞争优势造竞争优势 n合作伙伴具有差异在合作伙伴具有差异在 n学习速度学习速度n平衡互补资源的能力平衡互补资源的能力n市场声誉市场声誉n 可以合法采取的行为类型可以合法采取的行为类型n许多企业更能有效地管理联盟和从中获得利益许多企业更能有

20、效地管理联盟和从中获得利益n包括纵向和横向两种形式包括纵向和横向两种形式23n1.纵向纵向 CSAn企业之间通过各个层面共享价值链中的技术和产企业之间通过各个层面共享价值链中的技术和产能来创造竞争优势能来创造竞争优势n2.横向横向 CSAn联盟中的企业共享一部分机制连中的同一层面的联盟中的企业共享一部分机制连中的同一层面的资源和产能来创造竞争优势资源和产能来创造竞争优势n通常用于长期的产品开发和销售通常用于长期的产品开发和销售24n竞争者竞争者 n发起竞争性行为反击对手发起竞争性行为反击对手 n对竞争者的行为做出竞争性回应对竞争者的行为做出竞争性回应n战略联盟战略联盟 n响应竞争对手的进攻响应

21、竞争对手的进攻n响应对手的战略行为而不是战术活动响应对手的战略行为而不是战术活动n逆转难度大逆转难度大n运作成本高运作成本高25n例如例如,进入新产品市场和新兴国家，降低了与进入新产品市场和新兴国家，降低了与新产品开发或者构建技术标准有关的风险新产品开发或者构建技术标准有关的风险n通过整合知识和能力降低风险通过整合知识和能力降低风险n共谋战略共谋战略(CS)与其他战略联盟不同，共谋是与其他战略联盟不同，共谋是违法的违法的n显性显性 n隐性隐性267.2.57.2.5业务层合作战略业务层合作战略评价评价n提高自身竞争力，对其特定产品市场的成功定位和绩提高自身竞争力，对其特定产品市场的成功定位和绩

22、效提升有积极作用效提升有积极作用n为了形成竞争优势，企业采用整合资源和产能的方式为了形成竞争优势，企业采用整合资源和产能的方式进行合作，这些资源和产能是有价值的，稀有的，难进行合作，这些资源和产能是有价值的，稀有的，难以模仿和难以替代的以模仿和难以替代的n纵向联盟更有可能创造竞争优势纵向联盟更有可能创造竞争优势;横向联盟通常难以横向联盟通常难以维持，因为它们毕竟发生在竞争对手之间维持，因为它们毕竟发生在竞争对手之间n为了减少竞争、降低风险而形成的战略联盟有利于创为了减少竞争、降低风险而形成的战略联盟有利于创造竞争优势，但其优势往往比互补型战略（无论纵向造竞争优势，但其优势往往比互补型战略（无论

23、纵向还是横向）产生效果的时间短还是横向）产生效果的时间短n减少竞争战略创造竞争优势的可能性最小减少竞争战略创造竞争优势的可能性最小27n公司层合作战略公司层合作战略 有助于企业促进产品及市场的多样性有助于企业促进产品及市场的多样性n1.多元化战略联盟多元化战略联盟:企业共享资源和产能以获得产品和企业共享资源和产能以获得产品和市场的多元化市场的多元化n2.协同战略联盟协同战略联盟:企业共享资源和能力以实现规模经济企业共享资源和能力以实现规模经济n3.特许经营特许经营:公司把特许经营作为一种契约关系来描述公司把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与合作伙伴（特许经营者）对资源与产能的和控制它与合

24、作伙伴（特许经营者）对资源与产能的共享共享n特许经营特许经营:由两家法律上独立的企业签订的契约协议，由两家法律上独立的企业签订的契约协议，在一定的时期内，其中一家企业允许另一家企业销在一定的时期内，其中一家企业允许另一家企业销售授权企业的产品或使用授权企业的商标进行商业售授权企业的产品或使用授权企业的商标进行商业活动活动28公司层合作战略的评估公司层合作战略的评估n高高成本成本n监控成本监控成本n与业务层合作战略相比与业务层合作战略相比n范围上更广范围上更广n更加复杂更加复杂n获得有用的知识获得有用的知识 n为了最大化这些知识的价值，企业必须集中为了最大化这些知识的价值，企业必须集中所有联盟成

25、员的知识并利用恰当的方法将知所有联盟成员的知识并利用恰当的方法将知识在成员内部传递识在成员内部传递 29n跨国战略联盟跨国战略联盟：总部在不同国家的企业为了达到总部在不同国家的企业为了达到资源和产能的最佳匹配和获得竞争优势而进行合资源和产能的最佳匹配和获得竞争优势而进行合作作n为什么使用跨国战略联盟为什么使用跨国战略联盟：n跨国企业的经营业绩比局限于国内业务的企业更跨国企业的经营业绩比局限于国内业务的企业更为出色为出色n国内发展机会相对匮乏，企业走出国门扩大业务国内发展机会相对匮乏，企业走出国门扩大业务n很多外国政府政策规定要想进入它们国家的市场，很多外国政府政策规定要想进入它们国家的市场，投

26、资企业必须与当地企业合作投资企业必须与当地企业合作30国际合作战略国际合作战略的的风险风险n合作者可能会投机取巧合作者可能会投机取巧n合作者的能力可能被歪曲合作者的能力可能被歪曲n合作者不能提供承诺的资源和能力合作者不能提供承诺的资源和能力n一方合作者向联盟提供特定的投资而另一方合一方合作者向联盟提供特定的投资而另一方合作者不能作者不能 31n若干企业通过合作战略形成多重合作关系，以实现若干企业通过合作战略形成多重合作关系，以实现共同目标共同目标n由不同地域的公司形成是作为有效由不同地域的公司形成是作为有效(I.e.思科思科)n合作者之间有效的社会关系和互动合作者之间有效的社会关系和互动,通过

27、分享通过分享资源和能力增加成功的可能性，包括创新资源和能力增加成功的可能性，包括创新n日本的日本的 keiretsus n缺陷缺陷-企业局限于合作者而放弃其他潜在的战略企业局限于合作者而放弃其他潜在的战略联盟的拓展联盟的拓展32网络网络联盟的类型联盟的类型n1.稳定的联盟网络稳定的联盟网络n形成于成熟的行业中，其中市场需求相对持续形成于成熟的行业中，其中市场需求相对持续并且可预测并且可预测n主要针对以较低的成本发展新产品主要针对以较低的成本发展新产品n2.动态的联盟网络动态的联盟网络n主要用于环境不确定的行业中主要用于环境不确定的行业中,频繁的产品创频繁的产品创新，产品周期较短新，产品周期较短

28、n主要针对持续性地开发对消费者具有独特吸引主要针对持续性地开发对消费者具有独特吸引力的产品力的产品 3334n1、机会主义行为机会主义行为n2、错误地估计合作伙伴的能力错误地估计合作伙伴的能力n3、合作一方没有将互补资源和能力与另一方合作一方没有将互补资源和能力与另一方共享共享n4、联盟一方进行专有资产投资而另一方却没联盟一方进行专有资产投资而另一方却没有有35n1.成本最小化成本最小化n2.机会最大化机会最大化36n1.成本最小化成本最小化n合作伙伴之间通过合同形成关系合作伙伴之间通过合同形成关系n协议中明确整个合作将如何进行监控，以及合作双方协议中明确整个合作将如何进行监控，以及合作双方的

29、行为如何进行控制的行为如何进行控制n目的是成本最小化和防止合作企业的投机行为目的是成本最小化和防止合作企业的投机行为n监控合作战略的成本越来越大监控合作战略的成本越来越大n正式的合作协议制约企业最大限度开发合作战略的创正式的合作协议制约企业最大限度开发合作战略的创造性价值造性价值37n2.机会最大化机会最大化 n 重点重点:最大化合作伙伴的价值创造机会最大化合作伙伴的价值创造机会n非正式的关系和较少限制使得合作者能够非正式的关系和较少限制使得合作者能够 n充分利用一切可能的意外机会充分利用一切可能的意外机会n互相学习互相学习n共同开发以获得更多的市场空间共同开发以获得更多的市场空间n联盟企业之

30、间必须相互细信任，必须以双方利联盟企业之间必须相互细信任，必须以双方利益最大化为导向，益最大化为导向，这在国际战略联盟中更加困这在国际战略联盟中更加困难难n施乐施乐(Xerox)(Xerox)曾经是美国企业界的骄傲，现在曾经是美国企业界的骄傲，现在很少有人知道施乐这个品牌了，这个昔日的复印很少有人知道施乐这个品牌了，这个昔日的复印机巨人已沦为一个为了生存而挣扎的公司。机巨人已沦为一个为了生存而挣扎的公司。n现在很少有人知道施乐这个品牌了，这个昔日的现在很少有人知道施乐这个品牌了，这个昔日的复印巨人今日地位尴尬。很少有公司像施乐那样复印巨人今日地位尴尬。很少有公司像施乐那样，创造出那么多机会，然

31、后又闲抛闲掷地浪费掉，创造出那么多机会，然后又闲抛闲掷地浪费掉。在浪费了无数的机会以后，施乐终于从一个企。在浪费了无数的机会以后，施乐终于从一个企业巨人沦为一个为了生存而挣扎的公司。业巨人沦为一个为了生存而挣扎的公司。38n在复印机随处可见的今天，人们不容易理解施乐向市场推在复印机随处可见的今天，人们不容易理解施乐向市场推出复印机时所引起的轰动。出复印机时所引起的轰动。5050年代，最好的复印设备是一年代，最好的复印设备是一种名为蓝图的复印技术。复印出来的东西味道很重，而且种名为蓝图的复印技术。复印出来的东西味道很重，而且湿乎乎的。想来，大概和洗相片的过程差不多。这时，人湿乎乎的。想来，大概和

32、洗相片的过程差不多。这时，人们见到了施乐发明的静电复印机们见到了施乐发明的静电复印机迅速、洁净、清晰，迅速、洁净、清晰，可以直接使用普通纸。可以直接使用普通纸。n施乐当时推出的最著名的复印机，因为使用的纸张尺寸为施乐当时推出的最著名的复印机，因为使用的纸张尺寸为9 91414英寸，所以命名为英寸，所以命名为914914复印机。复印机。914914复印机简直就是复印机简直就是施乐公司会生金蛋的鸡，为公司赢来了滚滚财富。靠它，施乐公司会生金蛋的鸡，为公司赢来了滚滚财富。靠它，施乐公司施乐公司19681968年的收入突破了年的收入突破了1010亿美元。亿美元。6060年代，这么多年代，这么多钱对于一

33、家公司来说，简直就是花不完的。钱对于一家公司来说，简直就是花不完的。n施乐公司也确实是按照已经拥有永远花不完的钱那样开始施乐公司也确实是按照已经拥有永远花不完的钱那样开始花钱了花钱了：大手大脚地投资于各个领域，为员工提供大量的大手大脚地投资于各个领域，为员工提供大量的福利，包括自由工作时间制、育儿补助、运动设施、高龄福利，包括自由工作时间制、育儿补助、运动设施、高龄者医疗服务、在家办公等等，创建了不需要完成任何任务者医疗服务、在家办公等等，创建了不需要完成任何任务的研究机构的研究机构Palo Alto Research Center（PARC）。39n施乐对研究机构内的科学家不布置任何任务，他

34、们施乐对研究机构内的科学家不布置任何任务，他们可以任意研究自己感兴趣的项目，施乐只是付账而可以任意研究自己感兴趣的项目，施乐只是付账而已。当今计算机时代的众多核心技术都是由这个机已。当今计算机时代的众多核心技术都是由这个机构发明的，苹果的乔布斯就是从这里学到了这项技构发明的，苹果的乔布斯就是从这里学到了这项技术，微软的比尔术，微软的比尔 盖茨则把这项技术变成更大的市场盖茨则把这项技术变成更大的市场成功。当时，施乐并不看重这些并不能带来利润的成功。当时，施乐并不看重这些并不能带来利润的发明和技术。如果复印机已经能够带来大笔的利润发明和技术。如果复印机已经能够带来大笔的利润，为什么要关注这些东西呢

35、？让那些科学家尽情去，为什么要关注这些东西呢？让那些科学家尽情去玩吧。施乐只要把复印机的市场垄断地位牢牢占据玩吧。施乐只要把复印机的市场垄断地位牢牢占据就万事大吉了。就万事大吉了。40n施乐利用大量的专利和越来越复杂的技术来维持施乐利用大量的专利和越来越复杂的技术来维持复印机市场的垄断地位。施乐是这样盘算的：如复印机市场的垄断地位。施乐是这样盘算的：如果在复印机中加入了非常多的技术和专利，那么果在复印机中加入了非常多的技术和专利，那么，竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要，竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要购买施乐的这些专利使用权。可是，如果真的去购买施乐的这些专利使用权。可是，如果

36、真的去购买，他们最终的复印机产品成本和价格就会极购买，他们最终的复印机产品成本和价格就会极高。为了让专利壁垒尽可能无法逾越，施乐先后高。为了让专利壁垒尽可能无法逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了为其研发的复印机申请了500500多项专利，几乎囊括多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当这了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当这个庞大的技术壁垒完成以后，施乐认为已经可以个庞大的技术壁垒完成以后，施乐认为已经可以高枕无忧了。高枕无忧了。41n在不断丰富复印机技术的同时，施乐也在不断提高在不断丰富复印机技术的同时，施乐也在不断提高产品的价格，施乐不断给复印机增加一个又一个功产品

37、的价格，施乐不断给复印机增加一个又一个功能，每一种功能都以实现最大利润为原则来定价，能，每一种功能都以实现最大利润为原则来定价，于是，每加一种功能便抬高一次复印机的价格。由于是，每加一种功能便抬高一次复印机的价格。由于当时施乐在复印机市场居于绝对的垄断地位，所于当时施乐在复印机市场居于绝对的垄断地位，所以，以，消费者消费者只要是需要购买复印机，就不得不乖乖只要是需要购买复印机，就不得不乖乖地给施乐送去巨大的利润。当然，结果也就是施乐地给施乐送去巨大的利润。当然，结果也就是施乐的利润猛增，股票价格也持续上涨。的利润猛增，股票价格也持续上涨。n可是，就在这个过程中，施乐竞争对手的机会逐渐可是，就在

38、这个过程中，施乐竞争对手的机会逐渐产生了。那就是那些只需要简单复印功能且无力承产生了。那就是那些只需要简单复印功能且无力承担高价施乐产品的担高价施乐产品的消费者消费者。他们的需求并没有得到。他们的需求并没有得到满足。终于，施乐的产品结构和定价策略造成的市满足。终于，施乐的产品结构和定价策略造成的市场机会被一个凌厉的对手抓住了，这就是佳能。场机会被一个凌厉的对手抓住了，这就是佳能。42n佳能面临着施乐的专利壁垒。但是，专利保护是佳能面临着施乐的专利壁垒。但是，专利保护是有期限的。美国这类产品的专利有效期为有期限的。美国这类产品的专利有效期为1010年。年。佳能首先遍读施乐公司拥有的所有专利，参考

39、其佳能首先遍读施乐公司拥有的所有专利，参考其专利资源，力求在已有的技术基础上进行创新和专利资源，力求在已有的技术基础上进行创新和突破；同时，佳能对复印机市场进行了深入细致突破；同时，佳能对复印机市场进行了深入细致的研究。佳能走访了施乐的用户，了解他们对现的研究。佳能走访了施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方；佳能还走访了没有买过施有产品不满意的地方；佳能还走访了没有买过施乐复印机的企业，询问他们没有购买的原因。结乐复印机的企业，询问他们没有购买的原因。结果，佳能发现了巨大的市场机会。果，佳能发现了巨大的市场机会。43n施乐出售的复印机价格昂贵，虽然速度和性能施乐出售的复印机价格昂贵，虽然

40、速度和性能都非常好，但即使是大型企业，往往也只能买都非常好，但即使是大型企业，往往也只能买得起一台。对于这些企业来说，施乐的复印机得起一台。对于这些企业来说，施乐的复印机可不是普通的办公设备，而是重要的固定资产可不是普通的办公设备，而是重要的固定资产投资。这些复印机都是大型的，只能放在公司投资。这些复印机都是大型的，只能放在公司的某个固定地点，工作方式被称为的某个固定地点，工作方式被称为“集中复印集中复印”。由于操作复杂，需要安排专人进行。由于操作复杂，需要安排专人进行管理管理和和操作。如果有人想要复印，就要不辞辛苦地前操作。如果有人想要复印，就要不辞辛苦地前往复印机前才行。如果公司在一个大楼

41、里办公往复印机前才行。如果公司在一个大楼里办公，大家就只好上上下下地爬楼梯。这种工作方，大家就只好上上下下地爬楼梯。这种工作方式不仅麻烦，而且保密性不好。式不仅麻烦，而且保密性不好。44n所有这些不便之处，都是源于施乐复印机的大型和昂所有这些不便之处，都是源于施乐复印机的大型和昂贵。佳能意识到，要想从施乐手中分得复印机市场，贵。佳能意识到，要想从施乐手中分得复印机市场，就要反其道而行，推出体积小、简单、无需专人操作就要反其道而行，推出体积小、简单、无需专人操作、价格便宜的复印机。佳能决定抢占这个更有发展前、价格便宜的复印机。佳能决定抢占这个更有发展前景的小型复印机市场。为此，佳能开发出了自己的

42、复景的小型复印机市场。为此，佳能开发出了自己的复印技术，率先造出了第一款小型办公和家用复印机产印技术，率先造出了第一款小型办公和家用复印机产品，但佳能没有马上在市场推出。它还需要解决一个品，但佳能没有马上在市场推出。它还需要解决一个重要的问题，那就是，如果佳能推出了类似产品，得重要的问题，那就是，如果佳能推出了类似产品，得到了市场认可，以施乐的资金和技术优势，它可以迅到了市场认可，以施乐的资金和技术优势，它可以迅速推出类似产品，立斩佳能于马下。速推出类似产品，立斩佳能于马下。45n佳能意识到，必须设法改变自己和施乐之间的力量佳能意识到，必须设法改变自己和施乐之间的力量对比。而要想做到这一点，就

43、要对比。而要想做到这一点，就要“有钱大家赚有钱大家赚”。于是，佳能去找其他的日本厂商：东芝、美能达、于是，佳能去找其他的日本厂商：东芝、美能达、理光等等，商谈合作的可能。经过佳能的努力，十理光等等，商谈合作的可能。经过佳能的努力，十来家日本企业结成了一个联盟。这些企业都从佳能来家日本企业结成了一个联盟。这些企业都从佳能那里购买生产许可证，同时针对施乐的那里购买生产许可证，同时针对施乐的“集中复印集中复印”，推广，推广“分散复印分散复印”概念，大举向小型化复印机概念，大举向小型化复印机市场发动集体进攻。于是，施乐的对手从佳能一家市场发动集体进攻。于是，施乐的对手从佳能一家一下子变成了十几家。一下

44、子变成了十几家。n这种企业联盟还创造出了佳能复印机行业领导者的这种企业联盟还创造出了佳能复印机行业领导者的地位。施乐过去的用户都是一些大企业，许多普通地位。施乐过去的用户都是一些大企业，许多普通人、非专业人员由于没有接触过复印机，从来就没人、非专业人员由于没有接触过复印机，从来就没有听说过施乐。看到佳能率先推出小型复印机以后有听说过施乐。看到佳能率先推出小型复印机以后，他们往往把佳能认作了复印机行业的老大。，他们往往把佳能认作了复印机行业的老大。46n在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施乐遭遇到了全方位的挑战和严重的挫折。乐遭遇到了全方位的挑战和严重的挫折。n从从19761976年到年到19811981年，施乐在复印机市场的份年，施乐在复印机市场的份额从额从82%82%直线下降到直线下降到35%35%。在其后的市场份额。在其后的市场份额争夺当中，施乐也曾经成功地从佳能手中夺争夺当中，施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分的市场份额，但施乐已经不可挽回取过部分的市场份额，但施乐已经不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者赶者而且，这种追赶还很吃力。而且，这种追赶还很吃力。47