大学课件：ch3内部环境.ppt

1、2013 Cengage Learning.All Rights Reserved.May not be copied,scanned,or duplicated,in whole or in part,except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.学习目标学习目标l1 1、解释公司为何需要研究和了解内部环境的内部环、解释公司为何需要研究和了解

2、内部环境的内部环境境l2 2、定义价值并讨论其重要性、定义价值并讨论其重要性l3 3、描述有形资源与无形资源之间的区别、描述有形资源与无形资源之间的区别l4 4、定义能力并讨论能力的开发、定义能力并讨论能力的开发l5 5、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准l6 6、解释如何通过价值链分析，识别公司在哪些环节、解释如何通过价值链分析，识别公司在哪些环节上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值l7 7、定义外包并讨论外包的原因、定义外包并讨论外包的原因l8 8、讨论识别公司内部的优势和劣势的重要性、讨论识别公司

3、内部的优势和劣势的重要性l9 9、讨论避免核心刚性的重要性、讨论避免核心刚性的重要性2013 Cengage Learning.All Rights Reserved.May not be copied,scanned,or duplicated,in whole or in part,except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.案例案例:赛

4、百味餐厅成功的基础赛百味餐厅成功的基础核心竞争力核心竞争力 19651965年，赛百味开了第一家店年，赛百味开了第一家店 现在，赛百味（现在，赛百味（SubwaySubway）在全球）在全球9898个国家个国家拥有近拥有近3500035000家店，家店，赛百味比麦当劳的店面还要多赛百味比麦当劳的店面还要多 赛百味聚焦于赛百味聚焦于“吃新鲜的吃新鲜的”、高质量的食、高质量的食物、持续的培训、顾客服务独有的非常规物、持续的培训、顾客服务独有的非常规位置的选择位置的选择 ，这些都是它的核心竞争力和，这些都是它的核心竞争力和获取竞争优势的基础，同时也是本章所强获取竞争优势的基础，同时也是本章所强调的主

5、要概念。调的主要概念。宏观环境宏观环境行业行业战略群组战略群组组织组织l内部环境分析的性质内部环境分析的性质l在一个用户偏好极易变化的世界中，用在一个用户偏好极易变化的世界中，用户的特征是在不断变化的，为满足用户户的特征是在不断变化的，为满足用户需求所需要的技术也在不断的发展之中。需求所需要的技术也在不断的发展之中。以外部因素为中心并不能为制定长期战以外部因素为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础。当外部环境处于多略奠定牢固的基础。当外部环境处于多变化状态时，公司本身的资源和能力可变化状态时，公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。因此，

6、用有能力做什么来定义企业，础。因此，用有能力做什么来定义企业，比用要满足什么需求来定义企业，可为比用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础战略的制定提供更为持久的基础。3.1 内部组织的分析内部组织的分析(Internal Organization,IO)l所谓企业内部环境是指企业内部影响企业发展的所谓企业内部环境是指企业内部影响企业发展的各种要素的总和。各种要素的总和。l 1 1 在新的竞争格局中，企业的竞争优势更多地来在新的竞争格局中，企业的竞争优势更多地来自企业内部自企业内部l 国际上众多的成功企业有着共同的特征，即企国际上众多的成功企业有着共同的特征，即企业以及企业

7、的资源、潜能，相对于复杂多变的环业以及企业的资源、潜能，相对于复杂多变的环境而言更具稳定性，企业拥有的独特资源和配置境而言更具稳定性，企业拥有的独特资源和配置资源的能力以及这二者的结合是企业获取持续竞资源的能力以及这二者的结合是企业获取持续竞争优势的源泉。因此，认清企业的资源和潜能，争优势的源泉。因此，认清企业的资源和潜能，为企业长期战略规划的制定提供了可能。为企业长期战略规划的制定提供了可能。l 2 2 通过企业内部资源和潜能的分析，掌握通过企业内部资源和潜能的分析，掌握企业竞争优势的来龙去脉。企业竞争优势的来龙去脉。l 企业的竞争优势是蕴涵在企业内部，不易企业的竞争优势是蕴涵在企业内部，不

8、易觉察。企业的内部分析就是要弄清企业的竞争觉察。企业的内部分析就是要弄清企业的竞争优势来自哪里，进而在战略管理中既要增强竞优势来自哪里，进而在战略管理中既要增强竞争优势，又要发挥竞争优势，促使企业获得稳争优势，又要发挥竞争优势，促使企业获得稳定的利润和持续的成长。定的利润和持续的成长。l内部分析的背景内部分析的背景l全球性思维模式全球性思维模式l企业对内部组织进行分析时，不应当依赖于某企业对内部组织进行分析时，不应当依赖于某一个国家、某一种文化或背景的前提假设一个国家、某一种文化或背景的前提假设 l考察企业创造出的资源组合以及异质性资源考察企业创造出的资源组合以及异质性资源和能力的组合和能力的

9、组合l理解如何运用杠杆原理利用企业的资源组合理解如何运用杠杆原理利用企业的资源组合l一个组织的核心竞争力创造和持续了它的竞一个组织的核心竞争力创造和持续了它的竞争优势争优势内部分析中能带来内部分析中能带来竞争优势和战略竞竞争优势和战略竞争力的组成部分争力的组成部分价值价值:由由一项产品一项产品的功能特的功能特性和顾客性和顾客愿意为之愿意为之支付的产支付的产品属性来品属性来衡量的衡量的内部分析中的挑战内部分析中的挑战l战略决策是非例行性的战略决策是非例行性的,具有伦理意义并且影响企业超具有伦理意义并且影响企业超额利润的获得额利润的获得l涉及识别、发展、分配并保护企业的资源、能力和核涉及识别、发展

10、、分配并保护企业的资源、能力和核心竞争力心竞争力l经理人在很多方面面临不确定性：经理人在很多方面面临不确定性：l新的专利技术新的专利技术l瞬息万变的经济和政治形势、社会价值观的转变及顾瞬息万变的经济和政治形势、社会价值观的转变及顾客需求的转移客需求的转移l环境环境 增加了复杂性增加了复杂性l组织内部冲突组织内部冲突l产生于企业决定开发什么样的核心竞争力以及如何开发时产生于企业决定开发什么样的核心竞争力以及如何开发时l竞争优势竞争优势(Competitive Advantage,CA)的的基础包括基础包括 l资源资源l创造组织能力的一些要素组合创造组织能力的一些要素组合l有形和无形有形和无形(见

11、教材表见教材表 3-2、3-3)l能力能力l企业核心竞争力的源泉和竞争优势的基石企业核心竞争力的源泉和竞争优势的基石l专门对资源进行组合来完成一项或一组具体的任务专门对资源进行组合来完成一项或一组具体的任务l核心竞争力核心竞争力l企业相对于竞争对手而拥有的竞争优势的来源企业相对于竞争对手而拥有的竞争优势的来源l将一个企业与它的竞争对手区分开将一个企业与它的竞争对手区分开 个性个性l企业的经济活动必须建立在自身的资企业的经济活动必须建立在自身的资源禀赋之上，所谓资源是指企业所控源禀赋之上，所谓资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。制或拥有的有效要素的总和。l（1 1）有没有机会可以更经济地使

12、用企业的有形资）有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的业务，或用相同源，即用更少的资源去完成相同的业务，或用相同的资源完成更多的业务活动。有形资源的优化重组的资源完成更多的业务活动。有形资源的优化重组可以实现这一目的。可以实现这一目的。l（2 2）有没有其他使用方式使现有资源的使用为企）有没有其他使用方式使现有资源的使用为企业带来更高的利润率。如通过资源重组或与他人建业带来更高的利润率。如通过资源重组或与他人建立战略联盟，甚至将部分资源出售以提高资产利润立战略联盟，甚至将部分资源出售以提高资产利润率。率。l（3 3）企业有形资源能否支持现行战略和未来的战）企业有形

13、资源能否支持现行战略和未来的战略实施，即战略实施中是否存在资源缺口，这一缺略实施，即战略实施中是否存在资源缺口，这一缺口有多大，通过何种方式弥补。口有多大，通过何种方式弥补。l 无形资源是指那些根植于企业的成长过程中、是无形资源是指那些根植于企业的成长过程中、是企业长期积累起来的、不易识别和量化的资产，如企业长期积累起来的、不易识别和量化的资产，如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利 版权、版权、商标、专有知识、商业机密等。商标、专有知识、商业机密等。l 企业的无形资源可以分为两大类：技术资源和声企业的无形资源可以分为两大类：技术资源和声誉资源。誉资源。

14、l与有形资源相比无形资源对企业的竞争优势更具影与有形资源相比无形资源对企业的竞争优势更具影响力。在全球化竞争中，企业的竞争优势更多地取响力。在全球化竞争中，企业的竞争优势更多地取决于知识产权、品牌、商誉、创新能力等无形资源。决于知识产权、品牌、商誉、创新能力等无形资源。由于无形资源更难被竞争对手所模仿和学习，企业由于无形资源更难被竞争对手所模仿和学习，企业更愿意将其作为企业能力和竞争优势的基础。更愿意将其作为企业能力和竞争优势的基础。l可持续竞争优势的四个具体标准可持续竞争优势的四个具体标准 l有价值的能力有价值的能力l稀有的能力稀有的能力l难以模仿的能力难以模仿的能力l不可替代的能力不可替代

15、的能力l衡量结果衡量结果l竞争无优势、竞争对等性、暂时的优势、可持续的竞争无优势、竞争对等性、暂时的优势、可持续的优势优势l业绩评价业绩评价l高于、低于、等于平均回报高于、低于、等于平均回报（Core Competence of the Core Competence of the CorporationCorporation）是管理学与经济学交叉融合的）是管理学与经济学交叉融合的理论成果，主要源于战略管理理论、经济学理理论成果，主要源于战略管理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论对持续竞争优势论、知识经济理论、创新理论对持续竞争优势之源与逻辑的探索。之源与逻辑的探索。l19901990年

16、，年，G.K.PrahaladG.K.Prahalad和和Gray HamelGray Hamel在在哈哈佛商业评论佛商业评论上发表的上发表的企业的核心竞争力企业的核心竞争力正式确立了它在管理学理论上的地位。该文的正式确立了它在管理学理论上的地位。该文的主要观点主要观点“企业核心竞争力是持续竞争优势之企业核心竞争力是持续竞争优势之源源”被广为接受和传播，并掀起围绕被广为接受和传播，并掀起围绕“企业核企业核心竞争力心竞争力”的研究高潮。的研究高潮。l核心竞争力是企业能力理论中的关键概念，企业核心竞争力是企业能力理论中的关键概念，企业能力理论主要源于现代企业理论的局限性和主流能力理论主要源于现代企

17、业理论的局限性和主流企业战略理论的缺陷。企业战略理论的缺陷。l1 1 在在现代企业理论现代企业理论中，企业作为一种行政性中，企业作为一种行政性协调机制、或一种契约组织，强调的是交易过协调机制、或一种契约组织，强调的是交易过程中的各种程中的各种“规则规则”，忽略了作为社会经济组，忽略了作为社会经济组织的企业所具有的织的企业所具有的“生产生产”特性。企业在其经特性。企业在其经营过程中，关注的是交易成本而非生产成本，营过程中，关注的是交易成本而非生产成本，这与现实生活不尽相符。这与现实生活不尽相符。l现代企业理论也无法有效解释现实企业活动中现代企业理论也无法有效解释现实企业活动中的一些重要现象，如企

18、业的过度负债问题。的一些重要现象，如企业的过度负债问题。l 企业战略理论风行于企业战略理论风行于2020世纪世纪6060年代末，到年代末，到8080年代初，迈克尔年代初，迈克尔波特（波特（Michael PorterMichael Porter）的竞）的竞争战略理论成为战略管理理论的主流，著名的争战略理论成为战略管理理论的主流，著名的“波特五种力量模型波特五种力量模型”（PorterPorters Five Forces s Five Forces ModelModel）是这一理论的核心。该理论主张企业根）是这一理论的核心。该理论主张企业根据其竞争者、购买者、供应者、替代者和潜在据其竞争者、购

19、买者、供应者、替代者和潜在进入者的情况确定自己的战略。波特对产业结进入者的情况确定自己的战略。波特对产业结构、企业产业行为（进入和退出）、进入构、企业产业行为（进入和退出）、进入/退出退出壁垒及相关理论的分析，较好地解释了企业应壁垒及相关理论的分析，较好地解释了企业应如何制定战略获取持续超额利润。如何制定战略获取持续超额利润。l（1 1）该理论将企业作为分析的基本单位，无）该理论将企业作为分析的基本单位，无法突破企业法突破企业“黑箱黑箱”的局限性。根据这一理论，的局限性。根据这一理论，企业的战略选择取决于企业与外部环境的作用企业的战略选择取决于企业与外部环境的作用情况，而不是企业自身的条件情况

20、，而不是企业自身的条件l（2 2）产业的特性与发展趋势及与相关企业的）产业的特性与发展趋势及与相关企业的关系是该理论关注的重点，企业成长的内部条关系是该理论关注的重点，企业成长的内部条件则分析甚少，由此得出的结论在指导企业实件则分析甚少，由此得出的结论在指导企业实践上缺乏可操作性。践上缺乏可操作性。l认为：与企业外部环境相比，企业内部条件对于认为：与企业外部环境相比，企业内部条件对于企业的竞争优势更具决定性作用；企业内部能力、企业的竞争优势更具决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键。其主要内容有：争优势的关键。

21、其主要内容有：l1.1.企业本质上是一个能力的集合体，是企业通企业本质上是一个能力的集合体，是企业通过对多种知识的长期学习与积累形成的，它与企过对多种知识的长期学习与积累形成的，它与企业的初始投入、追加投入、企业经历、员工特性、业的初始投入、追加投入、企业经历、员工特性、组织结构和企业文化等紧密相关，因而能力的形组织结构和企业文化等紧密相关，因而能力的形成有着明显的路径依赖性，即使拥有相同资源的成有着明显的路径依赖性，即使拥有相同资源的企业也不会形成相同的核心竞争力。这些能力决企业也不会形成相同的核心竞争力。这些能力决定企业能否有效协调、运用各种资源。定企业能否有效协调、运用各种资源。l2.2

22、.能力是企业分析的基本单元。一能力是企业分析的基本单元。一方面企业是多种能力的组合，而核方面企业是多种能力的组合，而核心竞争力是最关键的；另一方面，心竞争力是最关键的；另一方面，企业间的效率差别从根本上来说是企业间的效率差别从根本上来说是来自于能力的差别，企业能力能更来自于能力的差别，企业能力能更好地解释在同一行业中，为什么有好地解释在同一行业中，为什么有的企业能够在较长的时间内获得超的企业能够在较长的时间内获得超额收益，而有的企业则不能。额收益，而有的企业则不能。l3.3.企业核心竞争力是企业保持持续竞争优势企业核心竞争力是企业保持持续竞争优势的源泉。核心竞争力是企业的的源泉。核心竞争力是企

23、业的“技能源技能源”，通过其延展和发散，将其能量不断地扩散到通过其延展和发散，将其能量不断地扩散到企业经营的各领域（环节）和最终产品上，企业经营的各领域（环节）和最终产品上，从而使企业在保持对环境的良好适应性下，从而使企业在保持对环境的良好适应性下，为顾客源源不断地提供高用户价值的产品。为顾客源源不断地提供高用户价值的产品。l4.4.积累、保持、运用核心竞争力是企业长期积累、保持、运用核心竞争力是企业长期根本性战略。企业在市场竞争与发展中可以根本性战略。企业在市场竞争与发展中可以采取多种战略，但核心竞争力的培育与运用采取多种战略，但核心竞争力的培育与运用则是最根本的，这一战略是其它战略得以成则

24、是最根本的，这一战略是其它战略得以成功实施的基础。功实施的基础。l核心竞争力的概念核心竞争力的概念 ：企业获取、整合资源并形成：企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。具体而言，它是以企业技企业竞争优势的能力。具体而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策，生产制造、术能力为核心，通过企业战略决策，生产制造、市场营销、组织管理的相互作用，获取企业所必市场营销、组织管理的相互作用，获取企业所必须的各种资源，并进行有效整合，以开发企业的须的各种资源，并进行有效整合，以开发企业的独特产品和市场营销手段的能力，是企业在发展独特产品和市场营销手段的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资

25、产与知识的互补过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，这种体系是企业保持持续竞争优势的源泉。体系，这种体系是企业保持持续竞争优势的源泉。l（1 1）价值性。核心竞争力特别有助于实现）价值性。核心竞争力特别有助于实现用户看重的价值，只有那些能为顾客提供用户看重的价值，只有那些能为顾客提供根本性效用的技能才称得上是核心竞争力。根本性效用的技能才称得上是核心竞争力。本田公司能为顾客提供省油、易发动、噪本田公司能为顾客提供省油、易发动、噪音低、加速快、振动小的优质汽车。音低、加速快、振动小的优质汽车。l（2 2）异质性。企业核心竞争力必须是独树）异质性。企业核心竞争力必须是独树一帜的，是企业在

26、长期的经营实践中以特一帜的，是企业在长期的经营实践中以特有的方式，沿着特别的路径积累而成的，有的方式，沿着特别的路径积累而成的，是企业个性化发展的产物，这一特性使一是企业个性化发展的产物，这一特性使一个企业不可能单纯依靠模仿其它企业来构个企业不可能单纯依靠模仿其它企业来构建自身的核心竞争力，核心竞争力一旦形建自身的核心竞争力，核心竞争力一旦形成，就会成为企业竞争差异化的源泉，与成，就会成为企业竞争差异化的源泉，与竞争对手产生质的差别。竞争对手产生质的差别。l（3 3）扩展性。核心竞争力是企业的）扩展性。核心竞争力是企业的“能力源能力源”，能通过发散作用将能量源源不断地扩展到企业的能通过发散作用

27、将能量源源不断地扩展到企业的最终产品上，从而衍生出一系列新产品和新服务，最终产品上，从而衍生出一系列新产品和新服务，为企业进入新的经营领域提供基石，不断地为企为企业进入新的经营领域提供基石，不断地为企业创造新的商机，如业创造新的商机，如CannonCannon公司利用其光学镜片、公司利用其光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，成成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，成功地进入复印机、照像、成像、扫描仪、传真机功地进入复印机、照像、成像、扫描仪、传真机等等2020多个领域。多个领域。l（4 4）价值可变性。核心竞争力一旦形成，就）价值可变性。核心竞争力一旦形成，就具有相对的稳定性，

28、但这并不表明它是一成不具有相对的稳定性，但这并不表明它是一成不变的。随着市场竞争格局的变化、技术的进步，变的。随着市场竞争格局的变化、技术的进步，企业核心竞争力在被他人学习、模仿的过程中企业核心竞争力在被他人学习、模仿的过程中会演变成该行业企业普遍掌握的能力，如会演变成该行业企业普遍掌握的能力，如“用用户界面友好户界面友好”在在2020世纪世纪8080年代是苹果公司的核年代是苹果公司的核心竞争力，到目前，这一能力已成为软件厂商心竞争力，到目前，这一能力已成为软件厂商所必备的基本能力。核心竞争力一经成为企业所必备的基本能力。核心竞争力一经成为企业普遍掌握的基本能力时，其价值就发生很大变普遍掌握的

29、基本能力时，其价值就发生很大变化，已不再是企业竞争优势的源泉。化，已不再是企业竞争优势的源泉。l企业核心竞争力既表现在企业产业技术方面，也企业核心竞争力既表现在企业产业技术方面，也表现在企业组织管理方面。表现在企业组织管理方面。lNECNEC的数字技术，特别是超大规模集成电路的数字技术，特别是超大规模集成电路(VLSI)(VLSI)和系统集成技术是公司的立足之本，而其能从盟和系统集成技术是公司的立足之本，而其能从盟友那里学习、消化和吸收先进工艺和技术精华则友那里学习、消化和吸收先进工艺和技术精华则主要是因为其独特的管理协调协作活动的能力；主要是因为其独特的管理协调协作活动的能力；lSonySo

30、ny公司凭借微型化电子产品的设计和制造优势，公司凭借微型化电子产品的设计和制造优势，开发并主宰了诸如袖珍收音机、袖珍光盘唱机、开发并主宰了诸如袖珍收音机、袖珍光盘唱机、袖珍随身听、袖珍电视机、袖珍笔记本电脑、袖袖珍随身听、袖珍电视机、袖珍笔记本电脑、袖珍摄像机等产品的巨大市场，同时也正是它所具珍摄像机等产品的巨大市场，同时也正是它所具有的特殊管理和协调技能，使其能构思、设计和有的特殊管理和协调技能，使其能构思、设计和制造出高超质量微型家用电子产品。制造出高超质量微型家用电子产品。lCanonCanon公司在光学、影像和微处理器方面的技公司在光学、影像和微处理器方面的技术使其占领着照相机、图像扫

31、描仪、复印机和术使其占领着照相机、图像扫描仪、复印机和打印机等产品的市场优势，而其锐意改革、不打印机等产品的市场优势，而其锐意改革、不断创新的创业精神和注重对电子技术的开发与断创新的创业精神和注重对电子技术的开发与积累，是其在积累，是其在2020世纪世纪8080年代能成功大规模进入年代能成功大规模进入办公自动化设备和电子医疗设备领域的重要原办公自动化设备和电子医疗设备领域的重要原因；因；l海尔公司独特的企业文化和强大的市场营销能海尔公司独特的企业文化和强大的市场营销能力同其产品相比更为企业界人士和管理研究者力同其产品相比更为企业界人士和管理研究者们所关注。们所关注。l价值链分析价值链分析l主要

32、活动主要活动l包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务服务，市场营销及销售，外部服务，市场营销及销售，外部内部物流，运内部物流，运营营l辅助活动辅助活动l为主要活动提供必要的支持为主要活动提供必要的支持l包括企业基础设施，人力资源管理，技术开发，包括企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购采购基本的价值链基本的价值链Outsourcingl从外部供应商那里购买一种可创造价值的服务从外部供应商那里购买一种可创造价值的服务l有效的外包可以使企业提高灵活性，降低风险，有效的外包可以使企业提高灵活性，降低风险，并减少它们的投资资本量并减少它们的投资资本量l

33、发展趋势不断加快发展趋势不断加快l当企业无法创造价值或进行与竞争者相比具有劣当企业无法创造价值或进行与竞争者相比具有劣势的活动时必须外包势的活动时必须外包l带来的问题带来的问题l通常与创新能力的缺失和工作职位的减少有关通常与创新能力的缺失和工作职位的减少有关l企业必须认清自己的优势和劣势企业必须认清自己的优势和劣势l企业需要合适的资源和能力来制定合理的战略，并企业需要合适的资源和能力来制定合理的战略，并为顾客和其他利益相关者提供价值和回报为顾客和其他利益相关者提供价值和回报l工具工具(I.e.外包外包)能够帮助企业集中精力使核心竞争力能够帮助企业集中精力使核心竞争力量成为竞争优势的来源量成为竞争优势的来源l核心竞争力有潜力成为核心刚性核心竞争力有潜力成为核心刚性l核心竞争力不再具有竞争优势，企业对其过分强调会核心竞争力不再具有竞争优势，企业对其过分强调会变成一种劣势变成一种劣势l外部环境和事件会影响企业的核心竞争力外部环境和事件会影响企业的核心竞争力