大学精品课件：组织讲议.ppt

1、安洪陈1管理学管理学 华东理工大学华东理工大学 商学院商学院 陈洪安陈洪安 教授教授安洪陈2引言引言:组织组织逻辑与设计逻辑与设计1、平面与立体 的关系 2、结构与功能的联系3、静态与动态的关系4、分析比较，纵横联系安洪陈3 分工/协作 效率 部门化 权利/责任 公平/秩序 层级化出发点出发点本质本质核心核心组织组织目标目标安洪陈4典型组织实例大型交响乐团的例子更具启发性。在大的交响乐团中，可能会有几百名乐手共同演奏。根据传统的组织理论，就应该需要几个副总指挥和大约6个专业指挥。而实际上呢？一个乐队只有一名总指挥，每个乐手都直接面对他表演，而无需通过任何中介。每位乐手都是高水平的专家，是真正的

2、艺术家。安洪陈5 团队中有4种人员：能力型 高能力和低忠诚度的“猴子猴子”；忠诚型 低能力和高忠诚度的“马马”；厮混型 能力和忠诚度都很低的“猪猪”；理想型 高能力和高忠诚度的“主人翁主人翁”。设计融入团队；分散压力安洪陈6在团队中，受欢迎的人员有4种类型：黄牛型：尽职尽责，任劳任怨，沉默寡言，但工作 效率高；老虎型：具有主见，积极主动，富有创造力；海豚型：知道如何在做好工作的同时处理好同 事间的关系；蜜蜂型：勤勤恳恳，不多说废话。安洪陈7不受欢迎的人员有5种类型：孔雀型：骄傲自满，目中无人，好大喜功，过分张扬，其结果是“失道者寡助”；黄蜂型：阴险狡猾，搬弄是非，爱打小报告，冷不丁还会“蛰”人

3、；泥鳅型：投机取巧，大事做不来，小事又不愿做，能懒就懒，能躲就躲；鹦鹉型：有主见，善于思考，能说会道，但做事不主动，执行能力差；懒熊型：被动，懒惰，缺少主见。安洪陈8 一、组织设计的基本理念 二、组织结构设计基础 三、常见的组织结构形式 四、组织变革与组织文化安洪陈9组织理论组织结构学组织行为学静态结构研究动态行为研究建立高效的组织结构n组织设计(静态的组织)建立合理的组织行为安洪陈10引例引例:张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。一年后，张

4、明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。这时店主张明面前出现了新的问题如何调度的问题。过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题：能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？安洪陈11一、组织设计的基本理念一、组织设计的基本理念 一个精心设计的组织架构（Architecture）可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。没有一种绝对美好的结构：会带来新的问题，看利弊大小 组织结构的动态性：轻易大动干戈都会带来很多问题安洪陈12相关概念1.组织：由两个或两个以上的个人组成的、具有明确目的和系统性

5、结构的实体。2.组织结构：描述组织的框架体系。组织各部分排列顺序、空间位置、结合方式、隶属关系3.组织设计：对组织结构的设立或变革构成要素（1）共同目标;（2）协作意愿;（3）信息沟通。安洪陈13组织工作的含义及内容 组织工作（organizing）产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。组织工作首先必须明确实现目标所必需的各种活动并加以分类；其次，将这些活动进行组合，以形成可以管理的部门或单位；在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者；最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。安洪陈14对组织的不同认识古典组织理论：结构论认为：组织是为了达

6、到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人而构成的人的集合。的集合。组织行为学理论：行为论认为：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。现代组织理论：系统论认为：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。然影响其他子系统和整个系统的工作。安洪陈15几种现代组织结构理论 1.权变组织

7、结构理论 其基础是把整个系统看成是一个开放的动态系统，管理者必须根据情况的变化不断对组织结构进行调整。2.环境决定结构理论 70年代出现了三个以社会学为基础的新的组织结构理论。分别是总体生态理论、资源依赖理论和制度理论。3.经济学组织结构理论 20世纪80年代和90年代，经济学领域对组织理论作出了很大贡献。主要包括了三个理论：代理理论、交易费用理论和比较优势理论。4.明兹伯格的五字组织理论 5.流程再造的组织理论 安洪陈16组织的系统观 组织组织 组织是一个稳定的、正式的社会结构，它从组织是一个稳定的、正式的社会结构，它从周围环境接受资源并且对资源进行处理从而周围环境接受资源并且对资源进行处理

8、从而生产出产出。生产出产出。输出到环境输出到环境组织组织生产过程生产过程来自环境的输入来自环境的输入安洪陈17系統的概念 一個系統是一組交互作用的單元，而它們要求來自環境的輸入，以及改變這些輸入並對外在環境輸出。環境原始材料人員資訊資源財政資源產品服務次級系統輸入轉化過程輸出疆界延展生產、維持調適、管理疆界延展開放系統及其次級系統安洪陈18超人来自外星人：个体能力强大到极限蜘蛛人文弱中学生：因结网而使个体的能力得到极大的释放；网络是一种自然的力量。从追求“超自然力”到整合、顺应“自然力”从从 Superman 超人到超人到 Spiderman 蜘蛛人蜘蛛人安洪陈19勒庞与他的勒庞与他的乌合之众

9、乌合之众 1.作者简介作者简介 古斯塔夫古斯塔夫勒庞勒庞安洪陈20 勒庞（勒庞（18411931)法国著名社会心理法国著名社会心理学家。他自学家。他自1894年始，写下一系列社会年始，写下一系列社会心理学著作，以本书最为著名，被翻译心理学著作，以本书最为著名，被翻译成近二十种语言，至今仍在国际学术界成近二十种语言，至今仍在国际学术界有广泛影响。有广泛影响。安洪陈21 勒庞认为，现代生活逐渐以群体的勒庞认为，现代生活逐渐以群体的聚合为特征，在聚合为特征，在乌合之众乌合之众一书中，一书中，他指出，个人一旦进入群体中，他的他指出，个人一旦进入群体中，他的个性便淹没了，群体的思想占据统治个性便淹没了，

10、群体的思想占据统治地位，而群体的行为表现为无异议、地位，而群体的行为表现为无异议、情绪化和低智商。情绪化和低智商。安洪陈22二、组织结构设计1.幅度与层次2.部门划分与职责确定3.权力的配置组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。哈罗德孔茨（Harold Koontz)安洪陈23组织系统图 组织系统图是描述组织中所有部门以 及部门之间关系的框图。图中的方框表示各种管理职务国相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框连接，表明了 各种管理职务或部门在组织结 构中 的地位以及他们之 间的相

11、互关系。总经理人事部经理财务部经理研发部经理生产部经理销售部经理职员职员职员助理经理安洪陈241.幅度与层次管理幅度：亦称管理跨度，指一名上级主管领导直接管理的下级人数。由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理跨度。安洪陈25q影响管理幅度的因素q（1）管理素质：管理者与被管理者的素质q（2）管理内容：包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少。q（3）管理条件：助手配备、信息处理设备的先进程度。q（4）管理层次：层次越高，跨度应越小。q（5）管理环境：管理环境的变化速度、频度及程度。安洪陈26管理层次：是按照统一领导、分级管理原则，将组织系统

12、划分为若干等级。一般分为三个层次：高级管理层。制定战略规划协调和控制。中级管理层。将决策、规划具体化，传递并执行。基础管理层。组织作业，使决策付诸实施。安洪陈27幅度与层次幅度：4；操作人员4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人员4096管理者：585管理层次与管理跨度的权衡管理层次与管理跨度成反比例关系管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越多安洪陈28按照管理层次与管理幅度的设置情况，管理组织结构分为高型结构和扁型结构。在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成

13、为扁型结构。高型组织结构 扁型组织结构 安洪陈29图11是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2个人。其中612个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。安洪陈30是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构，如XX部 XX科 XX组 XX 分部

14、等2.部门划分与职责确定l部门划分l职位、职责与职权职位：明确责任和权力以及相互关系职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。包括决策权、指挥权等职责：某项职位应该完成某项任务的责任职位职责和职权应相对应，职权不足和过大，都会带来弊端，职权不足，则难以履行职责，职权过大，就会造成滥用职权。亚当斯密通过对大头针制造过程的分工形象化地加以了说明：大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长拉直切断削尖压制标准头做头摆放抛亮包装如果由一个人来完成所有工序每天最多生产20多支，而如果10个人进行分工完成上述工作每天可以生产48000支，即每人每天生产4800支。安洪陈31l集权 权力在较高管理层次

15、的集中l分权 权力在较低管理层次的分散p制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力p工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的权力部分授给下级。p授权与制度分权的区别：p 制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回安洪陈32集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。亨利法约尔集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但

16、运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出安洪陈33l影响集权与分权的因素l组织规模l权力的重要性l管理者的能力l组织环境l组织形成的历史、所处的发展阶段、政治经济环境、控制手段是否完善安洪陈34企业组织机构的形式企业组织机构的形式 合理的企业组织机构，从纵向看，应该是形成一个统一的、自上而下的、领导自如的指挥系统；从横向看，应该是各部门、各环节密切配合的协作系统，这样可以使企业形成一个有机的整体。企业组织机构的形式，应与行业的特点、企业规模的大小、生产技术特点、市场需求变化、企业管理的水平相适应。安洪陈35 组织设计是在组织诞生之前的活动。新组织的建立或现有组织的变革都需要进

17、行组织设计。组织设计的目的，是把现有单个人的力量组织起来，为他们设计合适而又有效的岗位和工作，以便有效地达到组织规定的目标和任务。现代企业组织设计包含如下内容：（一）决策系统的设计 决策的组织系统设计，主要是指领导制度的设计和咨询组织的设计。（二）指挥系统的设计 指挥系统是以厂长（经理）为首的各级生产经营单位及其行政负责人所组成的垂直形态的管理组织系统。组织设计的内容组织设计的内容安洪陈36（三）参谋系统的设计 参谋组织系统是由各职能部门或参谋机构及其负责人组成的水平形态的管理组织系统。（四）执行系统、监督系统、反馈系统的设计 安洪陈37 一个企业是否表现出色，是否可持续发展，不是看企业的领导

18、人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩。反之，则让优秀的员工做出平凡的业绩。112 还是1+12的原因 根本原因就是在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协调关系的差异。安洪陈38三、典型的组织结构类型 直线型 职能型 事业部制 矩阵型 安洪陈39直线型组织结构业务部门业务部门业务部门厂长（经理）安洪陈40直线型组织结构优缺点：优点：结构简单，权力集中、责权分明、上下级关系明确、决策迅速，命令统一缺点：缺乏横向联系，要求主管人员通晓多种技能亲自处理各种业务，当企业规模大、业务多、技术高时，管理者难以应付适用范围：劳动

19、密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。安洪陈41直线制是最简单的形式。例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。在大型企业组织中，这种结构形式难以有效运作。但美国的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、阿肯色州都设有小型工厂。总部设在北卡罗来纳州的查路特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层次。这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公司。安洪陈42职能型组织

20、结构业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门经理安洪陈43职能型结构的优缺点优点：1.专业化和效率;2.易于进行例外管理;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:1.多重领导妨碍统一指挥；2.追求职能目标而忽略全局利益;3.没有一项职能对最终结果负全责;4.部门间沟通困难。安洪陈44生产销售财务 A A产品事业部产品事业部生产销售财务计划计划人力资源人力资源营销营销财务财务事业部制组织结构（斯隆模式：集中政策，分散经营）R&DB B产品事业部产品事业部C C产品事业部产品事业部D D产品事业部产品事业部总裁总裁安洪陈45事业部制组织结构优缺点：优点：提高了管理的灵活性与适应性，对环境变

21、化能迅速做出反应；高层管理者可集中精力制定战略决策和长远规划；各事业部独立经营、核算，发挥了主动性；有利于培养人才缺点：事业部管理人员要求高，管理者增加，成本提高，易造成各自为战，不利于企业整体利益适用范围：规模化企业经营单位，权力科学分配，职权与责任明确界定，考核指标多元化。安洪陈46矩阵式组织结构项目A项目B项目C 职能部门职能部门职能部门职能部门上级主管安洪陈47矩阵式结构的优缺点 优点：各职能部门间密切配合，互通信息，共同决策，协调地执行任务机动灵活，增强组织的应变能力集中有关专业人员，有利于发挥他们的创造性 缺点：项目经理和职能经理易于产生权力之争放弃统一指挥的原则,下属适应困难模糊

22、性增加,导致协调成本增加 适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业安洪陈48几种主要类型的组织结构的比较几种主要类型的组织结构的比较 组织结构特点组织结构的缺陷适用企业类型直线结构1命令统一2权责明确3组织稳定1缺乏横向联系2权力过于集中3对变化反应慢小型组织简单环境职能结构1高专业化管理2轻度分权管理3培养选拔人才1多头领导2权责不明专业化组织直线职能结构1命令统一2职责明确3分工清楚4稳定性高5积极参谋1缺乏部门间交流2直线与参谋冲突3系统缺乏灵敏性大中型组织事业部结构1有利于回避风险2有利于锻练人才3有利于内部竞争4有利于加强控制5有利于专业管理1需要大量管理人员2企业

23、内部缺乏沟通3资源利用效率低大中型、特大型组织分权结构1权责一致2自我管理3中度分权1分权不彻底2沟通效率低3素质要求高高度规模集中型组织矩阵结构1密切配合2反应灵敏3节约资源4高效工作1双重性领导2素质要求高3组织不稳定协作性组织复杂性组织安洪陈49 组织变革的动因组织变革的动因 组织变革的过程与方法组织变革的过程与方法 组织变革的阻力和克服组织变革的阻力和克服 组织变革的诊断组织变革的诊断 组织发展的趋势组织发展的趋势 四、组织变革安洪陈50 组织变革的动因安洪陈511 1 传统科层组织之弊传统科层组织之弊 p 分工过细分工过细p 无人对整个过程负责，无人对整个过程负责，缺乏全过程服务意识

24、。缺乏全过程服务意识。p 组织机构臃肿，官僚习组织机构臃肿，官僚习 气严重。气严重。p 员工技能单一，适应性员工技能单一，适应性 不强。不强。安洪陈522 2 组织变革的概念组织变革的概念安洪陈533 3 组织变革的目标组织变革的目标 3、提高组织的社会责任、提高组织的社会责任2、提高组织的工作绩效、提高组织的工作绩效 1、提高组织适、提高组织适 应环境的能力应环境的能力安洪陈54 比你的竞争对手更快学习的能力可能是组织惟一比你的竞争对手更快学习的能力可能是组织惟一的持久性的竞争优势。的持久性的竞争优势。【英英】阿里阿里德德格斯格斯 每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，每一个组织，不论是

25、具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革，才还是各种政府机构，都需要不断地进行变革，才能保持旺盛的生命力，不断地取得进步。能保持旺盛的生命力，不断地取得进步。【英英】伯纳德伯纳德伯恩斯伯恩斯 大师睿智大师睿智安洪陈554 4 组织变革的动因组织变革的动因24组织内部条件的变化组织内部条件的变化3组织成员的期望与实际情况的差异组织成员的期望与实际情况的差异1组织外部条件的变化组织外部条件的变化安洪陈56 组织变革的动因组织变革的动因 组织变革的过程与方法组织变革的过程与方法 组织变革的阻力和克服组织变革的阻力和克服 组织变革的诊断组织变革的诊断 组织发展的趋势组织发展的趋势

26、 目 录安洪陈57 组织变革的过程与方法安洪陈581 1 组织变革的过程组织变革的过程4打破平衡变革巩固诊断阻力转换评价制度化推广组织变革过程和变革问题组织变革过程和变革问题过过程程问问题题安洪陈592 2 组织变革的具体步骤组织变革的具体步骤确定变革问题组织诊断提出方案选择方案制订计划实施计划评价效果反馈安洪陈603 3 组织变革的方法组织变革的方法24权力分配法权力分配法三种类型：单方面权力、权力分享、权力授予三种类型：单方面权力、权力分享、权力授予3态度行为改造方法态度行为改造方法 这种方法的倡导只有态度和行为发生改变，这种方法的倡导只有态度和行为发生改变，组织成员才会支持和积极参与变革

27、。组织成员才会支持和积极参与变革。1四因素依赖方法四因素依赖方法任务、技术、结构、人员任务、技术、结构、人员安洪陈614 4 组织变革的方式组织变革的方式 p 按照变革的程度按照变革的程度，变革方式分为量变式和质变式。，变革方式分为量变式和质变式。p 按照变革的对象按照变革的对象，变革方式分为正式关系式、非正式，变革方式分为正式关系式、非正式关系式和人员式。关系式和人员式。p 按照变革的力量来源不同按照变革的力量来源不同，变革可以分为主动思变式，变革可以分为主动思变式和被动应变式。和被动应变式。p 按照变革的进程按照变革的进程，变革可以区分为突变式和分段发展，变革可以区分为突变式和分段发展式。

28、式。安洪陈624 4 组织变革的方式组织变革的方式 p 按照变革方案的形成按照变革方案的形成，变革可以分为强制式、民主，变革可以分为强制式、民主式和参与式三种式和参与式三种p 按照变革的起点按照变革的起点，变革可以区分为自上而下式、自，变革可以区分为自上而下式、自下而上式和上下结合式。下而上式和上下结合式。组织在选择变革方式时，需要本着权变与适用组织在选择变革方式时，需要本着权变与适用的原则，还必须根据所处的具体形势条的原则，还必须根据所处的具体形势条件而采用相应的组织变革方式。件而采用相应的组织变革方式。安洪陈63 组织变革的动因组织变革的动因 组织变革的过程与方法组织变革的过程与方法 组织

29、变革的阻力和克服组织变革的阻力和克服 组织变革的诊断组织变革的诊断 组织发展的趋势组织发展的趋势 目 录安洪陈64 组织变革的阻力和克服安洪陈651 1 组织变革的阻力组织变革的阻力 社会方面社会方面人们在工作中会形成多样的人们在工作中会形成多样的 非正式人际关系；小群体的力量；非正式人际关系；小群体的力量；组织中的科层结构本身。组织中的科层结构本身。组织方面组织方面 管理层缺乏热情；缺乏相应的组织管理层缺乏热情；缺乏相应的组织结构或管理制度结构或管理制度；不注重组织；不注重组织文化的重塑文化的重塑 个人方面个人方面 不安全感；失败感；利益调整；不安全感；失败感；利益调整；风险感；习惯价值观的

30、冲突；风险感；习惯价值观的冲突；认识、能力和资源不足认识、能力和资源不足安洪陈662 2 消除阻力的方法消除阻力的方法 消除组织消除组织变革中阻变革中阻力的主要力的主要方法方法 p 宣传教育宣传教育p 让成员参与让成员参与 p 加强培训加强培训 p 大胆起用人才大胆起用人才 p 必要的妥协必要的妥协 p 压制压制p 高层管理部门的支持高层管理部门的支持安洪陈67 组织变革的动因组织变革的动因 组织变革的过程与方法组织变革的过程与方法 组织变革的阻力和克服组织变革的阻力和克服 组织变革的诊断组织变革的诊断 组织发展的趋势组织发展的趋势 目 录安洪陈68 组织变革的诊断安洪陈69决策失误决策失误

31、沟通不灵沟通不灵业绩不佳业绩不佳缺乏创新缺乏创新1 1 需要组织变革的征兆需要组织变革的征兆安洪陈702 2 组织诊断的程序组织诊断的程序明确诊断的职责收集所需的资料寻找变革的对象拟出变革的方案确定和改进方案安洪陈713 3 组织诊断的手段组织诊断的手段 p 组织情况调查表组织情况调查表p 职位说明书职位说明书 p 组织结构图组织结构图p 组织手册组织手册 主要包括：职位名称、职责和必须主要包括：职位名称、职责和必须履行的主要任务及其要求、委任给履行的主要任务及其要求、委任给该职位的各种权力范围、该职位的该职位的各种权力范围、该职位的上级职位和下属职位、该职位与组上级职位和下属职位、该职位与组

32、织中其他职位之间的关系、该受聘织中其他职位之间的关系、该受聘者应具备的条件的说明。者应具备的条件的说明。在组织手册中将组织结构图、在组织手册中将组织结构图、职位说明书结合起来说明组织职位说明书结合起来说明组织结构和组织关系、命令链上的结构和组织关系、命令链上的各个直线的职责和权力范围及各个直线的职责和权力范围及相互关系、各个参谋权力的协相互关系、各个参谋权力的协 助层次和直接对象及相互关系。助层次和直接对象及相互关系。安洪陈724 4 组织诊断的内容组织诊断的内容安洪陈73 组织变革的动因组织变革的动因 组织变革的过程与方法组织变革的过程与方法 组织变革的阻力和克服组织变革的阻力和克服 组织变

33、革的诊断组织变革的诊断 组织发展的趋势组织发展的趋势 目 录安洪陈74 组织发展的趋势安洪陈75 p 高速企业高速企业p 组织结构偏平化组织结构偏平化 p 组织运行柔性化组织运行柔性化p 组织运行分立化组织运行分立化p 组织的网络化组织的网络化未来的组织将面临以下发展趋势 p 组织边界模糊化组织边界模糊化p 组织协作团体化组织协作团体化 p 组织管理人本化组织管理人本化p 建立学习型组织建立学习型组织 安洪陈76拓展练习：叉手拓展练习：叉手活动目的：活动目的：演示强迫性的改变可能引起的不自在和随之而来的抵触情绪。操作程序：操作程序：请小组成员按照平时的习惯双手交叉握在一起。相关讨论：相关讨论：

34、1、当手指采取与平时不同的习惯姿势时，你们有没有觉得异样或不自在？为什么？2、为了减轻这种对改变的抵触情绪，我们应当采取什么样的技巧？我的设想：我的设想：游戏继续，请你按照你所不习惯的叉手动作连续做20遍，而后请准备好最后再做一遍叉手动作（随便哪只手在上面）请问：有多少人改变了刚才的叉手习惯？这说明了什么？（习惯是可以改变）怎样去改变？有意识的去练习思想上的接受，行动上的参与右手拇指在上，属于右脑发达，即创造性思维比较强！是属于理性的管理型的人。左手拇指在上，属于左脑发达，即逻辑性思维比较强！是属于感性的操作型的人。安洪陈77五、组织五、组织文化文化 组织文化是一种“团体经验的学学得得产物”是

35、某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。安洪陈78文化与行为例1：当你在远郊的高速公路上高速行驶时，突然碰到前面一个十字路口的红灯，而周围没有人，此时你会怎么办？一般有三种情况：有的人会毫不犹豫停下来地等候红灯，因为他们认为应该遵守法规，而不能因为没有人而去违反法规有的人则会先停下来,但在红灯还没有转成绿灯时他就会不耐烦地闯红灯有的人则会毫不停留地闯红灯，因为他们不愿为遵守规则而遵守规则。安洪陈79v第一种情况是通常在制度较完善的体制下发生的行为，当制度成为人们行为规范的准则时，

36、并不会因为暂时失去监督而违反制度，所以人们较为理性，一切都按制度办事；v第二种情况是既讲究制度的原则性又讲究制度的灵活性，它的指导原则通常是我们所说的“权变”理论，在中国我们可以说是“中庸”之道；v第三种情况更加强调灵活性，制度可以根据情况的需要而即时调整。正如我们所说的，这三种行为方式在不同的环境下各有优劣，但足以说明文化对人们行为的影响。对企业文化的认识安洪陈80 辞海：人类社会历史时间过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义：社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构 物质财富：设施、建筑等 精神财富：自然科学、社会科学、宗教 价值观是基本假设和信念的表现形式 英文：耕种、居住、

37、练习、注意、敬神 美国传统词典：人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切生产活动、思维活动的本质特征总和文化的相关定义安洪陈81组织文化水平线水平线基本假设基本假设表达的价值表达的价值表现的文化表现的文化表现的文化表现的文化冰山冰山洋蔥洋蔥表达的价值表达的价值基本假设基本假设安洪陈82文化作为正态分布 法国文化法国文化美国文化美国文化规范和价值观规范和价值观安洪陈83文化与对文化的偏見法国文化法国文化美国文化美国文化规范和价值观规范和价值观美国人怎樣看法国人？傲慢炫耀阶层分明感情丰富法国人怎么看美国人？天真进攻性強沒有原則工作狂安洪陈84西方文化中国文化权力差距小权

38、力差距大个人主义集体主义中西方文化价值对比：文化差异安洪陈85不同国家的企业文化日本的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫水原的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要切腹自杀，幸好亲人及时抢救，水原没有死成。正当水原悲伤之时，从公司却传来好消息：水原的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了水原的落选。正当水原一家人欣喜若狂之时，从公司又传来消息：水原被公司除了名。原因很简单，公司老板说：“如此小的挫折都受不了，这样的人在公司是成不了大事的。”同样的事件发生在美国、德国中国结果又如何呢?安洪陈86不同国家的企

39、业文化美国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫汤姆的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要举枪自尽，幸好亲人及时抢救，汤姆没有死成。正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消息：汤姆的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了汤姆的落选。正当汤姆一家人欣喜若狂之时，美国各大洲的知名律师都来到汤姆的家中，他们千方百计地鼓动汤姆到法院告这家公司，声称需支付巨额的精神赔偿，并自告奋勇充当汤姆的 律 师。.安洪陈87不同国家的企业文化德国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者

40、。发榜这天，一个叫萧恩的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便想跳河自杀，幸好亲人及时抢救，萧恩没有死成。正当萧恩悲伤之时，从公司却传来好消息：萧恩的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了萧恩的落选。正当萧恩欣喜若狂之时，萧恩的父母却坚决反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由不容置疑：这家公司工作效率 如 此 差 劲，进 入 这 家 公 司 对 人 的 成 长 毫 无 益 处安洪陈88不同国家的企业文化中国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫志强的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便想悬梁自尽，

41、幸好亲人及时抢救，志强没有死成。正当志强悲伤之时，从公司却传来好消息：志强的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了志强的落选。正当志强欣喜若狂之时，志强的父母来到公司，一看到公司老板便跪了下来，他们含泪说“多亏你救了我儿子，我们 家 世 世 代 代 感 谢 你 的 大 恩 大 德！”.安洪陈89(三三)企业文化形成模型企业文化形成模型 创业者哲学创业者哲学企业家精神企业家精神新的企业新的企业领导更换领导更换核心团队核心团队理念融入理念融入价值观的价值观的融合冲突融合冲突形成企形成企业文化业文化高层管理人高层管理人员行为化员行为化企业文化企业文化运作机制运作机制招聘选招聘选拔标准拔标准新

42、的核心新的核心价值形成价值形成安洪陈90信仰信仰religionreligion行为模式行为模式behaviorbehavior价值观价值观valuevalue精神口号精神口号sloganslogan(四四)企业文化的发展阶梯模型企业文化的发展阶梯模型SVBRSVBR 潜在文化潜在文化不认同不认同部分认同共同认同精神纲领绝对忠诚安洪陈91 1.1.知识培训知识培训“知知”-知识更新、知识水平知识更新、知识水平 2.2.技能培训技能培训“会会”-培训技术、能力本领培训技术、能力本领 3.3.思维培训思维培训“创创”-思维方式、创造思维思维方式、创造思维 4.4.观念培训观念培训“适适”-转变观念抛弃旧思想转变观念抛弃旧思想 5.5.心理培训心理培训“悟悟”-开发潜能、适应社会开发潜能、适应社会91(五五)学习内容的五个层次学习内容的五个层次安洪陈92 思维主宰意识思维主宰意识意识指挥行为意识指挥行为行为行为培养习惯培养习惯习惯造就性格习惯造就性格性格决定命运。性格决定命运。92思思 维维习惯习惯行为行为意识意识性格性格历史历史传统传统文化文化(六六)学习的学习的新模型新模型