系统成本精细化提升方案.pptx

1、系统成本精细化提升方案解读考核及结果运用下一步工作要求方案实施路径 出台背景1方案特点256634目 录方案主要内容附件释义73出 台 背 景Part 1出台背景一一1 1、市场竞争日益惨烈、市场竞争日益惨烈2 2、低于成本中标成新常态、低于成本中标成新常态3 3、合同质量下滑、合同质量下滑4 4、开源渠道变窄、开源渠道变窄系统成本精细化提升方案系统成本精细化提升方案从战略高度谋划成本管理压降企业成本、项目成本项目成本各环节逐项分解管理、逐条考核塑强成本领先优势增强企业核心竞争力提升发展品质思路思路目标目标方 案 特 点Part 2重要性必要性全员性全方位全过程方案特点二二 1、纳入局十三五战

2、略规划；2、局总经理为领导小组组长的组织机构；3、在工程局半年会上发布实施。1、建筑市场发展到一定阶段的必然要求；2、开拓市场赢得客户的重要举措；3、工程局高质量发展的必然选择。人人懂成本，人人管成本。1、企业层面和项目层面；2、投资与建造；3、国内与海外。设计、投标、施工、结算、维保和运营。方案主要内容Part 3方案主要内容三三 局成立系统成本精细化提升工作的领导小组和工作小组，总经理为领导小组组长，分管商务的副总经理为工作小组长，局各部门负责人为组员，工作小组办公室设在局商务部。1、成立组织机构方案主要内容三三 设定推进目标，到2020年，工程局总体目标为：成本费用占主营业务收入比压降到

3、96%，人均利润额提高到30万元/人，净资产收益率提高到25%。序号指标名称年度目标备注2018年2019年2020年1成本费用总额占主营业务收入比例96.47%96.30%96.00%2人均利润额（万元）272830人数按总公司统计口径3净资产收益率23%24%25%工程局总目标工程局总目标2、工作目标方案主要内容三三 各单位对标先进水平，制定本单位工作目标（年度目标和三年总目标），压降企业管理成本，强化项目成本管控，提升运营效能。二三级单位目标二三级单位目标指标名称二级单位目标三级单位目标备注平均水平 先进水平 平均水平 先进水平成本费用总额占主营业务收入比例96.5%96.0%95.5%

4、95.0%年人均营业收入（万元）60010006101100人数按总公司统计口径年人均利润额（万元）18302060人数按总公司统计口径工资利润率1.221.253人数按总公司统计口径百元收入管理费（元）1.21.01.00.9 合同额转化率55%60%60%65%当年产值总额/（前三年平均合同总额）*100%产值转化率60%70%60%75%当年结算总额/前两年平均产值额*100%财务列报利润结构比40%70%45%75%竣工已结算项目利润占比工程累计收款占营收比重80%88%85%90%年度投资回报率6.50%8%/基础设施类项目年度投资回款完成率100%110%/年度实际回款额/当年应收

5、金额年度收现率100%105%100%105%回收工程款金额/营业收入*100%2、工作目标附表：二三级单位运营管理指标表附表：二三级单位运营管理指标表方案主要内容三三 项目部实行成本责任分解到岗位，定期考核，做到人人有责、人人有为。项目目标项目目标序号费用类别控制项控制目标备注1工期管理工程关键节点完成率（%）100%关键节点包括主体封顶、竣工验收及合同约定奖罚节点等2技术管理技术创效1%技术创效额占项目自行产值比3成本管理目标成本节约率2%节约率=（目标成本-实际成本）/目标成本*100%备注：项目部具体成本管控标准详见附件备注：项目部具体成本管控标准详见附件1，项目目标成本分解见项目目标

6、成本分解模板，项目，项目目标成本分解见项目目标成本分解模板，项目成本管控要点见项目成本管控字典。成本管控要点见项目成本管控字典。2、工作目标附表：（建造）项目部成本管控目标附表：（建造）项目部成本管控目标方案主要内容三三 从市场营销、精益建造、技术优化、工程结算、资金税金、资产、投资、融资、机构管理和人员管理等十个方面制定实施措施，支撑总目标的实现。通过考核来进行保障和激励。在现有考核框架内，增设成本管控指标，由局企划部牵头对各部门、各单位进行年度考核，权重不低于10%。3、具体措施方案主要内容三三 各单位、各部门的KPI考核指标，明确了工程局按年度开展成本考核的方向。4、考核及运用方案主要内

7、容三三附件1（建造）项目（建造）项目部成本一览表部成本一览表附件2局属各单位成局属各单位成本管控考核本管控考核KPI附件3工程局各部门工程局各部门成本管控考核成本管控考核KPI附件5项目目标成本项目目标成本责任分解模板责任分解模板附件4项目成本管控项目成本管控字典（地下室阶字典（地下室阶段）段）局多年来在项目成本管理方面经验数据，是项目高水平管理的重要体现，高度集成项目在人材机等方面66项成本指标；是集中全局智慧而编成的知识库，总结提炼37个分项工程共6378条成本要点，广大一线管理人员可以查阅“字典”方式，迅速检索每个要点各岗位工作要求提供项目目标成本责任分解到项目各岗位的范例，是实现项目全

8、员成本的重要工具各部门的KPI考核指标，明确了工程局按年度开展成本考核的方向。各单位的KPI考核指标，明确了工程局按年度开展成本考核的方向。5、方案附件方 案 实 施 路 径Part 4方案实施路径四四局局总部各部门二级单位公司部门分公司分公司部门项目部商务系统考核指标财务系统考核指标人资系统考核指标市场系统考核指标商务系统考核指标财务系统考核指标人资系统考核指标市场系统考核指标项目目标成本分解精益建造项目部年度责任状下一步工作要求Part 5 从战略高度，深刻理解“系统成本”的核心要义，高度重视，明确降本导向，实现战略引领，既不能将成本的范围窄化为项目成本，也不能将成本管理的责任局限于商务、

9、财务等个别系统，成本伴随着企业所有的业务环节产生，成本管控是所有系统共同的责任。管好成本，更须强化业务系统间、管理层级间、岗位间的融合与联动是一项系统的、长期的持续改进的重要工作。下一步工作要求五五关键词系统成本系统成本降本导向降本导向融合与联动融合与联动战略引领战略引领下一步工作要求五五123高度重视，实现战略引领高度重视，实现战略引领。各单位、各层级主职领导亲自动员、亲自布置，全系统、全员行动，全方位补短板、降成本，将成本管理责任落实到全系统、全岗位。加强宣传，明确降本导向。加强宣传，明确降本导向。通过办公平台、报刊、微信公众号等平台，强化宣传力度，营造降本增效“人人有责、人人有为”的热烈

10、氛围。倡导克勤克俭，反对铺张浪费。不攀比，不盲目加大投入。强化落实，构建长效机制。强化落实，构建长效机制。各单位要将实施方案的目标任务和主要成本控制指标逐级分解，纳入年度绩效考核和项目目标责任书、岗位责任书中，强化横向联动与协调、纵向监督与考核，构建“事前有目标、过程有管控、事后有考核”的长效成本管控机制。下一步工作要求五五45成立公司组织机构成立公司组织机构制定目标制定目标1.公司层面三年整体目标和年度目标2.制定公司各部门的年度考核指标3.制定公司考核司属分支机构考核年度指标4.司属分支机构制定三年整体目标和年度目标5.司属分支机构制定各部门的年度考核指标6.司属分支机构制定考核各项目部的

11、年度指标下一步工作要求五五（1）市场营销）市场营销6采取措施1 建造项目满足368营销底线，投资项目满足“4267”承接底线，投资各方内部收益率不低于10%。对于不符合底线要求的项目，要确保审批到位、集体决审批到位、集体决策到位、风险化解措施落实到位策到位、风险化解措施落实到位。目标下一步工作要求五五（1）市场营销）市场营销 1）.建造方面建造方面 6采取措施1加强工程信息和客户甄选;提升公投占比，提高标前策划质量，提高一次经营效益;重视战略客户履约和维护；拓展EPC、代建制等新型承包模式项目；提高项目中标率，保证投标施组的合理性，研究报价策略，做好合同谈判工作，提升合同质量。123责任部门责

12、任部门:市场部市场部下一步工作要求五五（1）市场营销）市场营销 2）.投资方面投资方面 6采取措施1研究市场投资机会，着重关注政府财政承受能力和政府支出责任纳入中长期财政预算；关注项目纳入财政部PPP综合信息平台项目库推进情况，确保项目合法合规性；强化项目前期策划，概算策划率实现100%，提高建安占比，合理选择回报机制、转移运营风险，争取最宽松的融资条件，给项目后期运作留下接口、留足空间。123责任部门责任部门:投资部、基础设施部投资部、基础设施部下一步工作要求五五（2）项目履约）项目履约 确保年人均产值不低于600万元，项目工期关键节点（包括主体封顶、竣工验收及合同约定奖罚节点）完成率95%

13、，杜绝较大及以上质量安全生产事故、一般及以上环境责任事件，新开项目目标成本分解100%，临时设施费用占产值比不超过1.5%。6采取措施目标下一步工作要求五五（2）项目履约）项目履约 1）.推行精益建造推行精益建造 6采取措施1用精益建造的系统性方法，推动建筑产品全生命周期的项目集成管理；控工期、重质量、降成本，追求六个“零”（零窝工、零返工、零缺陷、零事故、零浪费、零库存）目标；住宅工程先行试点精益建造实施指南，逐步完善覆盖全部建造项目；1234统筹现场观摩活动，原则上每年度同一城市观摩活动不超过2个或不超过在建项目总数的10%。责任部门：工程部（环境管理部）、安监部下一步工作要求五五（2）项

14、目履约）项目履约 2）.落实目标成本责任分解落实目标成本责任分解 6采取措施1推行“四个结合”，结合项目成本管控字典，细化目标成本分解；结合项目各岗位工作职责，落实成本责任下沉；结合项目过程兑现考核体系，将考核结果与兑现挂钩；123责任部门责任部门:商务部商务部4结合项目管理标准，建立标准工作程序。下一步工作要求五五（2）项目履约）项目履约 3）.压降临设费用压降临设费用 6采取措施1各单位建立项目定位机制，工程部根据工程性质、社会影响力、合同条件等指标，将项目定位不同等级，明确临时设施、CI等资源投入对应标准；科技（技术）部绘制施工图册,商务部测算每平米造价指标；推行集采或年度招标确定临设施

15、工队伍，禁止未经招标确定队伍进场，禁止盲目投入、铺张攀比。123责任部门责任部门:工程部工程部责任部门责任部门:招采部招采部/商务部商务部责任部门责任部门:技术部技术部、商务部商务部下一步工作要求五五（3）技术（技术（EPC设计）优化设计）优化 确保设计概算清单漏项率和各分项工程费用占比偏差率不高于3%，设计限额相对结算额不高于3%、亏损项通过限额设计提升利润率不低于5%。确保施工组织设计、施工方案经济性评价率100%，项目技术创效不低于1%。6采取措施目标下一步工作要求四四（3）技术（技术（EPC设计）优化设计）优化 1）.EPC设计管理方面设计管理方面 6采取措施1发挥设计的价值创造力，为

16、全局各种模式总承包业务提供关联服务，实现整体利益最大化；建立各专业设计及深化设计的知识库，强化各专业设计接口能力的培养；争取早期设计管控权限，提高对工程成本管控的影响力；123责任部门责任部门:科技部科技部4开展限额设计，拟定纠偏方案，以保证方案合理且达到限额目标值。下一步工作要求五五（3）技术（技术（EPC设计）优化设计）优化 1）.技术优化方面 6采取措施1通过施工流程、关键工艺技术、资源配置、场地布置等一系列项目管理活动实现建造性价比最优；发挥BIM技术作用，提升施工组织能力，减少管理内耗；加强四新技术的推广应用，推行绿色施工，降低资源消耗；123责任部门责任部门:科技部科技部4提升施工

17、方案优化能力，坚持方案比选，重视方案经济性评价，实现资源有效利用。下一步工作要求五五（4）工程结算管理工程结算管理 确保房建类和基础设施类过程结算项目个数占比分别不低于30%、20%。平均结算盈利率不低于12.5%，财务列报结算项目利润占比不低于60%，分包结算确保在项目竣工验收3个月内完成。6采取措施目标下一步工作要求五五（4）工程结算管理工程结算管理 1）.结算效率方面结算效率方面 6采取措施1力推过程结算，力推过程结算，包括工程重计量、阶段结算、分栋结算、合同外费用补充协议等，积极争取项目阶段结算和重计量；提高竣工结算效率提高竣工结算效率，竣工验收一个月内报出结算书。确保房建项目在竣工验

18、收一年内完成结算，基础设施类项目一年内完成80%，两年内全部完成。加速分包结算封口，加速分包结算封口，将分包竣工结算时间纳入考核。123责任部门责任部门:商务部商务部下一步工作要求五五（4）工程结算管理工程结算管理 2）.列报利润结构方面列报利润结构方面 6采取措施1遵循稳健保守原则，真实合理反映项目各期利润水平，结合总体效益和实际情况，制定专项利润列报规则，制定专项利润列报规则，设立管理红线，并纳入绩效考核123责任部门责任部门:商务部商务部/财务部财务部下一步工作要求五五（5）资金回收及税金管理资金回收及税金管理 确保到期应收款回收率100%。确保各年度节税创效不低于营业收入1。6采取措施

19、目标下一步工作要求五五（5）资金回收及税金管理资金回收及税金管理 1）.资金回收方面资金回收方面 6采取措施1重视过程确权与收款，在建项目产值确认率不低105%建立保证金、保函、劳保统筹等资金的责任回收机制，确保按合同约定回收率100%分包工程质保金按照结算额计取并100%留取，工程系统要加强对维保事件的分析与改进，建立维保费用管理台账，严控维保成本，确保到期质保金回收率100%123责任部门：财务部、工程部、商务部。4探索主材集中采购新模式，创新资金支付方式，打通集中采购与资金统筹支付通道；进一步区分、细化采购直接成本、资金成本等采购价格构成因素，建立采购效益绩效评价模型。下一步工作要求五五

20、（5）资金回收及税金管理资金回收及税金管理 2）.税金管理方面 6采取措施1加强增值税管理。加强增值税管理。加强税负预警监控，促进增值税和现金流管理的动态平衡。明确各项目进项税取得标准、发票管理要求,并进行考核。将房地产开发和施工穿透，整体考虑利润列报和税收筹划，实现全局整体税负最低。实现全局整体税负最低。加强加强PPP项目纳税策划项目纳税策划。编制PPP项目税务管理指导手册，对项目各阶段纳税筹划提出明确要求、提供业务指导。123责任部门责任部门:财务部财务部下一步工作要求五五（6）资产管理资产管理 加大低效、闲置资产处置力度，提高资产使用效率。确保自有机械利用率不低于80%，自有料具利用率不

21、低于85%。6采取措施目标下一步工作要求五五（6）资产管理资产管理 1）.企业方面企业方面 6采取措施1清理对外股权投资。清理对外股权投资。对现金投资回报低、投资时间长的股权投资，及时处置清理；对于重组出去的专业公司，尽快回收历史欠款及欠付股利清理存量抵债资产。清理存量抵债资产。全面落实资产管理责任，控制增量，清理存量抵债资产，明确责任人，确定处置目标、时间节点，加大奖罚力度，全力推进低效、闲置资产处置变现，确保每年处置率不低于30%。12责任部门责任部门:财务部财务部下一步工作要求五五（6）资产管理资产管理 2）.项目项目方面方面 6采取措施1建立健全项目资产台账，建立健全项目资产台账，确保

22、项目资产建账率100%，实行企业责任部门跟踪管理，明确相应资产调拨摊销标准；打通区域内、公司间、分公司间的调拨壁垒，打通区域内、公司间、分公司间的调拨壁垒，实现局和公司内部资产的高效周转，降低运输成本和保管成本，提高利用率。确保项目资产满足使用年限要求。12责任部门责任部门:工程部工程部/办公室办公室下一步工作要求五五（7）投资管理投资管理 确保年度投资回款完成率不低于100%，年度收现率100%，年度投资回报率不低于7%。6采取措施目标下一步工作要求五五（7）投资管理）投资管理 1）.提高投资效率提高投资效率 6采取措施1强化战略引领强化战略引领，严控投资风险，合理搭配投资组合拳，提高投资回

23、款率。开源节流，投资项目优中选优开源节流，投资项目优中选优；合理组合，长短线搭配投资产品；防控风险，识别化解项目履约风险；现金为王，加大投资项目回款力度。建立项目公司绩效考核机制建立项目公司绩效考核机制，重点管控项目关键节点，实现项目完美履约，提高投资项目周转效率。123加快地产项目开发节奏加快地产项目开发节奏，精准安排资金投放，减少资金占用时间，不断创新、探索商业地产去化的新思路，加快商业去化；原则上土地获取后3个月内开工，9个月内融资落地，9个月内首次开盘，1年内累计净现金流转正。4责任部门：投资部、房地产部。下一步工作要求五五（7）投资管理）投资管理 2）.深化投资项目成本管控深化投资项

24、目成本管控 6采取措施1从设计优化着手，推行限额设计，按照方案设计、初步设计、项目施工图设计三个阶段控制，全面分析控制项目造价合理性和经济性；控制建设成本，实行预算管理，控制设计变更费用占比，将建设成本控制在设计概算范围内；以可研运维费用为上限，制定分项运营费用支出清单进行管控。123责任部门责任部门:投资部投资部 项目公司实行全生命周期成本管理，须分别明确设计、融资、建设、运营各阶段成本管理目标。下一步工作要求五五（7）投资管理）投资管理 3）.强化地产开发成本控制强化地产开发成本控制 6采取措施1销售费用控制销售费用控制，明确各类业务营销费用总额核定标准，分解到各年度，按费销比进行总额和年

25、度双控。完善营销推广策划以及费用预算管理制度。土地和前期费用控制土地和前期费用控制，根据不同拿地模式，强化可研和拿地策划，将土地成本控制在批复价格上限。根据土地性质、项目规划业态确定项目档次，开展项目前期定位，进行规划设计招标及设计费的控制，确保规划报建费控制在单位建筑面积40元/平方米以下，规划设计费控制在单位建筑面积100元/平方米以内。售楼部费用控制售楼部费用控制，永临结合，控制投入标准；地产开发单位要制定售楼部建造标准，实行方案和预算限额授权审批制。强化售楼部设施的周转管理，确保回收残值或摊销成本；123建安费用控制建安费用控制，评估可售比指标，控制地库、地面不可售和宅内不合理面积；实

26、行限额设计，建立集采制度体系和平台，加强优质供方资源库建设，提升标准化设计的范围和能力，逐步扩大集采应用范围，建立动态成本监管流程，确保建安成本受控。4责任部门：房地产部根据项目可行性研究报告、实施方案制定整体目标成本，并分解作为各年度控制目标，纳入年度经营目标责任书予以考核。下一步工作要求五五（8）融资管理融资管理平均融资利率较同期同类企业平均水平低25BP，结构化融资成本较同期同类企业低15BP。6采取措施目标下一步工作要求五五（8）融资管理）融资管理 1）.企业融资方面 6采取措施1加强融资集中管理加强融资集中管理。强化局对融资成本的监控，各单位在授权范围内、预算范围内的融资事项，需提前

27、将方案报局审批。降低融资利息支出降低融资利息支出。深化与金融机构战略合作，争取金融机构最优惠待遇；争取政策性银行、政策性融资产品等优惠利率产品；优选融资产品，合理组合开展融资。降低融资相关支出降低融资相关支出。深化银行战略合作，利用资信优势加大议价力度，争取减免业务办理手续费，减免办理业务缴纳的保证金。123责任部门责任部门:财务部财务部下一步工作要求五五（8）融资管理）融资管理 2）.结构融资方面 6采取措施1丰富融资渠道丰富融资渠道。深入金融产品的适用性研究，灵活使用金融工具，吸引寿险、养老金等低成本、长期限的资金；改善融资结构，增加直接融资比重；精准实施策划，针对具体情况设计融资结构，压

28、缩结构性嵌套，减少融资服务费用。严格严格“融投还融投还”闭环闭环。融资方案要与项目期限、成本相匹配，严格预算，寻求最佳提款时间点，控制资金的时间成本；项目资金过程管控与绩效考核挂钩，提高周转，回款与融资偿还相吻合，防范流动性风险。完善比选机制完善比选机制。根据年度投资与资金预算，从融资方式、资金成本、渠道来源等多个维度建立比选机制，确保风险最小，成本最低。123责任部门责任部门:金融业务部金融业务部下一步工作要求五五（9）机构管理）机构管理6采取措施1压缩管理层级压缩管理层级。出台四级机构压减方案，按照规模和效益贡献原则，采取撤销、合并、察看、升格等方式，逐步削减四级机构存量，严禁新设四级机构

29、；压减法人机构压减法人机构，根据中建集团“瘦身健体”三年行动计划要求，全面推进“空壳公司”、不控制参股公司及保留价值不大企业的压减或退出工作，确保超额完成中建集团下达的目标；123责任部门责任部门:企划部企划部治理低效机构治理低效机构。各二级单位要对长期处于亏损或亏损边缘的分支机构开展专项治理，加大关停并转力度；加速剥离企业办社会职能加速剥离企业办社会职能。全面推进“三供一业”分离移交，确保2018年年底前全局有条件的基地相关事项分离移交到位；积极探索建筑企业数字化新技术积极探索建筑企业数字化新技术，为精益建造等提供新途径。45下一步工作要求五五（10）人员管理人员管理十三五末，全局自有职工控

30、制在32800人以内，年人均营收提高到700万元，年人均利润额提高到30万元，工资利润率提高至1.5。6采取措施目标下一步工作要求五五（10）人员管理）人员管理6采取措施1控制人员总量控制人员总量。各级单位要定期开展劳动用工专项摸底调研，制定年度人员总量控制目标严格落实各级机关定岗定编，减员增效严格落实各级机关定岗定编，减员增效，各级单位机关人员增幅应低于员工总数增幅，机关人员占比逐年降低，力争“十三五”末压降22%以下123责任部门责任部门:人资部人资部建立健全全局薪酬与业绩对标体系建立健全全局薪酬与业绩对标体系，强化人均利润、工资利润率、工资产强化人均利润、工资利润率、工资产值值率等多维指

31、标的监测，推行创效底线调控，各主要生产单位人均利润增幅每年不低于8%，力争达到12%；工资利润率增幅每年不低于9%；工资产值率、人工成本利润率增幅每年不低于10%4按照工效联动和按照工效联动和“两低于两低于”原则原则（工资总额增幅要低于利润总额增幅、人均工资增幅要低于人均利润增幅），将企业战略发展关键导向性指标与薪酬分配的激励性充分融合，确保工资与效益同向变动。对人均利润、人均产值负增长的单位，原则上实行“增人不增资”。考核及结果运用Part 6企划部牵头对各部门、司属单位进行年度考核。司属单位按年度考核其部门和项目部。考核及结果运用六六1.系统成本的考核1.企业层面与年度兑现奖挂钩；2.个人

32、晋级；3.个人或集体被评为先进的必备条件；4.项目部与季度、节点过程兑现奖挂钩。5.其它考核及结果运用六六2.考核结果的运用附件释义Part 7附件释义七七B附件二：局属各单位成本管控考核KPIC附件三：工程局各部门成本管控考核KPID附件四：项目成本管控字典（地下室阶段）E附件五：项目目标成本责任分解模板A附件一：（建造)项目部成本控制目标一览表附件释义七七附件1：（建造)项目部成本控制目标一览表序号序号费用类别费用类别控制项控制项控制目标控制目标备注备注一材料消耗量控制目标材料消耗量控制目标1钢筋损耗率（%）1%损耗率=（实际用量-翻样量）/翻样量*100%2套筒损耗率1%3砼（非桩基）消

33、耗量（M3）施工图预算量损耗率=（实际用量-图纸预算量）/图纸预算量*100%，预算量不扣除钢筋、型钢等预埋体积4桩基砼充盈系数1.1（1.15）1.15适用用冲击钻，1.1适用于旋挖钻、回转钻等，根据不同成孔方式确定。5钢结构损耗率（%）0.3%不含甲供材6钢管年损耗率（%）1%7顶、底托年损耗率1%8盘扣年损耗率1%9普通扣件年损耗率2%10木模板周转次数（次）511铝模周转次数（次）9012木枋周转次数（次）1013砌体、砂浆消耗量定额消耗量14块料、板材地面（墙面）消耗量定额消耗量15涂料消耗量产品涂布率16零星材料总费用（元）材料费*1%17零星材料线下采购单价同期京东自营价格*11

34、0%18零星材料线上采购单价同期京东自营价格附件释义七七附件1：（建造)项目部成本控制目标一览表序号序号费用类别费用类别控制项控制项控制目标控制目标备注备注二其他直接费控制目标其他直接费控制目标19临时设施费用自行产值小于5亿元项目min(自行产值*1.5%,500万元)包括管理人员和工人生活区临建，以及便道、钢筋场、材料堆场、围墙等生产临建。20自行产值不小于5亿元项目min(自行产值*1%,1000万元)21CI费用中小型项目30万元22大型项目40万元23特大型项目50万元24参与总公司CI创优和示范项目费用标准上调10%25其他安全文明施工费费用11元/m2包括支付给劳务分包的安全文明

35、施工费，按建筑面积计算。26垃圾清运排放量400t/万m2,0.06m3/m227检验试验费费用1.5元/m2包括原材料及半成品检测，按建筑面积计算附件释义七七附件1：（建造)项目部成本控制目标一览表序号序号费用类别费用类别控制项控制项控制目标控制目标备注备注三分包结算控制目标分包结算控制目标28合同内工程量分包结算量图纸预算量29其中钢筋制安人工结算量翻样量30其中构造柱圈过梁人工结算量min（方案工程量，实测实量工程量）31合同外签证费用分包结算额*1.5%由项目部承担的签证费用32分包索赔费用（元）0指除业主及不可抗力原因以外的索赔费用为033自营分包工程平均结算盈利率（%）10%34甲

36、指分包合同外收费比例（%）0.5%收费比例=合同外收费金额/此甲指分包结算额*100%四机械费控制目标机械费控制目标35大型机械费用目标责任成本36零星机械费用机械费*1%不含分包工程的辅机，不含业主签证引起的机械台班37自有机械利用率80%利用率=使用时间/持有时间*100%38水电费费用18元/m2按建筑面积计算附件释义七七附件1：（建造)项目部成本控制目标一览表序号序号费用类别费用类别控制项控制项控制目标控制目标备注备注五管理费控制目标管理费控制目标39项目管理人员配置数量岗标标准配置人员数量40辅助用工人数占项目管理人员总人数比例20%指材料工、电工、电焊工等人员，不含保安、保洁、厨师

37、。41办公费用办公耗材费用100元/人/月包括硒鼓、墨盒、纸、办公文具等42办公用品线上采购价格京东自营价格43办公用品线下采购价格京东自营价格*110%44安保岗亭数施工组织设计中工地进出口数量45项目车辆费用12000元/月/辆包括车辆租赁或折旧费、司机工资、过路费、汽油费、停车费、维修费等。本指标适用于房建项目，基础设施项目可根据情况适当调整。附件释义七七附件1：（建造)项目部成本控制目标一览表序号序号费用类别费用类别控制项控制项控制目标控制目标备注备注六履约管理目标履约管理目标46工期管理工期延误处理时效性（非自身原因）100%时效性=（业主确认工期+未确认但资料充分证明工期）/(实际

38、工期-合同工期)*100%47工期延误费用确认（非自身原因）100%确认率=业主确认费用/按照合同规定应记取的工期延期费用*100%48工程关键节点完成率（%）100%关键节点在目标责任书中明确49质量管理质量事故及环境事件（起）050质量修补及返工费用（元）0若发生质量缺陷，需分析责任，确保修补及返工费用完全分摊51安全管理安全事故（起）052违规违约责任罚款金额（元）053技术管理施工组织设计、重要单项方案经济性评价率100%54技术创效（自行产值）1%55成本管理目标成本节约率2%节约率=（目标成本-实际成本）/目标成本*100%56创优费用创省部级工程质量奖项（万元）5057创国优金奖

39、或鲁班奖（自行产值）1%此目标为各参建单位分摊后项目部承担的费用。58国优银奖（万元）20059观摩及各类活动费用省部级及总公司各类观摩费用（万元/次）10060其他小型活动费用（万元/次）20开竣工、封顶仪式等附件释义七七附件1：（建造)项目部成本控制目标一览表序号序号费用类别费用类别控制项控制项控制目标控制目标备注备注七周转架料价格控制目标周转架料价格控制目标61模板、木枋材料费用14-18元/m2接触面积；住宅类：14-15元/M2；综合体类：15-18元/m2。62铝模材料租赁费用22-23元/m2住宅类工程，层高3m以内，接触面积63专业分包费用（含人工、材料）50元/m2接触面积6

40、4内支撑材料费用20-25元/m2住宅类工程，建筑面积65材料费用25-35元/m2公建类工程，建筑面积66外墙脚手架材料费用20-25元/m2普通钢管悬挑架，建筑面积注：本表格数据基本按照房建项目经验指标统计得出，部分指标可能存在不适用特殊地区的情况、特殊项目，各单位参照执行，需积累经验数据，进一步完善、补充。基础设施项目、专业项目可根据情况适当调整。附件释义七七附件2：局属各单位成本管控考核KPI序号序号公司公司指标指标权重权重备注备注1综合建造类公司成本费用总额占主营业务收入比例15-25%适用于一、二、三公司、总包公司、区域公司、安装、大项目公司人均利润额（万元）列报利润结构比2投资类

41、成本费用总额占主营业务收入比例15-25%适用于投资公司、西投、绿投、基础设施公司、房地产公司人均利润额（万元）年度投资回款率土地获取后距首次开盘时间（月）适用于投资公司、西投、绿投、房地产公司3专业类成本费用总额占主营业务收入比例10%适用于国际公司、中巴公司人均利润额（万元）4工程关键节点完成率（%）25%适用于成都轨道交通指挥部指挥部管理费用10%附件释义七七附件3：工程局各部门成本管控考核KPI序号序号指标指标说明说明一一财务部财务部1成本费用总额占主营业务收入比例2年度节税额占年度营业收入比例3到期应收款回收率4财务列报利润结构比竣工已结算项目利润占比二二企划部企划部1机构管理压减法

42、人机构（家）2压减名义机构（家）三三人资部人资部1人员管理人员总数量（人）按总公司统计口径2人均利润额（万元）3工资利润率（元）按总公司统计口径附件释义七七附件3：工程局各部门成本管控考核KPI序号序号指标指标说明说明四四法务部法务部1建造项目重大风险化解率2重大诉讼案件责任状目标完成率五五市场部市场部1满足368承接底线项目占比2公投项目合同额占比3合同额转化率（基础设施）合同额转化率=当年产值总额/（前三年平均合同总额）*100%六六工程部工程部1人均产值（万元）2较大及以上质量责任事故（起）3一般及以上环境责任事件4房建项目（基础设施项目）平均工期时长逐年下降比例附件释义七七附件3：工程

43、局各部门成本管控考核KPI序号序号指标指标说明说明七七安全部安全部1较大及以上安全生产事故（起）2一般安全生产事故工亡率（人/亿元产值）八八科技部科技部1施工组织设计经济性评价率2科技创效3临设费用占产值比九九企业文化部企业文化部1全局CI示范工地个数占比十十办公室办公室1办公设备等资产使用年限（年）附件释义七七附件3：工程局各部门成本管控考核KPI序号序号指标指标说明说明十一十一商务部商务部1产值转化率产值转化率=当年结算总额（含）/前两年平均产值额*100%。均为总包口径数据。2目标成本责任分解落实项目占比适用2018后新开项目，占比=落实目标责任分解的项目/2018年起新开项目*100%

44、3项目分包最终结算时间（月）4项目竣工结算时间（月）竣工验收起算5结算盈利率十二十二审计部审计部1项目目标成本最终审计考核率无目标成本项目对项目成本管理情况评价，有目标成本项目对目标成本管控情况进行评价。2项目最终审计时效性（月）结算完成至审计报告出具时间十三十三投资部投资部1满足“4267”承接底线项目占比2投资回款率投资回款率=企业当年回款额/当年投资额*100%3年度投资回报率附件释义七七附件3：工程局各部门成本管控考核KPI序号序号指标指标说明说明十四十四基础设施事业部基础设施事业部1合同额转化率（基础设施）合同额转化率=当年产值总额/（前三年平均合同总额）*100%2基础设施项目平均

45、工期时长逐年下降比例十五十五房地产管理部房地产管理部1成本净利润率2内部收益率3项目实施方案成本控制率4开发成本控制率十六十六金融业务部金融业务部1项目融资利率在基准利率上浮比例2全局结构化融资成本较同期同类企业相比降低十七十七海外部海外部1合同额转化率（基础设施）合同额转化率=当年产值总额/（前三年平均合同总额）*100%七七成本控制（Cost Control）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业

46、素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。七七企业成本控制是指企业根据预先确定的成本制度和管理控制目标，在一定职权范围内，在成本过度耗费发生之前，对各种可能影响企业成本的主要因素和不利条件进行管控，进而采取风险预防和控制成本的措施，从而保证成本制度

47、和管理控制目标顺利实现。根据成本控制的阶段进行划分，企业成本控制主要分为事前企业成本控制、事中企业成本控制和事后企业成本控制三类。第一，事前企业成本控制是整个作业成本控制活动中最重要的环节，直接影响到整个作业管理流程的成本。第二，事中企业成本控制是指对整个物流企业运行成本的事中控制，包括对物流人力、物力、财力的事中控制以及劳动工具等费用支出的事中控制。第三，事后成本控制是指及时发现企业存在的成本问题，及时进行问题纠正，保证成本控制目标的实现。七七成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法

48、规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。七七开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。解读完毕，谢谢！