XX企业管理诊断与转形计划课件.ppt

1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2022-10-22XX企业管理诊断与转形企业管理诊断与转形计划计划目录/1 前 言2管理诊断的主要发现和建议3 改进建议分类、要求和里程碑4 企业转型实施的成功要素5 实施项目组织和监控6 建议实施计划前前 言言1路漫漫其悠远路漫漫其悠远 项目启动会议 公司战略确认 营销/分销战略诊断 信息技术策略建议 组织结构诊断 供应链管理业务流程评估 财务管理与控制流程评估 人力资源管理流程评估 产品开发流程评估 实施支持项目流程项目流程51219260209162330071421三月三月四月四月五月五月2803项目里程碑项目里程碑战略诊断组织诊断流程评估实施支持通过与华凌管

2、理层和项目组成员的共同努力，目前项目组已完成了企业管理诊通过与华凌管理层和项目组成员的共同努力，目前项目组已完成了企业管理诊断工作断工作我们现我们现在位置在位置路漫漫其悠远路漫漫其悠远 公司战略确认公司战略确认 营销营销/分销战略诊断分销战略诊断 信息技术策略建议信息技术策略建议 组织结构诊断组织结构诊断 供应链管理业务评估供应链管理业务评估 财务管理与控制评估财务管理与控制评估 人力资源管理流程评估人力资源管理流程评估 新产品开发流程评估新产品开发流程评估 实施支持实施支持 产品编码设计产品编码设计组织结构设计组织结构设计培训培训/转型计划转型计划主要模块主要模块诊断诊断实施支持实施支持项目

3、工作汇报项目工作汇报投入咨询顾问情况投入咨询顾问情况数量数量顾问人天数顾问人天数 顾问人数顾问人数其中：其中：4 4级以上顾问级以上顾问 250250人天人天*1212人人 8 8人人 *初步估算，不包括加班时间*超过项目预算的230人天由于大量人员的投入，项目组在完成企业管理诊断的基础上已开展了部分实施由于大量人员的投入，项目组在完成企业管理诊断的基础上已开展了部分实施支持工作支持工作,如组织结构设计等如组织结构设计等路漫漫其悠远路漫漫其悠远区域性品牌，竞争能力较弱国内空调行业第二梯队国内市场为主，开始进入国际市场管理基础薄弱管理效率和能力还较弱未来的华凌空调未来的华凌空调国内空调行业领先者

4、之一全国及国际性品牌，较强的竞争能力共同拓展国内国际两个市场卓越的组织管理和运作能力管理基础扎实，效率高实现股东价值最大化华凌空调应该认真分析管理诊断发现的问题，利用华凌空调应该认真分析管理诊断发现的问题，利用ERPERP和和PDMPDM的管理工具，通过企业的管理工具，通过企业转型实施，建立国际一流的企业转型实施，建立国际一流的企业企业管理转型企业管理转型管理信息技术的应用现在的华凌空调现在的华凌空调管理诊断的主要发现和建议管理诊断的主要发现和建议2公司战略确认公司战略确认营销营销/分销战略诊断分销战略诊断信息技术策略信息技术策略/产品编码产品编码组织结构诊断组织结构诊断供应链管理供应链管理财

5、务管理与控制财务管理与控制人力资源管理流程人力资源管理流程新产品开发流程新产品开发流程路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司战略公司战略 公司还没有明确的公司使命和发展目标陈述公司还没有明确的公司使命和发展目标陈述集团公司仍未制定公司中长期集团公司仍未制定公司中长期(5(5年年)发展战略规划发展战略规划华凌空调未来的目标市场定位和发展策略不够清晰华凌空调未来的目标市场定位和发展策略不够清晰公司战略目标还没有落实到具体业务部门公司战略目标还没有落实到具体业务部门公司发展战略在公司内部缺乏有效沟通和宣传公司发展战略在公司内部缺乏有效沟通和宣传营销战略营销战略.现有营销网络无法支持公司近期和中期国内销售目标的

6、现有营销网络无法支持公司近期和中期国内销售目标的实现实现缺乏系统的营销策略确保公司产品差异化策略的实施缺乏系统的营销策略确保公司产品差异化策略的实施市场研究和策划能力弱市场研究和策划能力弱营销渠道和网络建设不足营销渠道和网络建设不足营销队伍的数量和素质不足以满足公司营销目标的实现营销队伍的数量和素质不足以满足公司营销目标的实现企业管理体系诊断的主要发现企业管理体系诊断的主要发现(1)(1)主要发现主要发现主要建议主要建议 尽快制定明确的公司战略尽快制定明确的公司战略组织制定公司中长期规划组织制定公司中长期规划制定针对国内外市场制定明确制定针对国内外市场制定明确的策略的策略将公司战略目标落实到具

7、体的将公司战略目标落实到具体的业务部门业务部门增强公司战略沟通增强公司战略沟通尽快明确近期和中期销售目标尽快明确近期和中期销售目标制定明确的渠道发展策略和计制定明确的渠道发展策略和计划划 针对适应差异化策略的销售政针对适应差异化策略的销售政策策强化营销队伍的建设强化营销队伍的建设建立和整合市场策划和宣传建立和整合市场策划和宣传路漫漫其悠远路漫漫其悠远ITIT策略诊断策略诊断 华凌空调已建立一定的信息管理体系，但还很不完善华凌空调已建立一定的信息管理体系，但还很不完善 现有几套系统软件中，有的需要更换，有的需要扩展增现有几套系统软件中，有的需要更换，有的需要扩展增强强在硬件方面，需要增加服务器，

8、在硬件方面，需要增加服务器，PCPC和网络通信设备和网络通信设备现有现有ITIT职能仅仅局限于系统的维护和管理，用户支持、职能仅仅局限于系统的维护和管理，用户支持、应用软件支持、系统实施功能分散到各部门，应用软件支持、系统实施功能分散到各部门，MISMIS资源共资源共享程度不高，享程度不高，ITIT人员不足人员不足产品编码体产品编码体系系存在四种编码存在四种编码(技术、财务、库管及条形码技术、财务、库管及条形码)，缺乏零部件缺乏零部件分类和检索工具分类和检索工具编码职责不清晰，编码产生部门分散编码职责不清晰，编码产生部门分散.导致导致编号错误、编号错误、滞后与信息不足现象严重滞后与信息不足现象

9、严重缺乏统一和集成的缺乏统一和集成的ITIT支撑系统管理设计、生产与销售流支撑系统管理设计、生产与销售流程程无法提供工作人员足够的产品及材料信息无法提供工作人员足够的产品及材料信息企业管理体系诊断的主要发现企业管理体系诊断的主要发现(2)(2)主要发现主要发现主要建议主要建议建立以流水号为主的流水码建立以流水号为主的流水码建立反映产品及材料等各种属建立反映产品及材料等各种属性的信息库性的信息库 在在ERPERP及及PDMPDM系统中建立各种属系统中建立各种属性信息的查询功能性信息的查询功能成立编码清理小组，制定编码成立编码清理小组，制定编码细则细则尽快清理有关有关数据尽快清理有关有关数据对公司

10、总体对公司总体ITIT策略进行审议和策略进行审议和决策决策确立确立ITIT部门的主要职责，统筹部门的主要职责，统筹公司公司ITIT系统及信息的管理系统及信息的管理尽快招聘和充实尽快招聘和充实ITIT人员人员,确定确定ERPERP实施行动计划实施行动计划路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立业务驱动为主的准事业部建立业务驱动为主的准事业部组织结构组织结构建立明确的责任中心负责制建立明确的责任中心负责制强化战略管理功能强化战略管理功能(企业策划、企业策划、人力资源、成本管理、营销策人力资源、成本管理、营销策划、产品策划等划、产品策划等)建立完善的核心管理流程建立完善的核心管理流程同时完善考核激励机制同时完善

11、考核激励机制组织结构组织结构典型的直线职能制组织结构典型的直线职能制组织结构 部门间的协作和沟通是目前公司组织管理的最大问题部门间的协作和沟通是目前公司组织管理的最大问题基础管理薄弱，管理手段落后基础管理薄弱，管理手段落后人才队伍建设不足，无法满足公司发展的需要人才队伍建设不足，无法满足公司发展的需要缺乏对信息的收集和处理，部门间信息流通和共享差缺乏对信息的收集和处理，部门间信息流通和共享差考核和奖惩制度不健全考核和奖惩制度不健全供应链管理供应链管理由于缺乏销售预测和系统的生产计划管理，导致生产计由于缺乏销售预测和系统的生产计划管理，导致生产计划经常变动划经常变动对库存结构缺乏有效的分析，大量

12、滞销产品库存对库存结构缺乏有效的分析，大量滞销产品库存部分供应商产品质量严重影响生产效率和产品质量部分供应商产品质量严重影响生产效率和产品质量日生产量大幅波动，生产设施利用率低日生产量大幅波动，生产设施利用率低销售定单和价格体系复杂，总部与各中转库信息沟通差销售定单和价格体系复杂，总部与各中转库信息沟通差企业管理体系诊断的主要发现企业管理体系诊断的主要发现(3)(3)主要发现主要发现主要建议主要建议强化市场预测能力，采用生产强化市场预测能力，采用生产计划计划“冻结期冻结期”或销售定单制或销售定单制建立有效的库存控制体系建立有效的库存控制体系 加强供应商的评估，优化供应加强供应商的评估，优化供应

13、商结构商结构优化质量检验方法和程序，加优化质量检验方法和程序，加快出入库过程快出入库过程优化销售定单管理程序优化销售定单管理程序路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源管理人力资源管理人力资源战略与公司战略发展未能有效结合人力资源战略与公司战略发展未能有效结合人力资源管理部门定位偏低，职权有限人力资源管理部门定位偏低，职权有限人力资源管理功能与整体框架仍需完善人力资源管理功能与整体框架仍需完善人力资源部门员工数量，专业性需加强人力资源部门员工数量，专业性需加强人力资源管理无信息系统支持人力资源管理无信息系统支持财务管理与控财务管理与控制制财务部门职能定位过低，部门发展目标不明确财务部门职能定位过低，部

14、门发展目标不明确现有财务管理报告的质量和及时性无法充分满足各业务现有财务管理报告的质量和及时性无法充分满足各业务部门决策支持的需求部门决策支持的需求 缺乏统一的预算管理和控制的行为准则，预算对管理行缺乏统一的预算管理和控制的行为准则，预算对管理行为的控制较差为的控制较差未能根据公司的战略目标和风险定期检阅内部控制程序，未能根据公司的战略目标和风险定期检阅内部控制程序，行为控制是财务部目前的主要控制方式行为控制是财务部目前的主要控制方式尚未形成完善的成本管理体系，无法支持有效的成本控尚未形成完善的成本管理体系，无法支持有效的成本控制。制。企业管理体系诊断的主要发现企业管理体系诊断的主要发现(4)

15、(4)主要发现主要发现主要建议主要建议确定人力资源在确定人力资源在 公司的定位，公司的定位，明确其职责，并给予清晰授权明确其职责，并给予清晰授权完善人力资源管理功能完善人力资源管理功能根据新的组织结构，完成人力根据新的组织结构，完成人力资源部门重建资源部门重建适当时候，实施人力资源信息适当时候，实施人力资源信息系统系统实现财务管理向决策支持功能实现财务管理向决策支持功能的转变的转变重新定制报告要求以适应业务重新定制报告要求以适应业务部门的需求部门的需求制定预算编制和控制的行为准制定预算编制和控制的行为准则，进行及时和定期的预算完则，进行及时和定期的预算完成情况检阅成情况检阅实行战略目标、风险和

16、控制程实行战略目标、风险和控制程序的评估程序，审阅内部管理序的评估程序，审阅内部管理控制程序控制程序完善成本管理体系，建立持续完善成本管理体系，建立持续的成本控制流程。的成本控制流程。路漫漫其悠远路漫漫其悠远新产品开发新产品开发管理流程管理流程新产品开发项目管理概念已文件化，但项目负责人缺乏新产品开发项目管理概念已文件化，但项目负责人缺乏相应的职责和权限去管理项目进度和对人员进行评估相应的职责和权限去管理项目进度和对人员进行评估,也也缺乏项目管理技能缺乏项目管理技能没有完全定义和文件化商业计划没有完全定义和文件化商业计划(如目标细分市场预测，如目标细分市场预测，关键客户需求和特定业绩指标关键客

17、户需求和特定业绩指标)及现有新产品开发早期阶及现有新产品开发早期阶段计划段计划(如项目里程碑如项目里程碑缺乏主要客户和供应商的参与，影响产品开发的命中率缺乏主要客户和供应商的参与，影响产品开发的命中率和进度和进度新产品试产新产品试产/投产计划与产品开发计划脱节，一次试产成投产计划与产品开发计划脱节，一次试产成功率低功率低没有详细的新产品投放计划没有详细的新产品投放计划,没有将市场投放计划作为新没有将市场投放计划作为新产品开发整体计划中的一个重要环节加以审核产品开发整体计划中的一个重要环节加以审核企业管理体系诊断的主要发现企业管理体系诊断的主要发现(5)(5)主要发现主要发现主要建议主要建议建立

18、有效的项目管理体系和建立有效的项目管理体系和运作机制，加强新产品开发运作机制，加强新产品开发过程的控制过程的控制(里程碑评价里程碑评价)建立新产品开发实施前的产建立新产品开发实施前的产品策划和评价体系，加强对品策划和评价体系，加强对目标市场需求的研究目标市场需求的研究制定详细的新产品开发商业制定详细的新产品开发商业计划和实施计划计划和实施计划制定完善的新产品开发管理制定完善的新产品开发管理流程，实现与产品投产和产流程，实现与产品投产和产品市场推广的无缝隙结合品市场推广的无缝隙结合路漫漫其悠远路漫漫其悠远主要建议举措领域主要建议举措领域通过以上一系列的转型策略举措，可以帮助华凌空调提高经营效益和

19、管理能通过以上一系列的转型策略举措，可以帮助华凌空调提高经营效益和管理能力力Priority Improvement公公司司总总体体战战略略市市场场营营销销策策略略海海外外市市场场策策略略I IT T总总体体策策略略产产品品编编码码体体系系组组织织结结构构变变革革供供应应链链管管理理财财务务管管理理与与控控制制人人力力资资源源管管理理产产品品开开发发管管理理降低成本降低成本产品差异化产品差异化提高销售收入提高销售收入提高基础管理水平提高基础管理水平提高组织管理能力提高组织管理能力促进促进ERPERP顺利实施顺利实施发挥发挥ERP/PDMERP/PDM实施效益实施效益提高经营效益和管理能力提高经

20、营效益和管理能力ERPERP实实施施准准备备实施项目分类和里程碑要求实施项目分类和里程碑要求3路漫漫其悠远路漫漫其悠远根据建议的不同类型，我们所有建议进行了以下分类，以帮助我们明确其重根据建议的不同类型，我们所有建议进行了以下分类，以帮助我们明确其重要性要性中长期措施优先实施(ERP实施之前)产产品品编编码码体体系系组组织织结结构构变变革革供供应应链链管管理理Priority Improvement公公司司总总体体战战略略市市场场营营销销策策略略海海外外市市场场策策略略I IT T总总体体策策略略财财务务管管理理与与控控制制人人力力资资源源管管理理产产品品开开发发管管理理战略性建议战略性建议-

21、近期近期(1(1年内年内)-中长期中长期组织变革组织变革-组织结构组织结构-管理模式管理模式-管理流程管理流程流程改进流程改进-销售预测与计划销售预测与计划-销售定单处理销售定单处理-生产与库存管理生产与库存管理-采购管理采购管理-成本管理成本管理-产品开发管理产品开发管理-人力资源管理人力资源管理管理系统管理系统-PDM-PDM-ERP-ERP 实施准备实施准备-ERP-ERP 实施实施主要改进建议分类主要改进建议分类ERPERP实实施施准准备备产产品品编编码码体体系系组组织织结结构构变变革革供供应应链链管管理理路漫漫其悠远路漫漫其悠远不同类型建议的目标和主要里程碑不同类型建议的目标和主要里

22、程碑中长期战略性建议中长期战略性建议短期战略性建议短期战略性建议 组织管理变革组织管理变革 短期流程改进建议短期流程改进建议中长期流程改进建议中长期流程改进建议 管理系统实施建议管理系统实施建议 目标要求目标要求主要里程碑主要里程碑 明确负责人和时间要求 明确负责人和时间要求制定行动计划 明确负责人和时间要求制定详细行动计划 明确负责人和时间要求制定详细行动计划 明确负责人和时间要求 明确负责人和时间要求制定详细行动计划 根据管理层要求 讨论，审议和决策实施推进及效果跟踪 讨论，审议和决策行动计划(见项目行动细则)内部研讨行动计划(见项目行动细则)根据管理层要求 审议和决策行动计划(见项目行动

23、细则)路漫漫其悠远路漫漫其悠远根据我们的分析发现，原有的项目之间有许多关联性，如许多流程改进建议都与组织结构有关根据我们的分析发现，原有的项目之间有许多关联性，如许多流程改进建议都与组织结构有关为了便于项目管理和实施推进，我们对相关性强的领域进行了重新归纳分类，为了便于项目管理和实施推进，我们对相关性强的领域进行了重新归纳分类，具体如下具体如下 策略性项目策略性项目1.公司发展战略制定2.国内营销战略制定 ITIT及其相关项目及其相关项目3.IT策略及ERP实施4.产品编码体系 组织变革项目组织变革项目5.组织结构变革和管理流程(包括流程评估涉及的有关组织改进)业务流程改进业务流程改进6.供应

24、链管理流程7.财务管理和控制流程8.人力资源管理流程9.新产品开发管理流程不同类型建议的目标和主要里程碑不同类型建议的目标和主要里程碑路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司发展战略制定项目公司发展战略制定项目 u目标目标:制定明确的公司使命/目标，中长期发展计划并分解到具体的业务部门u负责人负责人:集团公司和公司管理层制定华凌空调使命制定华凌空调使命/目标陈述目标陈述评价指标评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务主要工作任务制定华凌空调制定华凌空调5 5年业务规划年业务规划 新业务规划 主要市场/产品销售目标 生产能力规划 财务目标 产品开发规划 人力资源规划年内年内制定国内业务发展规划制

25、定国内业务发展规划(目标市场、营销网络和队伍等目标市场、营销网络和队伍等)制定国际市场开拓计划制定国际市场开拓计划(区域市场、客户开发和队伍等区域市场、客户开发和队伍等)明确国内明确国内OEMOEM策略策略年内年内 明确中短期产品开发计划明确中短期产品开发计划高高 高高路漫漫其悠远路漫漫其悠远国内营销战略项目国内营销战略项目 u目标目标:制定明确的国内营销目标、策略、措施和行动计划(下一冷冻年度)，确保公司目标的实现u负责人负责人:公司管理层和国内业务部全面分析国内市场需求和华凌空调的市场定位全面分析国内市场需求和华凌空调的市场定位评价指标评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务主

26、要工作任务制定华凌空调下一冷冻年度的营销计划制定华凌空调下一冷冻年度的营销计划 总体策略和目标 分解到区域、月度和产品的销售计划 客户(批发商、终端网点及服务网点)发展计划 营销队伍(业务员、促销员及服务人员)发展计划制定差异化的销售政策和销售模式制定差异化的销售政策和销售模式制定与总体策略一致的市场营销和推广计划制定与总体策略一致的市场营销和推广计划8-108-10月月 国内市场不同区域的需求变化 主要竞争对手的营销策略(强项和弱项)华凌空调的市场基础(市场份额、渠道、队伍等)市场定位高高 8-108-10月月8-98-9月月8-108-10月月高高 高高路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司公司IT

27、IT策略策略/ERP/ERP实施准备实施准备u目标目标:确定公司IT发展策略规划，并与集团公司IT策略保一致u负责人负责人:公司管理层，集团IT部，空调公司IT部门对公司对公司ITIT策略方案进行审议和决策策略方案进行审议和决策(建议与集团建议与集团ITIT总监进总监进一步沟通一步沟通)评价指标评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务主要工作任务确立确立ITIT部门的主要职责，统筹公司部门的主要职责，统筹公司ITIT系统及信息的管系统及信息的管理理尽快招聘和充实尽快招聘和充实ITIT人员人员确定确定ERPERP实施行动计划实施行动计划6 6月前月前高高 9 9月前月前 ERP ER

28、P软件的谈判和购买软件的谈判和购买确定确定ERPERP实施顾问实施顾问高高6 6月底月底6 6月月1515日日高高 高高确定确定ERPERP实施项目组并完成有关准备实施项目组并完成有关准备6 6月月1515日日6 6月月1515日日8 8月底月底路漫漫其悠远路漫漫其悠远建议的建议的ITIT策略实施计划策略实施计划来源来源:PwC:PwC分析分析09.PDM系统核心功能实施10.PDM系统扩展功能实施PDMPDM系统系统实施实施16.数据仓库系统实施17.决策模型研究18.外部信息管理19.决策支持系统实施20012002200320.电子商务战略21.B2B实施22.B2C网上销售/网上采购实

29、施23.CRM战略23.CRM系统选择与实施24.产品信息化战略03.ERP核心功能详细项目范围定义04.签署ERP实施服务合同05.评估、购买、安装mySAP.com软硬件06.网络改造与升级07.ERP核心功能实施08.ERP扩展功能实施01.决定IT部门组织机构02.搭建ERP核心功能实施项目组11.ERP/PDM系统整合12.同海关系统对接13.同银行系统对接14.同海外系统对接15.供应链管理ERPERP系系统实施统实施系统集成系统集成决策支决策支持系统持系统电子商务电子商务ITIT组织组织Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4实施顺序应随发展情况做调整2004Q1Q2项目

30、成本(万RMB)0-50 50-100 100-300 300 重点重点BACK-UPBACK-UP路漫漫其悠远路漫漫其悠远华凌空调华凌空调ERPERP项目准备阶段工作计划项目准备阶段工作计划BACK-UPBACK-UP路漫漫其悠远路漫漫其悠远产品编码体系实施产品编码体系实施u目标目标:利用新的编码体系统一公司产品、零部件和材料编码，完成旧编码的清理和新旧编码对照u负责人负责人:冯总牵头，相关部门配合，编码实施小组负责实施对编码方案的选择对编码方案的选择评价指标评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务主要工作任务成立编码方案实施小组成立编码方案实施小组制定编码细则及信息码编码方式制

31、定编码细则及信息码编码方式设计部门成品设计部门成品/零部件数据清理零部件数据清理6 6月前月前高高 6 6月前月前 确定编码位数和结构(流水码)确定主要产品属性信息内容 制定实施计划方案财务、仓储部门数据清理财务、仓储部门数据清理PDM/ERPPDM/ERP系统集成系统集成高高6 6月月1515日日与与PDMPDM一一致致与与ERPERP一一致致与与ERPERP一一致致高高 高高路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织结构变革和管理流程组织结构变革和管理流程 u目标目标:确保整个企业组织变革的顺利实施，减少变革风险和过渡期对业务的影响u负责人负责人:公司管理层和组织变革实施小组，由陈总总负责实施准备工作实

32、施准备工作评价指标评价指标最高决策层对改革方案进行讨论、审议和决策最高决策层对改革方案进行讨论、审议和决策成立组织变革领导小组和实施工作组成立组织变革领导小组和实施工作组确定主要部门确定主要部门/中心负责人中心负责人实施工作组编制详细的职责描述实施工作组编制详细的职责描述制定详细的管理业务流程制定详细的管理业务流程制定明确的考核与激励机制制定明确的考核与激励机制重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务主要工作任务 全面实施推进全面实施推进 公司管理层审议和批准改革行动方案 中层管理人员改革咨询会 组织改革实施动员大会 确定改革沟通渠道 主要岗位人员竞争上岗 对主要管理人员技能培训 变革过程

33、及进度的控制8 8月中旬月中旬8-98-9月月高高 高高高高 高高路漫漫其悠远路漫漫其悠远供应链管理流程优化供应链管理流程优化u目标目标:完善和优化整个企业供应链管理流程，确保ERP的顺利实施，建立相应的流程评价指标/目标 u负责人负责人:供应链流程改进项目组建立销售预测管理流程，优化定单管理流程建立销售预测管理流程，优化定单管理流程评价指标评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务主要工作任务 改进生产改进生产/供应计划流程，实施生产计划供应计划流程，实施生产计划“冻结期冻结期”或销售定单制或销售定单制8 8月底月底8 8月底月底 改进生产和设备管理改进生产和设备管理 改进采购及供

34、应商管理改进采购及供应商管理建立有效的库存控制体系建立有效的库存控制体系建立供应商资格评价体系建立供应商资格评价体系建立供应商交货周期和最小定货量数据库建立供应商交货周期和最小定货量数据库根据供应商产品质量和服务优化供应商数量结构根据供应商产品质量和服务优化供应商数量结构建立各类产品分时段的库存范围建立各类产品分时段的库存范围建立定期的库存量和库存结构分析建立定期的库存量和库存结构分析加强与质检的配合加快出入库时间加强与质检的配合加快出入库时间优化生产组织方式，逐渐向小批量生产方式优化生产组织方式，逐渐向小批量生产方式改变物料配送方式改变物料配送方式建立严格的领料程序建立严格的领料程序加强设备

35、保养和管理加强设备保养和管理建立供应链管理目标体系建立供应链管理目标体系(如如BOMBOM清单清单/定额准确率等定额准确率等)高高 高高高高 高高路漫漫其悠远路漫漫其悠远财务管理和控制流程优化财务管理和控制流程优化 u目标目标:建立和完善财务管理和控制流程，实现对公司运作状况的有效跟踪和控制u负责人负责人:公司管理层和财务管理小组建立和完善业务及财务预算制定、分析和控制流程建立和完善业务及财务预算制定、分析和控制流程评价指标评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务主要工作任务 建立完善的成本管理体系建立完善的成本管理体系 建立完善的材料成本定额 建立合理的成本分摊模型 确定半成品的

36、计划价格 定期的成本分析 强化库存盘点的管理 将成本控制纳入考核指标 整合公司年度业务计划和财务预算 将年度预算分解到月度和季度 编制现金预算(月/周)定期对预算执行情况进行分析和检讨制定预算管理手册高高 高高中中 中中年内年内年内年内路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源管理流程人力资源管理流程u目标目标:建立完善的人力资源管理体系，确保公司战略目标的实现u负责人负责人:公司管理层和人力资源部门，各部门负责人配合建立人力资源规划与政策流程建立人力资源规划与政策流程评价指标评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务主要工作任务完善招聘和录用流程完善招聘和录用流程完善和改进薪酬福利与激励管理

37、流程完善和改进薪酬福利与激励管理流程 完善和改进员工发展与培训管理流程完善和改进员工发展与培训管理流程年内年内 建立员工谴任与退任流程建立员工谴任与退任流程建立人力资源信息管理体系建立人力资源信息管理体系高高 高高年内年内待定中待定路漫漫其悠远路漫漫其悠远新产品开发管理流程新产品开发管理流程u目标目标:建立完善的整合新产品开发全过程的产品开发管理流程u负责人负责人:公司管理层和研发中心，各部门配合 完善新产品开发项目管理制度完善新产品开发项目管理制度评价指标评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务主要工作任务建立新产品开发效率建立新产品开发效率/效果评价指标效果评价指标(如命中率，

38、试产合如命中率，试产合格率等格率等)建立新产品开发策划与规划管理流程建立新产品开发策划与规划管理流程 建立项目里程碑管理制度建立项目里程碑管理制度8 8月底月底 建立新产品推广管理流程，并整合到新产品开发管理建立新产品推广管理流程，并整合到新产品开发管理流程中流程中 整合战略供应商到新产品开发流程整合战略供应商到新产品开发流程高高 高高8 8月底月底企业转型实施的成功要素企业转型实施的成功要素4路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业实施变革的目的是提高企业组织管理能力、运作效率和客户满企业实施变革的目的是提高企业组织管理能力、运作效率和客户满意度意度员工思维员工思维模式改变模式改变企业企业组织能力组织能

39、力员工治理员工治理结构改变结构改变员工能力员工能力改变改变变革成功要素变革成功要素具体特点具体特点-广泛的交流沟通(新的远景目标)-各个层次员工的参与-针对性的培训-感到有变革的必要-对未来前景有明确的目标-变革能提高客户满意度，但却不增加工作量或工作人员-不指望变革能立竿见影-人们有适应变革所必需的技能和信息-不会出人意料路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业变革计划实施的重点是有关组织结构和人力资源管理的沟通企业变革计划实施的重点是有关组织结构和人力资源管理的沟通人事安排人事安排选拔及任命流程管理人事冲突或抱怨确定培训需要和培训方式培训实施更新员工职业发展计划组织结构组织结构设计组织结构制定岗位描述

40、和素质要求确保组织结构的可操作性交流沟通交流沟通准备交流沟通计划准备交流沟通材料人员人员指导变革领导能力股东期望值管理明确并计划有关行为管理组织有关行为转变活动计划实施企业变革计划及其实施企业变革计划及其实施制定变革实施计划确定实施支持资源路漫漫其悠远路漫漫其悠远为此必须制定一个高层次的变革蓝图以显示它们之间的相互关系为此必须制定一个高层次的变革蓝图以显示它们之间的相互关系重新安排或重新安排或对现有岗位的支持对现有岗位的支持内部交内部交流沟通流沟通培训培训人事变化人事变化股东价股东价值管理值管理*改革动员会改革动员会*中高层干部咨询会中高层干部咨询会*组织结构组织结构确认组织结构确认组织结构岗

41、位描述岗位描述人员的选择或重新选拔人员的选择或重新选拔*(包括招聘包括招聘)1:1 1:1 交流交流*主要培训实施主要培训实施*分析准备分析准备设计培训内容和课程设计培训内容和课程 评估企业变革准备评估企业变革准备情况情况基层变革调查基层变革调查*每一次交流都会提供大量的反馈信息每一次交流都会提供大量的反馈信息跟踪指导跟踪指导设定目的设定目的/目标目标*建立有效的反馈机制建立有效的反馈机制企业转型计划企业转型计划核心人员的核心人员的留任计划留任计划方案公布方案公布改革团队建设改革团队建设 准备并指导变革领导准备并指导变革领导变变革革实实施施路漫漫其悠远路漫漫其悠远目前应优先考虑的问题是公司管理

42、层对建议实施方案进行审议决策，并组织人目前应优先考虑的问题是公司管理层对建议实施方案进行审议决策，并组织人员进行实施员进行实施支持转型项目的全面实施支持转型项目的全面实施 支持并审议建议的组织结构，确保组织管理理念和管理方法的一致性 支持并审议企业转型的每一部分及其整合的实施计划支持并审议企业转型项目沟通/实施计划，确保计划的有效实施建立并管理整合的变革实施计划建立并管理整合的变革实施计划 公司高层的充分沟通公司高层的充分沟通中层干部的动员会中层干部的动员会/沟通咨询沟通咨询确保应用组织管理原则在所有项目的一致性确保应用组织管理原则在所有项目的一致性针对所有工作项目的人力资源分析针对所有工作项

43、目的人力资源分析针对所有工作项目的主要培训计划针对所有工作项目的主要培训计划实施过程中的成就和风险分析实施过程中的成就和风险分析成功的企业转型和竞争力提升成功的企业转型和竞争力提升实施项目组织和监控实施项目组织和监控5路漫漫其悠远路漫漫其悠远 业务流程改进实施业务流程改进实施企业管理体系诊断企业管理体系诊断 ERP ERP实施实施 全面调查分析全面调查分析分析存在的主要问题分析存在的主要问题引入最佳实践模式引入最佳实践模式提出改进建议提出改进建议提出实施计划建议提出实施计划建议 待定 待定待定 制定实施计划制定实施计划参与重要会议参与重要会议 必要的培训必要的培训里程碑控制里程碑控制 提供详细

44、资料参与讨论，提供建议负责制定具体的行动计划负责制定具体的行动计划负责改进建议的实施负责改进建议的实施定期的进度控制会议定期的进度控制会议定期的效果分析定期的效果分析华凌华凌空调空调PwCPwC咨询咨询顾问顾问时间时间3月4月5月6月7月8月9月10月 随着管理二期工程的进一步深入，在下阶段的工作将主要由华凌空调中高层管理人随着管理二期工程的进一步深入，在下阶段的工作将主要由华凌空调中高层管理人员负责推进，普华永道将提供一定支持员负责推进，普华永道将提供一定支持路漫漫其悠远路漫漫其悠远我们建议一个三层的项目小组结构来执行和管理项目我们建议一个三层的项目小组结构来执行和管理项目项目角色和责任项目

45、角色和责任 指导和监督 重要决策 日常项目组织协调有关会议 项目进度管理和效果跟踪公司董事会 陈 总 梁 总叶真文 常务副总经理苏宁远助理总经理决策委员会决策委员会项目管理项目管理ITIT及及ERPERP实施实施 战略制定战略制定业务流程改进业务流程改进 陈荣祥 徐永华 其他待定顾问支持小组顾问支持小组 提供指导和咨询意见 参与重要沟通会议 实施进度和效果跟踪组织变革组织变革 制定详细的行动计划 负责项目的具体实施推进 汇报项目进展及效果待定待定待定待定路漫漫其悠远路漫漫其悠远根据不同项目要求，必须落实到具体的负责人和部门根据不同项目要求，必须落实到具体的负责人和部门负责人负责人主要成员主要成

46、员公司战略分销战略战略战略诊断诊断IT策略/ERP组织管理变革组织管理变革供应链管理控制业务业务流程流程改进改进人力资源产品开发待定产品编码ITIT技技术术参与部门参与部门路漫漫其悠远路漫漫其悠远对于转型项目的实施必须建立严格的监控体系和适当的奖惩措施，才能保证项对于转型项目的实施必须建立严格的监控体系和适当的奖惩措施，才能保证项目推进进度和质量目推进进度和质量企业转型企业转型总体实施总体实施计划计划各分项目各分项目行动计划行动计划和里程碑和里程碑各分项目各分项目实施推进实施推进定期里程碑定期里程碑检讨检讨调整行动方调整行动方案案决策委员会决策委员会(项目协调管理项目协调管理)批准进度和效果跟

47、踪汇报批准汇报反馈改革改革效果效果奖惩措施 建议实施计划建议实施计划6路漫漫其悠远路漫漫其悠远整合的企业转型策略实施计划整合的企业转型策略实施计划(1)(1)来源来源:PwC:PwC分析分析对公司IT策略方案进行审议和决策确定IT部门的主要职责，统筹IT系统及信息管理招聘和充实IT人员确定ERP实施计划ERP软件的谈判和购买确定ERP咨询顾问确定ERP实施项目组和有关准备6月7月8月分析国内市场需求和华凌空调的市场地位制定华凌空调下一年度的营销计划制定差异化的销售政策和销售模式制定市场营销和推广计划制定华凌空调使命/目标华凌空调5年业务规划国内业务发展规划国际业务发展规划国内OEM策略中短期产

48、品开发计划 公司公司发展发展战略战略W1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W49月W1W2对编码方案的选择成立编码实施小组制定编码细则及信息码编码方式设计部门成品/零部件数据清理财务、仓储部门数据清理PDM/ERP系统整合国内国内营销营销战略战略ITIT战略战略ERPERP实施实施准备准备产品产品编码编码体系体系W3路漫漫其悠远路漫漫其悠远整合的企业转型策略实施计划整合的企业转型策略实施计划(2)(2)建立供应链管理目标体系建立销售预测管理流程，并优化定单管理流程改进生产/供应计划流程改进采购及供应商管理建立有效的库存管理控制体系改进生产和设备管理6月7月8月对组织结构方案进行讨论、审议

49、和决策成立变革实施小组和工作组制定详细的职责描述制定详细的管理业务流程全面实施推进实施过程控制和效果跟踪 组织组织结构结构变革变革W1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W49月W1W2建立和完善业务及财务预算制定、分析和控制流程建立完善的成本管理体系供应链供应链管理管理流程流程优化优化财务财务管理管理W3路漫漫其悠远路漫漫其悠远l完善新产品开发项目管理制度l建立新产品开发效率/效果评价指标l建立新产品开发策划与规划管理流程l建立项目里程碑管理制度l建立新产品推广管理流程l整合战略供应商到新产品开发流程l建立人力资源规划与政策流程l完善招聘和录用流程l完善和改进薪酬福利与激励管理流程l完善

50、和改进员工发展与培训管理流程l建立员工谴任与退任流程l建立员工谴任与退任流程l建立人力资源管理信息系统整合的企业转型策略实施计划整合的企业转型策略实施计划(3)(3)来源来源:PwC:PwC分析分析6月7月8月人力人力资源资源管理管理W1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W49月W1W2新产品新产品开发开发管理管理流程流程W3路漫漫其悠远路漫漫其悠远下一步工作：实施推进过程下一步工作：实施推进过程 审核和批准企审核和批准企业转型计划业转型计划确定项目负责确定项目负责人和参与成员人和参与成员及部门及部门制定详细的行制定详细的行动计划动计划确定改进效益确定改进效益指标指标公司管理层公司管理层