非营利组织管理(第二版)课件第2章.pptx

1、 非营利组织管理非营利组织管理（第二版）（第二版）新编21世纪公共管理系列教材 非营利组织管理（第二版）战略的定义战略的核心内容：确定项目组合战略管理：从制定到实施战略规划的主要工具非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材 第二章第二章 战略管理战略管理有关战略的不同观点1938年，巴纳德在经理人员的职能一书中认为，战略管理工作应注重如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的观念就成为现代战略分析方法的基础。1965年，艾格安索夫在公司战略一书中，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论。1971年，哈佛大学的安德鲁斯提出了另一种战略研

2、究思路。他将战略划分为四个构成要素：市场机会、组织实力、个人价值观、社会责任。其中，市场机会和社会责任是外部环境因素，组织实力与个人价值观则是内部因素。他还主张组织应通过更好地配置自身资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。非营利组织管理（第二版）2.1 战略的定义新编21世纪公共管理系列教材格里约翰逊和凯万斯科尔斯提出的战略的定义为：“战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，在理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。”他们对战略的本质进行了全面的阐述，提出了战略的七个特点：（1）战略决策（strategic decision）一般与组织的

3、活动范围有关。（2）战略要与一个组织的运营环境相匹配。（3）战略要与组织的资源潜力相匹配，即要将组织的活动与其资源容量相匹配。（4）战略决策经常作为组织的关键资源要素。（5）战略决策会影响日常的经营性决策。（6）组织战略不仅受到环境力量和资源可得性的影响，还受到那些在组织内或组织周围拥有权力的人的价值观和期望的影响。（7）战略是组织要遵循的长期发展方向。根据钱德勒的定义，战略决定一个企业基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置。钱德勒给战略下的富有影响力的定义具有古典战略思维的所有特征：强调长期观点、目标概念的清晰化和具体化，以及用一系列有逻辑的行动和资源实现最初

4、的目的。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.2 战略的核心内容：确定项目组合2.2.1项目及其重要性项目是“枢纽性的东西”，是把组织内部的各个部分、组织与外部环境联系起来的枢纽。哈维莱文认为，项目是“在约定的时间内被执行的一组任务，以满足一系列具体的目标；在很大程度上是一种一次性的活动；具有生命周期，有具体的开始和结束时间；具有一定的工作范围，并可按任务类型进行分类；有预算；可能需要使用多种稀缺的且需与他人分享的资源”。项目具有以下特性：（1）目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。（2）独特性：项目生成的产品或服务与其他产品或服务有一定的独特之处。（3）一次性

5、：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。（4）制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约，最主要的制约是资源的制约。（5）其他特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.2.2优化项目组合的工具1.波士顿咨询公司的“波士顿矩阵”波士顿矩阵将组织的每一个事业部标在二维矩阵上，从而显示出哪个事业部提供高额收益，哪个事业部是资源漏斗。波士顿矩阵的发明者，也是波士顿咨询公司的创立者布鲁斯D.亨德森认为，“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场

6、份额各不相同的产品组合”。表2-1波士顿矩阵非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材高市场份额低市场 份额高增长率明星业务问号业务低增长率金牛业务瘦狗业务波士顿矩阵区分出四种业务类型：（1）问号业务（question marks），特征为高增长率、低市场份额。（2）明星业务（stars），特征为高增长率、高市场份额。（3）金牛业务（cash cows），特征为低增长率、高市场份额。（4）瘦狗业务（pets），特征为低增长率、低市场份额。亨德森指出：“只有那些具备合理的产品组合的多元化公司才能发挥自己的优势，真正抓住增长的机遇。在合理的产品组合中，高市场份额、高增长的明星是未来的保障

7、；金牛业务为组织提供了未来增长所需的资金；增加投入，问号业务将转变为明星业务。瘦狗类产品就不需要了，因为它们象征着失败，说明企业没能在增长阶段取得市场领导地位，或者没能及时撤退、及时止损。”非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.麦肯锡咨询公司的“三层面模式”麦肯锡咨询公司的梅尔达德巴洛海、斯蒂芬科利和戴维怀特在增长炼金术：企业启动和持续增长之秘诀一书中提出，所有保持持续增长的大公司的共同特点是保持了三层面业务的平衡发展。他们指出：“有一条健全的更新（业务的）管道，是一切具有持续增长能力的公司的特点它们在核心业务垮台之前必须毫不迟疑地创造新业务建立和管理好一条连续不断的更新企业

8、（业务的）管道，乃是实现持续增长面临的中心难题。”他们区分了“一项业务生命周期中的胚胎、新生和成熟阶段”，并且把这些阶段称为“增长的三层面”。第一层面是指那些处于成熟阶段的业务，第二层面是处于新生阶段的业务，第三层面包含了明天的业务。要达到持续领先的目的，组织必须对这三个层面进行均衡管理，对不同层面的业务采用不同的战略，建立确保新旧业务更替的畅通渠道，一旦出现衰退势头，便不失时机地以新替旧。他们进一步指出：“为了创建具有生命力的更新管道，最成功的增长者把三个层面同它的每项业务挂钩。公司作为一个整体，有其业务发展的三层面，它的每个部门或者经营单位也各有其相应的三层面。部门之下的每个职能部门也都各

9、有其三层面，每个制造场所、产品集团、研究实验室以及销售地域全都如此。”非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材图2-1 麦肯锡三层面模式与增长阶梯三大学派非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.3 战略规划的主要工具2.3.1战略分析的三大学派概述2.资源依赖学派1.环境导向学派3.环境资源综合学派1.环境导向学派兴起于20世纪六七十年代，代表人物是哈佛大学教授迈克尔波特，代表理论是波特的五种力量模型。迈克尔波特的著作竞争战略和竞争优势成为各公司制定战略的宝典。环境导向学派的基本观点如下：（1）组织的外部环境（特别

10、是行业和竞争环境）决定着它能否赢得高额利润。（2）组织的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他组织通过模仿或购买，同样可以获得。（3）外部环境是组织成功地制定战略的决定性因素。（4）组织的内部资源和能力须根据外部环境中存在的机会和威胁进行调整。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.资源依赖学派兴起于20世纪80年代以后，典型代表是普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争力理论。资源依赖学派的基本观点是：（1）每个组织都是独特的资源和能力的结合体。这种独特的资源和能力的结合是成功地制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉。（2）这种独特的资源和能力是伴随着组织的发展过程而积累起来的，其他组织难

11、以通过模仿、购买之类的手段获得，除非重复其发展过程这也是不可能的。（3）并不是组织的所有资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀缺的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。（4）当组织的资源和能力能增加组织的外部环境机会或减少威胁时，这种资源（包括能力）才是有价值的。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材3.环境-资源综合学派在制定战略时，要同时兼顾组织和环境两大变量，厚此薄彼是错误的和危险的。典型代表是SWOT分析技术。20世纪80年代初，由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出。SWOT分析技术经常被用于组织战略分析。在现在的战略规划领

12、域，SWOT分析是一个众所周知的工具。SWOT分析是指，通过了解组织自身的优势与劣势，分析外部环境的机会与威胁，在此基础上，将组织内部的资源因素与外部环境因素进行合理匹配，从而制定良好的战略。SWOT分析的目的是，通过综合组织内外的信息，展示组织的优势与不足，激励组织调动其优势，克服其劣势，从而最大限度地利用外部环境提供的机会，规避风险，以实现组织利益的最大化。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.3.2环境导向学派：波特的五种力量模型五种力量模型是迈克尔波特于20世纪80年代初提出的，对组织战略研究产生了深远影响。五种力量分别是：新进入者的威胁、买方议价能力、供方议价能力、

13、替代产品或服务的威胁、同行业竞争强度。五种力量的不同组合变化最终会影响行业利润潜力的变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先包括确认并评价这五种力量。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材图2-2 波特的五种力量模型（1）新进入者的威胁。（2）买方议价能力。（3）供方议价能力。（4）替代产品或服务的威胁。（5）同行业竞争强度。五种力量模型反映出的事实是：（1）一个产业的竞争力大大地超越了现有参与者的范围；（2）它的竞争概念已不同于以往“努力超越对手”的竞争概念；（3）它为人们分析组织竞争状况提供了更为开阔的思

14、路。波特将一些重要的影响因素归类整理，并对每一类因素的特点进行了通俗的说明，便于人们了解和把握这些因素。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.3.3资源依赖学派：核心竞争力理论1.核心竞争力的概念组织的核心竞争力具有三个特征：第一，核心竞争力提供了通向多样化市场的潜在通道；第二，核心竞争力对最终产品的可见消费者的福利应做出巨大的贡献；第三，核心竞争力应是竞争者难以模仿的。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材图2-3 核心竞争力在组织中的地位2.核心竞争力战略核心竞争力战略包括三个方面：培育核心竞争力；运用核心竞争力；扬长避短，集中资源，专注于自己最擅长的领域。

15、（1）培育核心竞争力。在组织暂时未找出自身的核心能力时，应该首先将其能力或生长点培育成核心能力。（2）运用核心竞争力。组织的战略重点应转向如何在组织内部部署核心能力。（3）扬长避短，集中资源，专注于自己最擅长的领域。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材3.核心竞争力战略的体系结构核心竞争力战略是一种关于“竞争”的战略，但是它并不反对“合作”，相反，它使“合作”成为必需。关闭、出售、外包、并购、合资、战略联盟、合作竞争，都是核心竞争力战略体系的有机组成部分。核心竞争力战略是指导“合作”的有效理论，它回答了三个至关重要的问题：1）为什么合作？为了扬长避短。2）凭什么合作？凭自己的核

16、心竞争力。3）与什么合作？与其他人的核心竞争力合作。（1）战略联盟。战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想，是指两个或两个以上的组织为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排。（2）合作竞争。在现代市场经济条件下，竞争和合作是矛盾的统一体，两者既是对立的，又是统一的。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.3.4环境-资源综合学派：作为基本工具的SWOT分析1.自身能力分析竞争优势（S）是指一个组织超越其竞争对手的能力，或者是指组织特有的能提高组织竞争力的东西。可以是以下几个方面：（1）技术技能优势，（2）有形资产优势，（3）无形资产优势，（4）人

17、力资源优势，（5）组织体系优势，（6）创新能力优势。竞争劣势（W）是指某种组织缺少或做得不好的东西，或者是指某种会使组织处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：（1）缺乏具有竞争意义的技能技术。（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织体系。（3）关键领域的竞争能力正在丧失。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.外部环境分析潜在机会（O）是指市场机会，是影响组织战略的重大因素。潜在的发展机会可能是：（1）客户群的扩大趋势或产品细分市场。(2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务。(3)前向或后向整合。(4)市场进入壁垒降低。(5)获得并购竞争对手的能力。

18、(6)市场需求增长强劲，可快速扩张。(7)出现向其他地理区域扩张、扩大市场份额的机会。外部威胁（T）是指在组织的外部环境中，总是存在某些对组织的赢利能力和市场地位构成威胁的因素。组织的外部威胁可能是：（1）出现将进入市场的强大的新竞争对手。(2)替代品抢占组织已有的销售额。(3)主要产品市场增长率下降。(4)人口特征及社会消费方式的不利变动。(5)客户或供应商的谈判能力提高。(6)市场需求减少。(7)受到经济萧条和业务周期的冲击。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材3.战略是综合环境与实力之后的选择SWOT矩阵是帮助战略管理者制定战略的重要匹配工具。经过SWOT分析，一个非营利

19、组织可以有如下不同的战略匹配和选择：（1）优势机会（SO）战略。（2）劣势机会（WO）战略。（3）优势威胁（ST）战略。（4）劣势威胁（WT）战略。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材表2-2 战略制定的SWOT矩阵非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材 内部因素 外表因素内部优势（S）如管理、运作、财务、市场营销、研究与开发、工程等方面的优势内部劣势（W）如同“内部优势”栏中相对处于劣势的因素外部机会（O）（考虑风险等）如目前和未来经济状况，政治和社会变革，新产品、服务和技术SO战略：极大-极大潜在最成功的战略，充分利用组织内部的优势以及外部的机会WO战略：极小

20、-极大如为了利用外部机会，制定发展战略以克服组织劣势外部威胁（T）如能源短缺、竞争以及上栏“外部机会”中相似的因素ST战略：极大-极小用内部优势来抵消外部威胁或规避外部威胁WT战略：极小-极小如收缩、清算或合资，用以降低劣势和威胁的负面影响2.4 战略管理：从制定到实施2.4.1战略管理的概念以下六个名词有助于更好地理解战略管理的内涵：（1）使命。与所有者的价值观或期望一致的前提。（2）目标。（3）具体目标。对目标的量化或更精确的描述。（4）行动或任务。实施战略的各步骤（或许与经营问题或具体个人有关）。（5）控制。对各步行动的监视。（6）奖惩。对达到目标的奖励和对未达到目标的惩罚。非营利组织管

21、理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.4.2战略的制定1.组织使命陈述陈述使命的目的就是明确组织的使命和目标，揭示它想成为什么样的组织和要服务于哪些人等远景内容。一个组织并不是根据它的名字、章程和管理条例来定义的，而是根据它的使命和目标来定义的。一个好的使命陈述可以起到集中资源、统一意志、振奋精神的作用，从而引导、激励组织取得出色的业绩。作为战略制定者，首要任务就在于认定和表明组织的使命。使命陈述一方面应有足够的概括性，过于具体的规定将限制组织的创造性发展，而另一方面又不应过于笼统，排除一些与组织使命严重违背的战略选择也是十分必要的。所以，一个好的使命陈述应该在具体性和概括性中间找到一个

22、适当的平衡点，是基于对未来的内外部环境分析和展望而得出的。同时，它还应该是动态性的，以便根据环境变化和组织发展做出适当的调整。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.环境和资源分析环境和资源分析包括外部环境分析和资源与实力分析两个部分。当确定了使命之后，就进入环境和资源分析步骤，这是制定战略的必要前提和重要依据。组织的资源和实力是它开展活动的基础，一切战略的制定和实施都必须建立在现有实力的基础之上。同时，组织总归生存在特定的环境之中，这一环境直接或间接地影响着它的所有活动。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材3.战略分析和选择完成环境和资源分析后，战略制定者就可

23、以根据组织外部环境和自身实际情况选择相应的战略了。组织战略方案的种类有很多，形式也是多种多样的，究竟应该如何选择适合自己的战略，这是战略制定者要面对的难题之一。组织的理想战略首先应当能够利用外部机会并减少外部不利因素的影响，同时，它应当能够强化组织内部的优势并改进自身存在的不足。战略分析通常只能给战略制定者提供若干种可行的方案，而实际选择战略的过程则要求决策者考虑多方面的因素，进行多方面的均衡。这一选择过程将远比想象中的复杂曲折。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材4.关键因素：参与性战略制定应该全员参与。制定战略是组织认识自我、识别环境的过程，也是发现问题、找出解决方案的过程

24、。在某种程度上，制定战略的过程比最终的战略报告更有价值。战略是用来实施的，而战略实施的第一个重要任务就是将战略管理的责任从战略制定者向战略执行者（各部门主管和各级管理人员）转移。这一转移常常会有很大阻力，因为新战略的施行往往意味着变革，而变革会给不同的人带来不同的好处和损失，那些“得不偿失”的人往往会有意无意地抵制变革。一般情况下，管理者和普通员工更加关心的是可预期的个人利益而不是组织利益，除非两者正好重合。如果战略决策与管理者的预期有较大出入，战略的实施就很难得到保证。为了避免或减弱这种危机的负面影响，战略制定者在制定战略时应该尽量多地使部门管理者和普通员工参与到战略制定的过程中来，同样，战

25、略制定者也应该尽量参与到战略实施的过程中去。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材2.4.3战略的实施战略的实施，即通过建立和发展行动的机制和能力，将战略规划转化为现实绩效的过程。战略的实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理的一个重要部分。战略的实施包括如下任务：（1）制订计划。（2）调整组织结构与管理流程使之与战略相匹配。（3）制定人力资源开发与利用战略。（4）制定财务管理战略。（5）制定知识管理特别是管理信息系统（MIS）开发战略。（6）制定研究与开发战略。（7）调整组织文化使之与组织战略相匹配。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材理查

26、德惠廷顿在战略是什么一书中对这一问题进行了全面而深刻的探讨，从不同的角度和层面对战略的内涵和本质进行了解析。他认为，自近代以来，对战略的认识存在四种观点，分别是古典观点、进化观点、过程观点和系统观点。2.5 有关战略的不同观点非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材古典观点进化观点教科书中的主流，以迈克尔波特为代表。认为战略制定是一个精心计算的理性化过程，目标是实现长期竞争优势的最大化；如果能投入足够的努力，收集足够的信息，并且运用恰当的分析技巧，外部世界和组织本身的状况是可以预测的，而且是可以根据高层管理者们仔细制订的计划进行塑造和修正的；只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证

27、长期的成功，避免失败。战略是制订长期计划的理性过程，它决定组织的命运。过程观点过程观点认为长期计划基本上是没用的，但是持该观点的人对那些在某些方面无法很好地适应环境的组织的命运并不很悲观。真正被执行的计划根本不存在，随着时间的推移，计划肯定会被淡忘。在实践中，战略更可能从一个实际的学习和妥协过程中显现出来，而不是来自一系列理性的大步跨越。没有人知道什么是最优的战略，没有人能够永远坚持某一战略，没有制定或执行一项战略几乎不会给组织带来什么危害。最佳战略会自发地出现在组织的学习和适应过程中。系统观点系统观点认为，战略确实重要，但不像古典观点所说的那样重要。理性尽管是有限的，但人们设计和实施计划的能

28、力也不像过程观点所宣称的那样悲观。市场的盲目性确实很大，但是人们仍然具有一定的自主确定战略的能力。马克格兰诺维特提出了“嵌入”概念，他认为战略的目标和实践取决于战略制定活动发生时所处的特殊的社会体制。除了市场之外，还有许多社会的、政治的力量在影响组织的命运。战略的形式和目标尤其依赖于组织所处的社会环境，因此在决定采用何种战略时应当具有社会学的敏感。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材自然选择学派持进化观点，汉南、弗里曼和威廉姆森是这一学派的代表人物。认为：（1）古典意义上以未来为导向的理性化计划观点常常无法反映实际；(2)环境往往过于复杂、难以预测，因此无法做出有效的预见；(3

29、)市场是动态的、充满敌意的、残酷的、竞争性的，因此组织无法制订长期计划，但又必须追求目标最大化；(4)组织的成败取决于环境，而不是其决策者；(5)成功的战略只能在对自然规律进行判断、选择的过程中产生；(6)决策者唯一可以做的事情是保证自己的工作尽可能有效率地符合当下环境的需求；(7)未来具有太大的可变性和不可预见性，无法进行预测和计划，最佳的战略就是追求当下生存机会的最大化。本章小结本章借鉴和吸收了商业管理领域的有关战略管理的研究和实践成果，对非营利组织如何进行战略规划和战略管理做了分析。特别是对一些重要的优化项目组合的工具以及战略规划的工具做了重点介绍。通过学习，学生应该理解并掌握这些基本工

30、具。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材关键术语战略 战略分析 战略规划 战略管理 环境导向学派资源依赖学派 环境资源综合学派 波士顿矩阵 层面模式 SWOT分析核心竞争力 古典观点 进化观点 过程观点 系统观点非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材复习思考题1.什么是战略和战略管理？2.SWOT分析技术如何应用在非营利组织的战略规划中？3.请简述波士顿矩阵和三层面模式的主要内容。4.核心竞争力理论包括哪些方面？5.请简要阐述有关战略的四种主要观点。非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材参考文献1.约翰逊，斯科尔斯.公司战略教程.北京：华夏出版社，1

31、998.2.韦里克，孔茨.管理学：全球化视角：第十一版.北京：经济科学出版社，2004.3.莱文.项目管理：实战技巧与工具.北京：清华大学出版社，2004.4.斯特恩，斯托克.公司战略透视：波士顿顾问公司管理新视野.上海：上海远东出版社，1999.5.科特，候莎尔，等.未来的总裁.成都：四川人民出版社，2000.6.巴洛海，科利，怀特.增长炼金术：企业启动和持续增长之秘诀.北京：经济科学出版社，1999.7.波特，哈默尔，等.未来的战略.成都：四川人民出版社，2000.8.德鲁克，汉迪，等.巨人的智慧：下.成都：四川人民出版社，2000.9.惠廷顿.战略是什么.北京：中国劳动社会保障出版社，2004.非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材