人力资源管理7绩效管理课件.ppt

1、第七章第七章 【学习目标】【学习目标】1 1、掌握绩效、绩效评价与绩效管理、掌握绩效、绩效评价与绩效管理 的概念；的概念；2 2、了解绩效管理的目的；、了解绩效管理的目的；3 3、掌握绩效管理的流程；、掌握绩效管理的流程；4 4、熟悉绩效评价的基本内容与形式；、熟悉绩效评价的基本内容与形式；5 5、熟悉绩效评价的方法；、熟悉绩效评价的方法；6 6、绩效管理体系的构建。、绩效管理体系的构建。开篇案例：开篇案例：AAAAAA集团绩效考核的困惑和郁闷集团绩效考核的困惑和郁闷 AAAAAA集团是一家民营企业，成立于集团是一家民营企业，成立于19891989年，靠着创始人的果断敏锐和创业者们年，靠着创始

2、人的果断敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团，主要投资成长为一个综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有和地产开发，在国内和境外拥有2 2个上市个上市公司。到公司。到20032003年年5 5月，拥有员工月，拥有员工80008000余人，余人，总资产总资产5050多亿元。多亿元。6060多个全资、控股公多个全资、控股公司和分支机构分布在内地司和分支机构分布在内地2020多个省市及多个省市及香港、悉尼等地。香港、悉尼等地。企业管理系Nanjing

3、Forestry University 以城市燃气运营为主。除了少数新开发的项以城市燃气运营为主。除了少数新开发的项目之外目之外,AAA,AAA燃气更多的是通过并购当地原有燃气更多的是通过并购当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张。的经营不善的国有企业实现快速扩张。20012001年年5 5月在香港上市，是国内目前规模最大的民月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。营城市燃气专业运营商之一。20012001年、年、20022002年年AAAAAA燃气连续被美国燃气连续被美国福布斯福布斯杂志评为杂志评为“全球最佳小公司全球最佳小公司”，并入选，并入选亚洲周刊亚洲周刊“国际

4、华商国际华商500500强强”。企业管理系Nanjing Forestry University其中，其中，AAAAAA燃气是燃气是AAAAAA集团的支柱产业，集团的支柱产业，企业领导人意识到企业拥有如此之快的发展企业领导人意识到企业拥有如此之快的发展速度，管理也必须跟上，于是建立了相对而速度，管理也必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。资源管理最重要的内容自然也在其中。AAAAAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开月

5、度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核，相应地也设计了一系列表格来支进行考核，相应地也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工持考核体系的实现。此外，考核结果与员工奖金挂钩的机制也相应确立起来。奖金挂钩的机制也相应确立起来。企业管理系Nanjing Forestry University AAAAAA集团是一个发展很快的企业。集团是一个发展很快的企业。AAAAAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表格，而且老觉得管理者打分就凭要填大量的表格，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正；管理者们老觉得下属是在个人印象，不公正；

6、管理者们老觉得下属是在应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。对于很多管理者和员工来说，绩效考核困难。对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义毫无意义”但但是又不能不做的工作。对于集团领导者来说，是又不能不做的工作。对于集团领导者来说，面临着一个困惑：设计得这么完备的一套体面临着一个困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？系，怎么就没有用呢？企业管理系Nanjing Forestry University 但是，实际情况是，绩效考核最后变成但是，实际情况是，绩效考核最后变成 1 1

7、、AAAAAA集团的绩效管理面临什么问题？集团的绩效管理面临什么问题？2 2、这些问题是什么原因造成的？、这些问题是什么原因造成的？3 3、你有何良策？、你有何良策？思考思考第七章第七章 绩效管理绩效管理 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节 绩效管理的流程绩效管理的流程 一、绩效计划一、绩效计划 二、绩效辅导与监控二、绩效辅导与监控 三、绩效评价三、绩效评价 四、绩效反馈四、绩效反馈第三节第三节 绩效评价绩效评价第四节第四节 绩效评价方法绩效评价方法第五节第五节 绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述一、基本概念一、基本概念绩效、绩效评价、绩

8、效管理绩效、绩效评价、绩效管理（一）绩效（一）绩效1 1、绩效、绩效。业绩、成效等，指人们从事某一活。业绩、成效等，指人们从事某一活 动所产生的成绩和成果。动所产生的成绩和成果。2 2、员工绩效、员工绩效。员工在工作岗位上的工作行为。员工在工作岗位上的工作行为表现，工作态度与工作结果之和，它体现了员表现，工作态度与工作结果之和，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。工对组织的贡献大小、价值大小。3 3、部门与团队绩效。、部门与团队绩效。4 4、组织绩效、组织绩效。组织经营管理活动效率和效果。组织经营管理活动效率和效果。5 5、绩效的、绩效的“三横三纵层次三横三纵层次”P348P3485 5、

9、绩效的、绩效的“三横三纵三横三纵”层次层次劳动的三种形态：劳动的三种形态：潜在、流动、凝固潜在、流动、凝固潜在形态：潜在形态：指劳动者所具有的脑力、体力、指劳动者所具有的脑力、体力、知识、技能等。知识、技能等。流动形态：流动形态：劳动者从事的各种劳动或工作，劳动者从事的各种劳动或工作，是潜在形态与特定劳动工作岗位的结合过程。是潜在形态与特定劳动工作岗位的结合过程。凝固形态：凝固形态：劳动者取得的劳动业绩、成果。劳动者取得的劳动业绩、成果。绩效纵向层次：个人、部门、组织绩效纵向层次：个人、部门、组织绩效横向层次：素质、行为、绩效绩效横向层次：素质、行为、绩效 P347 P347 绩效绩效=潜能（

10、能做什么）潜能（能做什么）+行为（如何做）行为（如何做）+结果（做了什么）结果（做了什么）（一）绩效（一）绩效（二）绩效评价（绩效考核）（二）绩效评价（绩效考核）“全面说全面说”指按照事先确定的工作目标，工作时间和衡指按照事先确定的工作目标，工作时间和衡量标准，考察其实际完成绩效情况的过程。量标准，考察其实际完成绩效情况的过程。（三）绩效管理（三）绩效管理1 1、雷蒙德。管理者为了确保员工的工作活动、雷蒙德。管理者为了确保员工的工作活动及产出能够与组织的目标保持一致的过程。及产出能够与组织的目标保持一致的过程。2 2、阿吉斯。指识别、衡量以及开发个人和团、阿吉斯。指识别、衡量以及开发个人和团队

11、绩效，并且使这些绩效队绩效，并且使这些绩效与组织战略目标保持与组织战略目标保持一致一致的的持续性过程持续性过程。一、基本概念一、基本概念1 1、雷蒙德。、雷蒙德。2 2、阿吉斯。、阿吉斯。2 2、P351P351。绩效管理，。绩效管理，是通过管理者和个人经是通过管理者和个人经过沟通，制定绩效计划、绩效监控、绩效考过沟通，制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续以促进员工业绩持续提高，并最终实现组织战略目标的一种管理过程。提高，并最终实现组织战略目标的一种管理过程。主旨：系统思考和持续改进主旨：系统思考和持续改进 请问：绩效考核和绩效管理有何关系？

12、请问：绩效考核和绩效管理有何关系？（三）绩效管理（三）绩效管理二、绩效管理的目的二、绩效管理的目的（阿吉斯）（阿吉斯）（一）战略目的（一）战略目的首要目的：帮助高层管理者首要目的：帮助高层管理者实现战略性目标。实现战略性目标。（HRHR管理师：企业和员工共同发展）管理师：企业和员工共同发展）（二）管理目的：提供有效和有价值的信息（二）管理目的：提供有效和有价值的信息组织多项管理决策中都要使用绩效管理信息：组织多项管理决策中都要使用绩效管理信息：薪酬、晋升、奖惩、保留薪酬、晋升、奖惩、保留/解雇解雇/临时解雇等。临时解雇等。（三）信息传递目的（是重要沟通方式）（三）信息传递目的（是重要沟通方式）

13、（四）开发目的（着眼于开发的绩效反馈）（四）开发目的（着眼于开发的绩效反馈）（五）组织维持目的（五）组织维持目的（HRPHRP、评价培训需求）、评价培训需求）（六）档案记录目的（六）档案记录目的三、绩效管理与三、绩效管理与HRMHRM的关系的关系绩效管理体现企业战略规划的分解绩效管理体现企业战略规划的分解人力资源部门是导演，人力资源部门是导演，各级管理者、考评者和被考评者是主角各级管理者、考评者和被考评者是主角（一）岗位分析（一）岗位分析（二）人力资源规划（二）人力资源规划（三）员工培训（三）员工培训（四）薪酬管理（四）薪酬管理（五）员工职业生涯管理（五）员工职业生涯管理第二节第二节 绩效管理

14、的流程绩效管理的流程一、绩效计划一、绩效计划（基于战略规划）（基于战略规划）二、绩效辅导与监控二、绩效辅导与监控（实施与管理）（实施与管理）三、绩效评价三、绩效评价（又称绩效考核（又称绩效考核 第三节）第三节）四、绩效反馈四、绩效反馈 （反馈与激励、结果应用）（反馈与激励、结果应用）绩效管理循环流程图绩效管理循环流程图战略规划战略规划绩效计划绩效计划绩效考核绩效考核绩效辅导绩效辅导与监控与监控绩效反馈绩效反馈绩效结果应用绩效结果应用一、绩效计划一、绩效计划（一）绩效计划的参与者（一）绩效计划的参与者人力资源管理专业人员，员工的直线上级（各人力资源管理专业人员，员工的直线上级（各职能部门的主管人

15、员）和员工本人。职能部门的主管人员）和员工本人。（二）绩效目标的确定（二）绩效目标的确定 1 1、绩效目标的来源、绩效目标的来源 组织的战略目标或部门目标。组织的战略目标或部门目标。工作岗位职责。工作岗位职责。组织内外部客户的需求。组织内外部客户的需求。2 2、绩效目标的类型、绩效目标的类型结果和行为目标结果和行为目标。能量化的量化能量化的量化 、不能量化的程序化、不能程序、不能量化的程序化、不能程序化的行为化、标准化化的行为化、标准化 。（一）持续的绩效沟通（一）持续的绩效沟通 1 1、持续绩效沟通的内容、持续绩效沟通的内容绩效计划阶段绩效计划阶段，沟通主要目的是管理者，沟通主要目的是管理者

16、和员工对工作目标和标准达成一致契约。和员工对工作目标和标准达成一致契约。绩效实施阶段绩效实施阶段，沟通目的主要有两个：，沟通目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法；问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法；另一个是管理者对员工的工作与目标计划之另一个是管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正间出现的偏差及时进行纠正2 2、沟通方式。分为正式和非正式的沟通，、沟通方式。分为正式和非正式的沟通，（二）绩效信息的记录和收集（二）绩效信息的记录和收集 二、绩效辅导与监控二、绩效辅导与监控绩效评价，又称绩

17、效考核，绩效评价，又称绩效考核，是一个按照事先确定工作目标，是一个按照事先确定工作目标，工作时间和衡量标准，考察员工实工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。际完成的绩效情况的过程。三、三、绩效评价（第三节）绩效评价（第三节）（一）绩效反馈的准备（一）绩效反馈的准备（二）绩效反馈的实施（二）绩效反馈的实施（三）绩效反馈的结果（三）绩效反馈的结果员工绩效改进计划员工绩效改进计划四、绩效反馈四、绩效反馈 1 1、管理者应该做的准备、管理者应该做的准备选择适当的时间和场所。选择适当的时间和场所。熟悉被面谈者的评价资料。熟悉被面谈者的评价资料。计划好面谈的内容，程序和进度。计划好面谈的内

18、容，程序和进度。2 2、员工应做的准备、员工应做的准备准备好相关的证明自己绩效的依据。准备好相关的证明自己绩效的依据。正视自己的优缺点和有待提高的能力，正视自己的优缺点和有待提高的能力，做好自己初步的职业发展规划。做好自己初步的职业发展规划。准备好向管理者提问，解决自己工作准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的困难和困惑，探讨今后的工作重点。过程中的困难和困惑，探讨今后的工作重点。（一）绩效反馈的准备（一）绩效反馈的准备1 1、面谈与反馈的内容、面谈与反馈的内容面谈的重点应该放在不良业绩诊断改进面谈的重点应该放在不良业绩诊断改进2 2、绩效面谈的种类、绩效面谈的种类3 3、提高面谈质量的措施

19、与方法、提高面谈质量的措施与方法（1 1）绩效面谈的准备工作）绩效面谈的准备工作（2 2）提高绩效面谈有效性的具体措施）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）绩效反馈的实施（二）绩效反馈的实施 （1 1）按照具体内容）按照具体内容绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效总结面谈绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效总结面谈（2 2）按照具体过程及特点）按照具体过程及特点单向劝导式：单向劝导式：适用于参与意识不强的下属，适用于参与意识不强的下属，操作类员工进行绩效辅导。操作类员工进行绩效辅导。双向倾听式：双向倾听式：下属总结、主管归纳、听取下属下属总结、主管归纳、听取下属意见。讨论绩效计划、绩效目标。意见。讨

20、论绩效计划、绩效目标。解决问题式：解决问题式：解决实际问题解决实际问题综合式：综合式：灵活变通，多法转换。灵活变通，多法转换。单项式适合：评估绩效目标计划实现程度；单项式适合：评估绩效目标计划实现程度；解决问题式适合：促进潜能开发和全面发展。解决问题式适合：促进潜能开发和全面发展。2 2、绩效面谈的种类、绩效面谈的种类（1 1）绩效面谈的准备工作）绩效面谈的准备工作1 1、拟定面谈计划。主题、时间、地点、方式、拟定面谈计划。主题、时间、地点、方式方法，方法，1-21-2周前书面通知，口头通知个人周前书面通知，口头通知个人2 2、收集各种与绩效相关的信息资料。、收集各种与绩效相关的信息资料。实际

21、中，先收集资料和信息，再做面谈计划实际中，先收集资料和信息，再做面谈计划（2 2）提高绩效面谈有效性的具体措施）提高绩效面谈有效性的具体措施A A、确定面谈形式。目的不同，绩效面谈方式、确定面谈形式。目的不同，绩效面谈方式不同，主管应根据考评目的和要求、下属工作不同，主管应根据考评目的和要求、下属工作岗位性质和特点，采用一种或多种面谈形式。岗位性质和特点，采用一种或多种面谈形式。B B、面谈中采取有效的信息反馈方式。、面谈中采取有效的信息反馈方式。有效的信息反馈方式五要求有效的信息反馈方式五要求针对、真实、及时、主动、适应针对、真实、及时、主动、适应3 3、提高面谈质量的措施与方法、提高面谈质

22、量的措施与方法通过面谈交流，寻找出员工有待于发展和通过面谈交流，寻找出员工有待于发展和提高的方面，然后，制定出的一定时期内提高的方面，然后，制定出的一定时期内有关员工工作绩效和工作能力改进和提高有关员工工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划的系统计划绩效改进计划绩效改进计划。需要改进的方面需要改进的方面确定改进措施和责任人确定改进措施和责任人确定改进的期限，预期时间进度和所确定改进的期限，预期时间进度和所需要时间的多少。如需要时间的多少。如1010天，天，3030或或6060天天。（三）绩效反馈的结果（三）绩效反馈的结果绩效评价是一个按照事先确定工作目标，绩效评价是一个按照事先确定工作目标，工

23、作时间和衡量标准，考察员工实际完工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。成的绩效情况的过程。一、员工绩效评价的内容一、员工绩效评价的内容二、绩效评价的实施二、绩效评价的实施三、绩效评价结果的应用三、绩效评价结果的应用 第三节第三节 绩效评价绩效评价（一）工作能力（一）工作能力包括体能，知识，智能和技能等内容。包括体能，知识，智能和技能等内容。（二）工作业绩（二）工作业绩工作业绩是指员工的工作成果和效率。工作业绩是指员工的工作成果和效率。（三）工作态度（三）工作态度主要指纪律性，积极性，服从，归属，主要指纪律性，积极性，服从，归属，敬业和团队精神等敬业和团队精神等 一、员工绩效评价

24、的内容一、员工绩效评价的内容 （一）确定绩效评价的参与者（一）确定绩效评价的参与者 1 1、360360度考评的内涵度考评的内涵 2 2、根据考核内容选择考评主体、根据考核内容选择考评主体 3 3、360360度考评的实施程序度考评的实施程序（二）确定绩效评价的等级（二）确定绩效评价的等级（三）确定绩效评价的周期（三）确定绩效评价的周期（四）确定绩效评价方法（四）确定绩效评价方法（第四节）（第四节）二、绩效评价的实施二、绩效评价的实施（一）绩效评价的参与者（一）绩效评价的参与者相关的同事相关的同事 或合作者或合作者被评估者被评估者服务服务对象对象上级主管上级主管下属下属 360 360度绩效反

25、馈度绩效反馈1 1、360360度考评方法的内涵度考评方法的内涵 360360度考评方法又称为全视角考评方度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行评者，从多个角度对被考评者进行360360度的全方位评价，再通过反馈程序，度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。评方法。2 2、根据考核内容选取考核主体、根据考核内容选取考核

26、主体员工自评员工自评直接上级考核直接上级考核工作业绩工作业绩工作能力工作能力工作态度工作态度客户满意度客户满意度同级考核同级考核下级考核下级考核客户客户参参考考3 3、360360度考评的实施程序度考评的实施程序评价项目设计评价项目设计培训考核者培训考核者实施实施360度考核度考核反馈面谈反馈面谈效果评价效果评价1、进行需求分析和可行性分析。、进行需求分析和可行性分析。2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。1、确定考评者（被考评者选择，上级指定）。、确定考评者（被考评者选择，上级指定）。2、培训（沟通技巧、考评技巧等）。、培训（沟通技巧、考评技巧等）。1

27、、监督实施过程和质量管理。、监督实施过程和质量管理。2、统计评价信息并报告结果。、统计评价信息并报告结果。3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息4、企业管理部门针对问题，制定改进计划。、企业管理部门针对问题，制定改进计划。及时反馈考核结果。及时反馈考核结果。1、评价信息的真实性，评价结果的准确性。、评价信息的真实性，评价结果的准确性。2、总结经验和不足，不断改善系统。、总结经验和不足，不断改善系统。三、绩效考核结果的应用三、绩效考核结果的应用（一）薪资调整（一）薪资调整（二）职位等级调整（二）职位等级调整（三）用于人力资源战略规划（三）用于人力资源战

28、略规划（四）制定培训开发计划（四）制定培训开发计划绩效评价是一个按照事先确定工作目标，绩效评价是一个按照事先确定工作目标，工作时间和衡量标准，考察员工实际完工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。成的绩效情况的过程。一、员工绩效评价的内容一、员工绩效评价的内容二、绩效评价的实施二、绩效评价的实施三、绩效评价结果的应用三、绩效评价结果的应用 第三节第三节 绩效评价绩效评价 第四节第四节 绩效评价方法绩效评价方法绩效评价方法简介绩效评价方法简介基于劳动的三种形态：潜在、流动、凝固基于劳动的三种形态：潜在、流动、凝固1 1、阿吉斯的三种方法。、阿吉斯的三种方法。2 2、HRHR管理师中

29、的三种方法。管理师中的三种方法。绩效评价方法简介绩效评价方法简介1 1、阿吉斯的三种方法：特征、行为、结果。、阿吉斯的三种方法：特征、行为、结果。特征法：特征法：强调绩效完成者个体特征，忽略特强调绩效完成者个体特征，忽略特定情景、行为、结果。不常用。定情景、行为、结果。不常用。行为法：行为法：强调个体在工作中做了什么，忽略强调个体在工作中做了什么，忽略个体特征和行为结果。个体特征和行为结果。结果法：结果法：强调个体工作产出和结果，忽略个强调个体工作产出和结果，忽略个体特征和行为。体特征和行为。2 2、HRHR管理师中的三种方法。管理师中的三种方法。品质主导型品质主导型 行为主导型行为主导型 效

30、果主导型效果主导型绩效评价方法简介绩效评价方法简介（3、HRM）品质主导型：品质主导型：考评重点考评重点潜质潜质，“德德”“”“能能”“人怎么样人怎么样”操作性、信度和效度较差操作性、信度和效度较差 行为主导型：行为主导型：重点工作方式和行为重点工作方式和行为“勤勤”着眼于着眼于“干什么、如何干干什么、如何干”，操作性较强，操作性较强重过程，适合管理性、事务性（服务员）工作重过程，适合管理性、事务性（服务员）工作效果主导型：效果主导型：着眼于着眼于“做了什么做了什么”“绩绩”重点考评员工或组织组织工作效果，操作性强。重点考评员工或组织组织工作效果，操作性强。重结果（产出与贡献），重结果（产出与

31、贡献），适合：生产性、操作性、成果可量化工作。适合：生产性、操作性、成果可量化工作。行为导向型考评方法行为导向型考评方法第四节第四节 绩效评价方法绩效评价方法二、客观评价法二、客观评价法三、结果导向型考评方法三、结果导向型考评方法目标管理法目标管理法 绩效标准法绩效标准法直接指标法直接指标法 成绩记录法成绩记录法一、主观评价法一、主观评价法排列法排列法选择排列法选择排列法成对比较法成对比较法强制比较法强制比较法一、行为导向型主观考评方法一、行为导向型主观考评方法（一）排列法（一）排列法按优劣排序或将工作内容分解，分项排序，按优劣排序或将工作内容分解，分项排序，求总平均）。优点：缺点：求总平均）

32、。优点：缺点：（二）选择排列法（二）选择排列法（交替排序法）（交替排序法）将员工从绩效最好到最差进行交替排序将员工从绩效最好到最差进行交替排序优点、缺点优点、缺点（三）成对比较法（三）成对比较法（配对比较法、相互比较法）（配对比较法、相互比较法）两两配对逐一比较。优劣两两配对逐一比较。优劣（四）强制分布法（四）强制分布法（硬性分布法、强迫分配法）（硬性分布法、强迫分配法）据正态分布原理据正态分布原理“中间大、两头小中间大、两头小”A AB BC CD DE EF F排序排序A A（基础）（基础）0 0+6 6B B-0 0+-+4 4C C-0 0-+2 2D D-+0 0-+3 3E E-+

33、0 0+5 5F F-0 01 1汇总汇总-5-5-1-1+3+3+1+1-3-3+5+5 注：纵列员工与横行员工对比，以横列员工作为对比基础，优者划“+”，差者划“-”。（四）强制分配法 通常按照通常按照“正态分布正态分布”，对评价结果或，对评价结果或 考核者进行合并归类或归档。考核者进行合并归类或归档。优点：优点：n避免偏松、趋中、偏严分布误差，克服平均主义避免偏松、趋中、偏严分布误差，克服平均主义缺点：缺点：n难以具体比较员工差别，反馈功能差难以具体比较员工差别，反馈功能差 总结：总结：行为导向型考评方法行为导向型考评方法二、客观评价法二、客观评价法一、主观评价法一、主观评价法排列法排列

34、法选择排列法选择排列法成对比较法成对比较法强制比较法强制比较法三、三、结果导向型考评方法结果导向型考评方法（一）目标管理法（一）目标管理法 （应用步骤，如图）（应用步骤，如图）（二）绩效标准法（二）绩效标准法它采用更直接的工作绩效衡量的指标，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工适用于非管理岗位的员工优点：优点：为下属提供了清晰准确的努力方向，为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。对员工具有更加明确的导向和激励作用。缺点：占用较多的人力、物力和财力，缺点：占用较多的人力、物力和财力，较高的管理成本。较高的管理成本。（三）直接指标法（三）直接指标法

35、（四）成绩记录法（四）成绩记录法目标管理法的应用步骤目标管理法的应用步骤企业总目标企业总目标分解目标分解目标实施目标实施目标下达目标下达目标结果运用结果运用考核目标考核目标公司总目标公司总目标职能部职能部门目标门目标子公司子公司目标目标岗位岗位目标目标职能部职能部门目标门目标岗位岗位目标目标生产单生产单位目标位目标岗位岗位目标目标三、结果导向型考评方法三、结果导向型考评方法*（一）目标管理法（一）目标管理法 *（二）绩效标准法（二）绩效标准法*（三）直接指标法（三）直接指标法适用管理人员和非管理人员适用管理人员和非管理人员n特点：简单易行，省人力物力和管理成本，特点：简单易行，省人力物力和管理

36、成本，要求加强基础管理，有原始记录。要求加强基础管理，有原始记录。*（四）成绩记录法（四）成绩记录法新研发的一种方法，适合：新研发的一种方法，适合：从事科研教学人员，如大学教师、律师等。从事科研教学人员，如大学教师、律师等。AAA AAA 集团在管理顾问的帮助下，在企业集团在管理顾问的帮助下，在企业内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升。这系，同时也完成了企业管理的一次提升。这件工作从开始设计到推广实施用了将近一年件工作从开始设计到推广实施用了将近一年的时间，企业的各级管理者对这套体系寄予的时间，企业的各级管理者对这套体系

37、寄予了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企业绩效全面提升之时。业绩效全面提升之时。体系推广不久，体系推广不久，AAA AAA 集团对成员企业的集团对成员企业的绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个问题：基层管理者和员工对于实行强制比例问题：基层管理者和员工对于实行强制比例分布反应强烈。大家众说纷坛：分布反应强烈。大家众说纷坛：案例分析：案例分析：AAA AAA 集团绩效管理面临的新问题集团绩效管理面临的新问题 该怎么办？分数都差不多，该怎么办？

38、分数都差不多，D D 和和 E E 给谁合给谁合适？得适？得 D D 得得 E E 的员工情绪很大。真的很为的员工情绪很大。真的很为难！如果这样的话，有一个前提条件就是指难！如果这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。明确的说法，应该有一个大家认同的标准。”“强化比例分布太强制、太死板了，没强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了灵活性，那个有灵活性。可是要给了灵活性，那个 E E 就全就全部灵活没有了。真的是一种二难部灵活没有了。真的是一种二难 !“对于管理者而言，大家干得一样

39、好，对于管理者而言，大家干得一样好，“感觉强制比例分布不公平。感觉强制比例分布不公平。部门越大，人员越多，得部门越大，人员越多，得 D D、E E 的的人就越多。部门内部得了一个优，但人就越多。部门内部得了一个优，但是是 I0 I0 个人有个人有 4 4 个人得了个人得了 C C，觉得，觉得太多。做工作越多的人，犯错误的可太多。做工作越多的人，犯错误的可能性就越多，得能性就越多，得 D D、E E 的可能性就的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样，越大。不同员工，工作难度不一样，实行强制比例分布怎么解决实行强制比例分布怎么解决?”?”“部门和员工挂钩不合理，领导部门和员工挂钩不合理，领导做做

40、得不好，不能让员工背黑锅。得不好，不能让员工背黑锅。”“对于员工来说，我很努力，很对于员工来说，我很努力，很敬敬业，却要得业，却要得 C C，甚至是，甚至是 D D、E E，员，员工不能接受。工不能接受。”“.”.”这使得绩效考评面临着很大的压力，这使得绩效考评面临着很大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性大家都希望集团能够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者的意见。面对这些问题，高层管理者觉得处在二难之中。既然现在已经系觉得处在二难之中。既然现在已经系统地建立了企业的绩效管理体系，怎统地建立了企业的绩效管理体系，怎么还有这么大的问题么还有这么大的问题?讨讨 论论1 1、从整个系

41、统的角度，是什么原因造成强制、从整个系统的角度，是什么原因造成强制比例分布面临很大压力比例分布面临很大压力?关键的问题是什么？关键的问题是什么？应该怎么解决应该怎么解决?2 2、不同部门、不同工作难度、不同工作量的、不同部门、不同工作难度、不同工作量的员工应该如何进行评价才公平员工应该如何进行评价才公平?3 3、努力和敬业的员工绩效考评结果就一定高、努力和敬业的员工绩效考评结果就一定高吗吗?如何引导员工接受你的观念如何引导员工接受你的观念?4 4、你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩问、你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩问题？如何引导员工接受你的观念题？如何引导员工接受你的观念?绩效的决定因素绩

42、效的决定因素（阿吉斯阿吉斯）（一）员工方面（一）员工方面1 1、陈述性知识。关于事实和事情的信息。、陈述性知识。关于事实和事情的信息。如：工作描述、原则、目标等如：工作描述、原则、目标等2 2、程序性知识。做什么及如何做。、程序性知识。做什么及如何做。认知、身体、知觉、动力及人际关系等技能。认知、身体、知觉、动力及人际关系等技能。3 3、动机。三类选择：、动机。三类选择：1 1）是否付出努力。）是否付出努力。2 2）努力程度。）努力程度。3 3）付出某种努力的持续性。）付出某种努力的持续性。（二）环境方面（二）环境方面1 1、企业人力资源实践、企业人力资源实践2 2、工作环境、工作环境启示：确

43、认妨碍绩效的因素，提出改进方案。启示：确认妨碍绩效的因素，提出改进方案。行为导向型考评方法行为导向型考评方法第四节第四节 绩效评价方法绩效评价方法二、客观评价法二、客观评价法三、结果导向型考评方法三、结果导向型考评方法目标管理法目标管理法 绩效标准法绩效标准法直接指标法直接指标法 成绩记录法成绩记录法一、主观评价法一、主观评价法排列法排列法选择排列法选择排列法成对比较法成对比较法强制比较法强制比较法第五节第五节 绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建一、绩效评价指标体系的演进一、绩效评价指标体系的演进二、绩效管理体系构成二、绩效管理体系构成三、绩效管理体系的构建思路和方法三、绩效管理体系的构建思

44、路和方法一、绩效评价指标体系的演进一、绩效评价指标体系的演进(一一)成本绩效评价时期（成本绩效评价时期（19-2019-20世纪初）世纪初）(二二)财务绩效评价时期（财务绩效评价时期（2020世纪初世纪初-90-90年代）年代）(三三)经营绩效评价创新时期（经营绩效评价创新时期（9090年代后）年代后）P379P379 二、绩效管理体系构成二、绩效管理体系构成（一）观点一：（一）观点一：雷蒙德的三阶段雷蒙德的三阶段n绩效的界定绩效的界定n绩效评价（衡量）绩效评价（衡量）n绩效反馈。绩效反馈。（二）观点二：四阶段（二）观点二：四阶段 P357P3571 1、绩效目标与计划、绩效目标与计划2 2、

45、绩效辅导与监控、绩效辅导与监控3 3、绩效评价（衡量）、绩效评价（衡量）4 4、绩效反馈。、绩效反馈。（一）基于（一）基于KPIKPI的绩效管理体系的绩效管理体系（二）基于（二）基于BSCBSC的绩效管理体系的绩效管理体系（三）基于标杆的绩效管理体系（三）基于标杆的绩效管理体系（BenchmarkingBenchmarking）（四）基于经济增加值的绩效管理体系（四）基于经济增加值的绩效管理体系（Economic Value AddedEconomic Value Added，EVA EVA）EVA=EVA=税后净利润税后净利润-资本成本资本成本（五）面向流程的绩效管理体系（五）面向流程的绩效

46、管理体系 基于：基于：业务和服务流程，如六西格玛法业务和服务流程，如六西格玛法（六）（六）360360度绩效管理体系度绩效管理体系三、绩效管理体系的构建思路和方法三、绩效管理体系的构建思路和方法1 1、KPIKPI的概念的概念 （P360P360）关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators）是将组织宏观目标决策经过层层分解产生的是将组织宏观目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。效果的监测指针。KPIKPI反映策略执行效果，反映策

47、略执行效果，强调战略在绩效考核中的作用。强调战略在绩效考核中的作用。2 2、KPIKPI与企业战略的关系与企业战略的关系 （P360P360）3 3、KPIKPI的挑选依据的挑选依据 （P362P362）（一）基于（一）基于KPIKPI的绩效管理体系的绩效管理体系（二）基于（二）基于BSCBSC的绩效管理体系的绩效管理体系1 1、提出者。、提出者。罗伯特和戴维，罗伯特和戴维，19921992年年2 2、概念。平衡计分卡、概念。平衡计分卡（The Balanced Score CardThe Balanced Score Card）是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作是把组织的使命和战略转

48、化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。3 3、四个维度、四个维度P365P3654 4、平衡什么？、平衡什么？5 5、应用步骤、应用步骤（二）基于（二）基于BSCBSC的绩效管理体系的绩效管理体系1 1、提出者。、提出者。罗伯特和戴维，罗伯特和戴维，19921992年年2 2、概念。、概念。3 3、四个维度、四个维度财务方面财务方面：其目标是解决：其目标是解决“股东如何看待我们股东如何看待我们?”?”顾客方面顾客方面：其目标是解决：其目标是解决“顾客如何

49、看待我们顾客如何看待我们?”?”内部过程方面内部过程方面：其目标是解决：其目标是解决“我们擅长什么我们擅长什么?”?”学习和创新方面：学习和创新方面：解决解决“我们是在进步吗我们是在进步吗?”?”4 4、平衡什么？、平衡什么？5 5、应用步骤、应用步骤（二）基于（二）基于BSCBSC的绩效管理体系的绩效管理体系1 1、提出者。、提出者。罗伯特和戴维，罗伯特和戴维，19921992年年2 2、概念。、概念。3 3、四个维度、四个维度4 4、平衡什么？、平衡什么？1 1）外部计量和内部计量之间的平衡）外部计量和内部计量之间的平衡 2 2）所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡）所要求的成果和成果的

50、执行动因之间的平衡3 3）定量衡量和定性衡量之间的平衡）定量衡量和定性衡量之间的平衡 4 4）短期目标和长期目标之间的平衡）短期目标和长期目标之间的平衡 5 5、应用步骤、应用步骤5 5、应用步骤、应用步骤1 1）建立公司的远景与战略。简明业绩指标。）建立公司的远景与战略。简明业绩指标。2 2）在企业的高层管理层中对公司的远景及战）在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会3 3）为四方面具体目标确定业绩衡量指标。）为四方面具体目标确定业绩衡量指标。4 4）加强企业内部沟通与教育。知晓指标。）加强企业内部沟通与教育。知晓指标