TQM全面质量管理-part课件2.pptx

1、TQM导入常用的管理工具导入常用的管理工具关键流程关键流程Critical Processes组织目标组织目标OrganizationalGoals策略策略 Strategy differentiator驱动因子驱动因子Drivers愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values关键绩效指针关键绩效指针Key PerformanceIndicator管理管理进化进化过程过程的五个的五个台阶台阶基础基础级级 系统系统化级化级 标竿级标竿级规范级规范级原始级原始级管理进化的五段变速器管理进化的五段变速器层层级级原始级原始级基础级基础级 规范级规范级系统级系统级标杆式标杆式

2、管管理理特特征征1、作坊式、作坊式管理管理2、没有成、没有成型的组织型的组织3、老板领、老板领导一切导一切4、强制忠、强制忠诚，对抗性诚，对抗性沟通沟通1、有基本组、有基本组织，形如虚设织，形如虚设2、有初步流、有初步流程，大量错误程，大量错误3、有很少制、有很少制度，基本无效度，基本无效1、组织架构基、组织架构基本完整，职能和本完整，职能和流程重叠现象严流程重叠现象严重重2、管理体系业、管理体系业已成型，可执行已成型，可执行性差性差3、传统职能基、传统职能基本具备，缺乏创本具备，缺乏创新新4、人力资源系、人力资源系统缺乏规范统缺乏规范1、有良好的管、有良好的管理系统，理系统，但执行力和沟但执

3、行力和沟通不够通不够2、有良好的目、有良好的目标管理，但无标管理，但无系统的检核和系统的检核和监督监督3、企业文化成、企业文化成型，但凝聚力型，但凝聚力不够不够1、有良好的、有良好的管理模式和管理模式和系统系统2、有切实可、有切实可行的目标管行的目标管理和理和KPI管理管理3、良好的企、良好的企业文化业文化服服务务思思路路突破突破建立管理系统建立管理系统重点是规范，重点是规范，而非精细而非精细突破突破建立管理系统建立管理系统重点是规范，重点是规范，而非精细而非精细保养保养规范管理系统规范管理系统重点是流程，重点是流程，而非局部而非局部疗伤疗伤精细化管理系统，精细化管理系统，重点是局部重点是局部

4、KPI，而非系统而非系统突破突破重塑企业发展战重塑企业发展战略和精细化局略和精细化局部，重点是战部，重点是战略分析和精细化略分析和精细化模块，而非改善模块，而非改善原始级原始级管理管理成熟度的定义成熟度的定义l事情的是非对错事情的是非对错没有一定的标准没有一定的标准，全凭，全凭管理者自由心证。管理者自由心证。l管理管理也也没有没有一定的一定的章法，组织的正常运章法，组织的正常运作完全依靠作完全依靠经经营者或少数精英骨干亲自营者或少数精英骨干亲自动手或动手或下令指挥和督阵。下令指挥和督阵。原始级企业的原始级企业的问题点问题点 q 事情的是非对错事情的是非对错没有一定的标准，没有一定的标准，全全凭

5、员工和凭员工和管理管理者者个人自由心证个人自由心证，所以员工所以员工的的职业良知与价值观产职业良知与价值观产生严重混淆生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦形成，企业气数已定形成，企业气数已定。q 组织的正常运作完全依靠组织的正常运作完全依靠管理管理者亲自下令指挥和督者亲自下令指挥和督阵阵，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，在家，全厂就像放假，当当管理者管理者的的体力超过负荷时体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生企业发展瓶颈就这样产生。q 做事情也没有一定的做事情也没有一定的章法，章法，

6、张三李四各一套，该听张三李四各一套，该听谁的不知道，谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到所以事情的結果也常常讓人想不到。q 资源严重损耗在资源严重损耗在:判断错误重新再来判断错误重新再来，直到油尽灯直到油尽灯枯为止枯为止。原始级企业原始级企业再再进化进化的的成功成功关键关键q必须对事情的必须对事情的期望结果期望结果，建立统一的判定基，建立统一的判定基准，准，做为引导员工行为的指针做为引导员工行为的指针。q决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断断(避免因误判而重新再来，损耗资源避免因误判而重新再来，损耗资源)。q在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要

7、在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管的事一定要有人管(做好分工和授权做好分工和授权)。q根据经验和教训，把管理根据经验和教训，把管理规定逐渐规定逐渐标准化、标准化、书面化，书面化，以保证做事章法的统一以保证做事章法的统一。q对干部和员工对干部和员工实施实施必要的培训，必要的培训，以以保证这套保证这套基准和制度被基准和制度被正视和正视和奉行。奉行。基础基础级级管理管理成熟度的定义成熟度的定义部门、岗位的职责分工已经明确。部门、岗位的职责分工已经明确。对每人所承担的重要工作的期望结果、对每人所承担的重要工作的期望结果、业绩目标也都已经有了清楚的定义，而业绩目标也都已经有了清楚的定

8、义，而且已足以为员工指引正确的工作方向。且已足以为员工指引正确的工作方向。对达成期望结果的工作方法，已有了初对达成期望结果的工作方法，已有了初步的规范，但想圆满完成任务，仍有很步的规范，但想圆满完成任务，仍有很大的部分必须依赖执行者的能力、经验大的部分必须依赖执行者的能力、经验和临场的主观判断。和临场的主观判断。基础基础级的级的发展问题点发展问题点 q 已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。q 管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。时再凭经验作出反应。q 由于问题发生时通常由

9、于问题发生时通常只追究责任，只追究责任，没有时间没有时间追查原追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾垃圾流程多，流程多，治本流程少，所以管理上治本流程少，所以管理上虽然虽然已有已有了了一些规定，但一些规定，但是还很难保证是还很难保证问题不发生，所以产品质量说得好听，问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相做出来的产品却大相径径庭，订单交期拍胸脯保证，庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却常常海运变空运。但交货时却常常海运变空运。q 由于由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。

10、频传，救火成为管理者的主要责任。q 资源损耗在弥补错误资源损耗在弥补错误、救火救火、返工等毫无价值的无用返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上功以及垃圾流程之上。基础基础级企业级企业再再进化进化的的成功成功关键关键q 以以根源分析根源分析手法手法追查过程失控的原因，追查过程失控的原因，并借此并借此设定设定合理的、合理的、有效的过程控制章法，有效的过程控制章法，这这是是排除管理障碍排除管理障碍和避免垃圾流程出现和避免垃圾流程出现的成功关键。的成功关键。q 懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题一刀切得清

11、楚，发现问题的地方未必就是制造问题(原因出现原因出现)的地方，事情的因果关系清楚了，分工的地方，事情的因果关系清楚了，分工的权责自然水落石出。的权责自然水落石出。q 学习使用统计技术学习使用统计技术，培养以事实培养以事实(数据数据)为依据的决为依据的决策习惯策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。q 加强加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。规范规范级级管理管理成熟度的定义成熟度的定义q 定义定义：做事情的章法或规程已经成熟到：做事情的章法或规程已经成熟到 ：用已被定：用已被定义的方法重复去做同样的事情，每次都能重

12、复得到同义的方法重复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的样的结果结果(结果的结果的原样重现原样重现说明这个方法是可靠的说明这个方法是可靠的)。q 管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的动关注所管理的“过程过程”，所以会努力去分析过程，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数数的的透视能力也会愈来愈透视能力也会愈来愈强强，过程控制的控制点也一直在，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源向更前沿的根源(远因远因)推进。推进。q 为了保证过程章法的落实运行，愈来愈

13、重视对员工的为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。压力下，仍然坚守规程。q 由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太偏差也不会太伤伤脑筋脑筋。规范规范级企业的级企业的发展问题点发展问题点 q盲目追求部门个别流程控制能力的盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互忽略了个别目标

14、之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则形式主得到高层的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，管义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。理也将逐渐走向僵化。规范规范级企业级企业再再进化进化的的成功成功关键关键以企业愿景、价值以企业愿景、价值观、方针目标等企业领航工具，建观、方针目标等企业领航工具，建立清晰的中心思想，立清晰的中心思想，以以平衡各部门目标冲突和矛盾，平衡各部门目标冲突和矛盾，调动并引导全体员工的干劲与方向感，这是企业经营调动并引导全体员工的干

15、劲与方向感，这是企业经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。学习运用学习运用BSCBSC平衡记分卡平衡记分卡等等目标平衡工具，平衡与调目标平衡工具，平衡与调整各部门间管理目标整各部门间管理目标间间的的矛盾。矛盾。考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。导入导入内部顾客内部顾客和和团队协作团队协作的的观念和技能，观念和技能，是衔接部门是衔接部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段最佳手段,这也是打破本位主义和建立主动改善意识这也是打破本位主义和建立主

16、动改善意识的不二法门。的不二法门。绩效考核的关注焦点集中在绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制能力能贯穿过程间的控制能力的指标的指标(例如例如:计划直通率计划直通率,生产直通率生产直通率)。系统化级管理系统化级管理成熟度的定义成熟度的定义所有工作所有工作流程流程都已被完整的横向串联起来，都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。并且融合成一套严谨的管理系统。每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响系统正常运作所产生的贡献和影响(这就是：这就是：有系统观念有系统观念)。所以也都会主动热情参与管理。所以也都会主动

17、热情参与管理系统的持续优化。系统的持续优化。企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进贡献才华、参与变革、向前迈进 。团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门部门之之间间能够能够圆融协作圆融协作。系统化级企业的系统化级企业的管理管理特征特征 n 全员都在热情参与管理过程的持续优化，全员都在热情参与管理过程的持续优化，目标矛盾、目标矛盾、垃圾垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁的的

18、管理模式和成管理模式和成功的管理经验能够快速的复制功的管理经验能够快速的复制，所以所以经营绩效飞跃成长。经营绩效飞跃成长。n 系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作按规程操作)后人后人乘凉乘凉(帮别人避免返工帮别人避免返工)的道理的道理(有系统观念有系统观念)。n 充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于臃肿臃肿(这是也是企业瘦身这是也是企业瘦身(扁平化扁平化)的成功关键的成功关键)。n 过程控

19、制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。与变革，人人也都乐于接受变革。n 每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以做为做为优化过程优化过程的依据的依据，过程能力达，过程能力达1.661.66以上，还不断在提以上，还不断在提高对过程能力的要求，努力向高对过程能力的要求，努力向66挑战。挑战。n 组织的成功来自于所有的员工。组织的成功来自于所有的员工。系统化级企业的系统化级企业的发展问题点发展问题点经营绩效好到让人感受不到任何危机，经营绩效好到让人感受不到

20、任何危机，所以对企业外部新科技、新材料、新知所以对企业外部新科技、新材料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时候，想改变已经来不及了，这是许多国候，想改变已经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。际型企业帝国衰亡的共同轨迹。系统化级企业系统化级企业进化进化的的成功成功关键关键q 企业活动的焦点应转向对外部环境变化的关注企业活动的焦点应转向对外部环境变化的关注(包括包括对竞争对手动态的高度关注对竞争对手动态的高度关注

21、)。q 建立知识管理体系建立知识管理体系(KM)(KM)为创建学习型组织铺路，为创建学习型组织铺路，以以掌握企业外部各种新变化掌握企业外部各种新变化，以提前对企业未来所可以提前对企业未来所可能造成的冲击做出反应能造成的冲击做出反应。q 改善要有意愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展改善要有意愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展现领导功力，为改革勾勒愿景、创造变革动机和学现领导功力，为改革勾勒愿景、创造变革动机和学习氛围是绝对必要的。习氛围是绝对必要的。q 必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。标竿级标竿级管理成熟度的定义管理成熟度的定义改进活动的范围正

22、在向外扩散，对环境改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变化有灵敏的反应能力，并与协力伙的变化有灵敏的反应能力，并与协力伙伴共同追求卓越。伴共同追求卓越。卓越级企业的卓越级企业的管理管理特征特征 n 管理能力成熟度已到达管理能力成熟度已到达66国际先进水平，经营国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。n 对环境的变化对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技新需求、新产品、新市场、新技术术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。变革。n 为了持续保持灵活变革的能力，对全员的快速学为了持续保持灵活变革

23、的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。习与内部知识的共享有一套完善的机制。n 持续改进的范围，由内部扩及到外部，与协力伙持续改进的范围，由内部扩及到外部，与协力伙伴共同追求卓越。伴共同追求卓越。质量成熟度由质量成熟度由一一级向二级的过渡级向二级的过渡初初始始级级一一已已定定义义级级二二战略与组织战略与组织为质检单位制定质量标准为质检单位制定质量标准注意力放在提高质检能力上注意力放在提高质检能力上核心步骤核心步骤搜集分析与质检相关的质量数据搜集分析与质检相关的质量数据动动 员员提高质量意识提高质量意识进行质量培训进行质量培训三三可可重重复复级级四四系系统统化化级级五五卓卓越越

24、级级质量成熟度由二级向三级的过渡质量成熟度由二级向三级的过渡初初始始级级一一已已定定义义级级二二战略与组织战略与组织为生产单位制定质量目标为生产单位制定质量目标注意力放在提高工艺能力上注意力放在提高工艺能力上核心步骤核心步骤搜集分析与生产相关的质量数据搜集分析与生产相关的质量数据在全部重点工序中引进在全部重点工序中引进SPC向操作阶段转移质检工作向操作阶段转移质检工作动动 员员提高质量意识提高质量意识进行质量培训进行质量培训质质量量保保证证三三可可重重复复级级四四系系统统化化级级五五卓卓越越级级质量成熟度由三级向四级的过渡质量成熟度由三级向四级的过渡初初始始级级一一二二战略与组织战略与组织为研

25、究开发制定质量目标为研究开发制定质量目标为购买制定质量目标为购买制定质量目标核心步骤核心步骤预防性质量保证手段的使用预防性质量保证手段的使用将质量责任授权到各职能领域，质将质量责任授权到各职能领域，质 量保证部门作为顾问量保证部门作为顾问供应商一体化供应商一体化在相关职能小组间使用在相关职能小组间使用“同步工程法同步工程法”动动 员员工作轮换工作轮换(在研究开发部门和生在研究开发部门和生 产部门之间，在生产部门内部产部门之间，在生产部门内部)扩大质量圈扩大质量圈/建议计划建议计划三三可可重重复复级级四四五五已已定定义义级级系系统统化化级级卓卓越越级级质量成熟度由四级向五级的过渡质量成熟度由四级

26、向五级的过渡初初始始级级一一二二战略与组织战略与组织“完美的目标完美的目标”如如“零次品零次品”“以设计求质量以设计求质量”的目标：的目标：“优质产品优质产品 /服务服务”为所有职能领域和层次制定质量目标为所有职能领域和层次制定质量目标核心步骤核心步骤追求最大的研究和开发量追求最大的研究和开发量在自我发展的过程中形成供应商与客的一在自我发展的过程中形成供应商与客的一 体化体化在发展中实行跨职能的团体协作在发展中实行跨职能的团体协作由市场部来由市场部来“观察观察”最终用户最终用户动动 员员给工作决定权和解决问题权给工作决定权和解决问题权对工程师进行工种间培训对工程师进行工种间培训三三四四五五卓卓

27、越越级级系系统统化化级级可可重重复复级级已已定定义义级级对于运用管理方法和工具的一点认知对于运用管理方法和工具的一点认知顾客想要什么？顾客想要什么？你做了什么？你做了什么？对手正在干什么？对手正在干什么？竞争三要素竞争三要素吸引吸引争夺争夺比较比较结构图分析法结构图分析法我们服务的切入点是什么我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户

28、需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心客户为什么对我们有信心假设为基础假设为基础自我为导向自我为导向事实为基础事实为基础客户为导向客户为导向愿愿 景景使命和任务使命和任务目标体系目标体系 三观分析三观分析 制定、评价、选定战略制定、评价、选定战略 战略计划展开战略计划展开 战略实施战略实施战略实施效果评定战略实施效果评定战略控制系统战略控制系统 经济环境 Economics 政治法律环境 Politics 技术环境 Technology 社会文化环境 Society企业工具1竞竞争争压压力力来来自自何何处处加入竞争的 新新对对手手 供供应应商商的讨价还价资格 用用户户的讨价还价资格替替代代品品

29、的 威胁现有的直接 竞争对手工具2制造制造成品储运成品储运市场营销市场营销原料储运原料储运售后售后服务服务知识管理知识管理基础设施基础设施人力资源人力资源资本运作资本运作边际利润边际利润边际利润边际利润辅助流程辅助流程1+1=3最重要的启示？一分为四的内容？向内看向外看工具四：微观分析：SWOT 机会 威胁优势 弱势 最佳状态机不可失果断迎战调养生息SWOTSWOT竞争竞争分析分析模型模型的战略的战略思路思路目标顾客目标顾客竞争对手竞争对手我们公司我们公司采行策略采行策略想要的想要的做得到的做得到的做不到的做不到的做得到的做得到的(T)做不到的做不到的(W)维持，再改变维持，再改变补强，转移补

30、强，转移做不到的做不到的(O)再强化成壁垒再强化成壁垒突破突破做得到的做得到的(S)不想不想要的要的除得掉的除得掉的除不掉的除不掉的维持，改变维持，改变补强，逃遁补强，逃遁再强化成壁垒再强化成壁垒突破突破除得掉的除得掉的(H)除不掉的除不掉的(W)除得掉的除得掉的(S)除不掉的除不掉的(O)企业战略规划的企业战略规划的SWOTSWOT竞争分析竞争分析Strength Strength：您的优势和强项：您的优势和强项，而且而且是竞争对是竞争对手手目前还目前还无法做到的，无法做到的，那么您就应该那么您就应该好好的再好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手

31、的距离，优势优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大差距愈大代表竞争壁垒愈高大。WeaknessWeakness ：您的劣势和弱项：您的劣势和弱项，这这是竞争对手是竞争对手的的强项强项，但，但却却是您是您目前还没目前还没做好的，采取一些做好的，采取一些措施以补强这些弱项措施以补强这些弱项可能是您的当务之急可能是您的当务之急，否否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场它目标市场。(一一)核心能力分析核心能力分析OpportunityOpportunity 机会机会 ：假如您：假如您从外部环境从外部环境发现发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都了一些

32、顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。到就能超越对手的好机会。ThreatThreat 威胁威胁 ：当然，假如您的对手比您更早：当然，假如您的对手比您更早完成完成逮住这项机会逮住这项机会的工作，您的工作，您将将会遭遇到陷入会遭遇到陷入苦战的威胁。苦战的威胁。这就是这就是SWOTSWOT竞争战略分析法。竞争战略分析法。(二二)外部因素分析外部因素分析优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理

33、覆盖区域优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力内外兼修的企业竞争力构筑模型内外兼修的企业竞争力构筑模型客客客客客客客客客客市场市场目标目标顾客顾客客客支付报酬支付报酬客户关系管理客户关系管理(CRM)(CRM)竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手企业战略企业战略企业资源企业资源供应链管理供应链管理(SCM)(SCM)客户要求客户要求设计设计采购采购生产

34、生产交付交付(内部流程管理内部流程管理)产品产品服务服务客客竞争标竿竞争标竿分析分析 (BM)(BM)客户满意工程客户满意工程 (CSE)(CSE)顾客心声顾客心声(VOC)VOC)识别识别客客企业形象识别系统企业形象识别系统(CIS)：补充微观分析战略一：总体战略波特的通用战略模型非价格竞争安索夫非价格竞争战略模型战略二：不同阶段的战略战略引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退销售额销售额低低上升上升顶峰顶峰衰退衰退成本每客户成本每客户高高一般一般低低低低产品线产品线很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减平均利润率平均利润率

35、负负增加增加可以很高可以很高衰减衰减竞争对手竞争对手很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少典型定价方式典型定价方式成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价进入障碍进入障碍技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩典型广告方式典型广告方式认知和教育认知和教育市场认知市场认知产品歧义产品歧义和市场细分和市场细分减少减少产品生命周期分析产品生命周期分析企业生命周期与管理模式重组主题阶阶 段段主要问题主要问题重组主题重组主题运行目标运行目标出现阶段出现阶段方向方向战略战略生存生存扩张阶段扩张阶段执行力执行力流程流程投资回报投资回报成熟阶段成熟阶段敏感性敏感性品牌品牌

36、市场地位市场地位防护阶段防护阶段领导领导创新机制创新机制创新创新复杂阶段复杂阶段再造再造重组重组新增长点新增长点市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术战略战略选择选择调整调整战略目标认定：战略目标认定：定性的定性的定量的定量的SMART原则原则构造计划：构造计划：任务任务期限期限责任责任权利权利5W5H原则原则资源分配资源分配和预算和预算结果结果对实施过程的控制系统对实施过程的控制系统Specific：明确化Measurable：可测化Acceptable：认同化Realistic：可行性Timbale：时间表 What How to do When How much to do Where H

37、elp Who Head Why Happy要求掌握：战略书要求掌握：战略实施计划书战略管理通览分析的工具分析的工具脑脑 图图确定达成目标，列出支持要素和项目确定达成目标，列出支持要素和项目鱼鱼 骨骨 图图确定不良现象，根据既定要素分析原因确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良确定最终目标，预先分析可能存在不良树树 图图将问题层层分解，找出最根本的原因将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的改善是很简单的仅仅是仅仅是用正确的分析工具和思用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办维模式，再努力的想一想，一定会有更好的

38、解决办法！法！品质优良品质优良标准正确标准正确人员素质高人员素质高品管组织品管组织职能合理职能合理流程规范流程规范标准制订标准制订文件管理文件管理选人准确选人准确系统培训系统培训岗位职岗位职责清晰责清晰制度健全制度健全品管职能品管职能界定明确界定明确组织结构组织结构规范清晰规范清晰培训内容培训内容培训时间培训时间脑图脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素产产品品尺尺寸寸变变异异环环人人法法材材机机材材质质硬硬度度太太软软人人机机环环法法材材层层细分，找层层细分，找 到根本原因到根本原因 ！鱼骨图鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因确

39、定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良确定最终目标，预先分析可能存在不良提高提高布料布料缝合缝合强度强度提高纱提高纱线强度线强度提高布提高布料强度料强度缩小针距缩小针距更改原材料更改原材料线条加粗线条加粗加加 厚厚更改原材料更改原材料使用测试板使用测试板调整针距调整针距 树图树图+距阵强度分析距阵强度分析将问题层层分解，找出最根本的原因将问题层层分解，找出最根本的原因目目 的的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点问题点粗象粗象原因原因细部细部原因原因改善策略改善策略。1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图流

40、程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！企业病症企业病症改善改善的基本方法的基本方法常见的业务流程与管理流程常见的业务流程与管理流程订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程等管理流程流程图中所使用的符号流程图中所使用的符号流程中的步骤或任务流程中的步骤或任务检查点或决定点检查点或决定点暂存或转储点暂存或转储点流程图中所使用的符号（续）流程图中

41、所使用的符号（续）排队或等待排队或等待由确定的任务和分任务由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或构成的预定好的过程或分过程分过程任何两线不能交叉任何两线不能交叉运用跨部门流程图的好处运用跨部门流程图的好处将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关系图的信息具体化表示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动找出没有价值的过程表示出长而多变的周期描述与有关的措施找出需简化的方面和应 缩短周期的方面绘图步骤绘图步骤绘图前的准备绘图对图进行分析对该过程图进行改进准备阶段的步骤准备阶段的步骤1.成立小组，培训绘图基本知识2.确定明确的目标3.明确说明将绘制的过程4.找到过程的起点5.找到过程的终点

42、6.确定跨职能的形式7.确定涉及该过程的所有职能部门8.写出问题清单绘制阶段的步骤绘制阶段的步骤9.拟定全过程下一步做什么为什么决定到终点结束如有差异,使用80%会发生的工作确定并/或强调等候时间确定协议条件10.确定实际的周期分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间时间必须全组同意总时间确保时间有意义分析过程图的步骤分析过程图的步骤11.找出问题12.重点注意“应该如何”的问题13.对“应该如何”重复2、3、7、8步骤，提问：该步骤的目的是什么？该步骤增值多少？能否做得更好？这样做能否解决问题？然后再一次计算周期改进过程图的步骤改进过程图的步骤14.制定行动计划做什么谁去做何时做对顾客有何影

43、响书面检查完成情况15.安排检查/落实会议绘制过程图中的注意事项绘制过程图中的注意事项应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅助职能应把反馈和返工环路列入其中不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）可以为过程图中的每个步骤编号业务流程问题业务流程问题生产过程对用户的反应较慢生产过程引发很多质量问题和工作差错生产过程成本过高生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小六个流程分析问题六个流程分析问题现在干什么？什么时候干？由谁来干？在哪儿干？干多长时间？如何干？流程的改进形式流程的改进形式n不断改进不断改进(Co

44、ntinuous improvement)n流程再造流程再造(Reengineering)连续不断改进与突破性改进的关系连续不断改进与突破性改进的关系 突破性改进突破性改进连续不断改进连续不断改进ABA 连续不断改进的活动达到顶峰连续不断改进的活动达到顶峰;需要进行突破性改进需要进行突破性改进B 连续不断改进对突破性改进进行精化，得到一个重新连续不断改进对突破性改进进行精化，得到一个重新 设计的生产过程设计的生产过程连续不断改进连续不断改进流程再造流程再造消费者消费者需求需求企业战略企业战略目标及对流程目标及对流程的业绩要求的业绩要求核心业务流程图核心业务流程图详细流程图详细流程图新设计新设计

45、的试验的试验 全面实施新设计全面实施新设计基准评价基准评价设计准则设计准则关键特性关键特性 的测量的测量 现有生现有生产过程产过程革新观点革新观点 模式确认模式确认1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才缺乏4、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效考核没真正落实10、员工打工心态较严重11、产品上档次有困难12、管理机制不健全图例：强相关 弱相关相关强度分析对比相关强度分析对比 1 1、5W2H5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、W

46、HAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、HOW MUCH（花费多少）2 2、2828问：问：5W2HX4个问题=28问 3 3、5 5个为什么：个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因5W2H+28问+5个WHY5W2H+285W2H+28问问1层次层次2层次层次3层次层次4层次层次结论结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适

47、的理由吗为什么是更合适的理由定原因定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法定方法HOW MUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费定耗费5W2H+285W2H+28问问地上有一滩油地上有一滩油清洁工未及时清扫清洁工未及时清扫油封密封阀破损油封密封阀破损密封阀质量差密封阀质量差采购人员注重成本采购人员注重成本考核制度不合理考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么5 5个个WHYWHY（为什么）深度战术分析（为什么）深度

48、战术分析序号序号不良不良 项目项目不良数不良数量量不良率不良率累积累积不良率不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合计195100%层别统计表层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.6%ABCABC分析法（层别图）分析法（层别图）阶段阶段步骤步骤工具工具P（计划）（计划）1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、5WHY、脑图3、找出主要原因系统图、柏拉图、5WHY4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图D（执行）（执行）5、实

49、施行动方案并行工程、瓶颈分析C（检查）（检查）6、确认改善效果质保技术A（评审）（评审）7、标准化制订IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法管理循环法（管理循环法（PDCAPDCA）PDCAPDCAPDCA（循环）（循环）PDCAPDCA（持续循环）（持续循环）目标现状管理循环法（管理循环法（PDCAPDCA）从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positrol plan 控制图表消除 防呆错误方法 多变量图表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design

50、进行3水平策划 提供DOE数据软件 分析分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数据层次化 假设检测 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability 6 Sigma 策略及解决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程 发展因果模式 展示技巧第一天第一天55日工作坊日工作坊第二天第二天-5-5日工作坊日工作坊第三天第三天-5-5日工作坊日工作坊第四天第四