5S与班组实战改善提升课件.ppt

1、5S与班组实战改善提升5 S 与班组实战改善提升主讲：张双国 先生 欢 迎 参 加：杰5S与班组实战改善提升张双国先生简介o 张双国张双国 先生先生 o 学学 历：工商管理学学士历：工商管理学学士 MFA工厂管理硕士工厂管理硕士o 十多年港资，台资，新加坡，日本外资企业管理经验十多年港资，台资，新加坡，日本外资企业管理经验o 中国社会科学院工业经济研究所特约研究员中国社会科学院工业经济研究所特约研究员o 北京时代光华管理学院特聘讲师北京时代光华管理学院特聘讲师o 多所大学客座教授多所大学客座教授o 现现 任：制造业智友（苏州）企业管理顾问有限公司任：制造业智友（苏州）企业管理顾问有限公司 副总

2、经理，高级顾问师副总经理，高级顾问师o 中国企业联合会特聘高级讲师中国企业联合会特聘高级讲师o 国内国内5S推行专家，精益生产专家，品质管理专家推行专家，精益生产专家，品质管理专家5 S 与班组实战改善提升张双国先生简介张双国 先生 3张双国先生辅导培训的部分企业张双国先生辅导培训的部分企业o企管畅销书企管畅销书5S与精益现场管理，优秀班组长，企业管理制度精选作者，制造业智友（苏州）企业管理顾问有限公司副总经理，资深顾问师,专业讲师。o国内精益生产专家国内精益生产专家，5S专案推行著名专家，辅导培训企业包括：格力空调，康佳彩电，宗声摩托，中国第一拖拉机，中国核动力研究，韩国锦湖轮胎，大唐集团，

3、天和药业，邢台矿业，味之素，中国石油宁夏公司，攀枝花钢铁，燕京啤酒，美亚水电，宗申摩托，广泰精密冲压（苏州）有限公司，健鼎（无锡）电子，芬欧汇川（常熟）纸业，维运电子科技（中国）有限公司，美西航空制造（中国）有限公司，康宝莱（中国）保健品，AEM科技，亿迈通讯连接器（苏州）有限公司，苏州大朋电子，ABB电控、太古可口可乐、江苏远东集团、完达山乳品集团、青岛汉缆集团、中铁快运、凯中电机，NSK机电（中国）有限公司，莱尔德建筑五金，宁波利高纸品，茂迪（宁波）电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备，宁波保税区高新货柜有限公司，东海敏孚汽车部件，荣安生物，德国PHOENIX，

4、济南柴油机动力，魏斯蒙，力源科技，青岛海利尔，扬州晨化科技集团，无锡小天鹅，林芝电子，华达机电，山东中国移动，SIMENS听力仪器（苏州）有限公司，斯必克机电，群光电子（苏州）有限公司，宝德强科技（苏州）有限公司，六基精密玻璃（苏州）有限公司，新疆特丰药业股份,中国机械工业建设总公司西北分公司,新天国际葡萄酒业有限公司,吐鲁番益达纺织有限公司，伊犁南岗建材集团，等大中型台资企业，香港企业，欧美企业，日本企业，新加坡企业，国有控股企业几十家及全国各地公开讲座巡回演讲数十次获得良好口碑。o行业涵盖机械，电子，食品，化工，航空，通讯，行业涵盖机械，电子，食品，化工，航空，通讯，足迹遍部上海，江苏，浙

5、江，河南，福建，广东，广西，四川，重庆，山东，陕西，安徽，河北，北京，远到乌鲁木齐，伊犁等省市。o专长于制造业精益生产专长于制造业精益生产，生产现场改善、物料管理、5S推行，IE标准工时、生产奖金制度、品质管理、工厂管理电脑化等3 张双国先生辅导培训的部分企业5S与班组实战改善提升课程规划单元单元的名称UNIT-1现场管理的基础知识UNIT-2现场管理基础及5SUNIT-3日常现场管理深入UNIT-4班组长必备的管理方法UNIT-5员工管理 与员工培训UNIT-6自我成长与提升5 S 与班组实战改善提升课程规划单元单元的名称U N I T-1 现场5S与班组实战改善提升UNIT1，现场管理基础

6、知识学习重点1，什么是班组长2，班组长的使命：根本性的任务3，什么是管理4，班组长的角色认知5，人际关系处理技巧5 S 与班组实战改善提升U N I T 1，现场管理基础知识学习重点5S与班组实战改善提升第一节：什么是班组长第一节：什么是班组长企业管理，从纵向结构上可划分为三个层次 A，决策层：董事长，总经理，负责企业战略制定及重大决策 B，管理层：经理，部长，课长，主任，负责层层组织和督导 C，执行层：工段长，领班，现场班组长，负责组织团队成员 认真履行职责，努力实现组织目标，并及时收集，反馈组 织执行过程中所出现的各种末端信息。5 S 与班组实战改善提升第一节：什么是班组长5S与班组实战改

7、善提升1，什么是班组长什么是班组长班组长的地位：班组或车间是为了完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组或车间的领导者就是班组长。班组或车间是企业的细胞o 班组或车间管理是企业管理的基础o 班组或车间工作是企业一切工作的落脚点o 班组或车间是激发创意、解决问题的团队o 班组或车间是执行的最后一站5 S 与班组实战改善提升1，什么是班组长班组长的地位：班组或车5S与班组实战改善提升2，班组长的使命：根本性的任务，班组长的使命：根本性的任务1，班组长特点：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小，班组长特点：职位不高，决

8、策不少，麻雀虽小，责任不小2，班组长的使命：，班组长的使命：提高生产效率提高生产效率-P提高产品质量提高产品质量-Q 降低生产成本降低生产成本-C确保交货日期确保交货日期-D防止工伤事故防止工伤事故S 提高员工士气提高员工士气-M 5 S 与班组实战改善提升2，班组长的使命：根本性的任务1，班组5S与班组实战改善提升班组长的职责o 1，劳务管理：人事调配，考勤，技术培训，安全操作，卫生，福利，团队建设，o 2，生产管理职责：o 3，辅助上级：5 S 与班组实战改善提升班组长的职责1，劳务管理：人事调配，考5S与班组实战改善提升3，班组长的素质要求o 安全意识o 成本，质量，环保意识o 组织生产

9、运行的能力o 系统了解设备的基本结构和工作原理，并能 进行简单的设备故障排除与维修o 处理和协调员工关系，充分调动员工积极性o 终身学习的意识5 S 与班组实战改善提升3，班组长的素质要求安全意识5S与班组实战改善提升成功与失败的班组长：区别是什么？成功的班组长失败的班组长1，对待错误是我错了，马上改进这不是我的错，是2，对待成绩幸运/大家努力的结果都是我自己的努力3，对待挫折努力不够/方法不够好运气不好/他们不配合4，对待问题 又得到一次进步的机会找借口/逃避5，对待工作还不够好，继续努力已经很不错了6，对待职责站高一层，为他人服务出于无奈/草草了事7，对待同事降低身份/看到优点品头论足8，

10、对待上司尊敬/辅助表面一套9，对待时间每天进步一点点明天再说吧10，对待先进尊敬/学习/超越排斥/找麻烦11，对待利益团队优先利己主义12，对待目标树立高目标，留有余地5 S 与班组实战改善提升成功与失败的班组长：区别是什么？成功5S与班组实战改善提升第二节：什么是管理o 管理是利用组织的资源，结合下属及众人的智慧与努力，通过计划，组织，领导，控制，调整计划，组织，领导，控制，调整 等方式来达成组织的目标o 管理的5项内容：o 班组长的管理原则：管理无小事：班前布置，中间控制，事后检查5 S 与班组实战改善提升第二节：什么是管理管理是利用组织的资源5S与班组实战改善提升1.1.管理的五项工作管

11、理的五项工作 计划 做好计划，包括年度计划、月计 划、每天的计划，做到有条不紊 组织 组织生产，在组织生产中应注意 如何用好班组或车间的全体成员，如何坚持严格的班组或车间规章制度领导 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性 控制 控制生产的进度、目标 调整 监督生产的全过程，对生产结果进行评估，并及时调整方向 5 S 与班组实战改善提升1.管理的五项工作 计划组织领导5S与班组实战改善提升2.2.管理的五项内容管理的五项内容 人 对人的管理，也就是对员工的管理 机 对实现目标的相关设备管理料 对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料 法 对制度、标准、规定、方法

12、的管理 环 对实现目标的环境管理 人、机、料、法、环5 S 与班组实战改善提升2.管理的五项内容 人 机料法5S与班组实战改善提升3.3.班组长的管理原则班组长的管理原则 班组长的管理原则 管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。班前布置：班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项中间控制：中间要对班组或车间生产的进度、质量、

13、方向等几个方面进行恰当 的及时控制事后检查：事后要进行检查和总结经验5 S 与班组实战改善提升3.班组长的管理原则 班组长的管理5S与班组实战改善提升4.4.跳过管理的陷阱跳过管理的陷阱陷阱一：你不能说陷阱一：你不能说不知道不知道 没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂陷阱二：你必须处处维护你的员工陷阱二：你必须处处维护你的员工 作为一个管理者，让下属满意只是一个方面陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲 千万不要没有功劳，只有疲劳5 S 与班组实战改善提升4.跳过管理的陷阱陷阱一：你不能说5S与班组实战改善提升5：班组长的权力o 权力是关系互动的结果职务权力合法

14、权报酬权强制权专家权典范权非权力 因素5 S 与班组实战改善提升5：班组长的权力权力是关系互动的结果职5S与班组实战改善提升专家提醒：o 1，权力是关系互动的结果o 2，权力来自于对方的接受，一旦对方不顾一切后果的反对，权力将会等于零，甚至产生负值。o 3，权力承受者的内心认同将会大大提高领导的权力o 4，权力承受者的态度取决于他的价值观，道德水平，和掌握的信息等，由其独立自主的决定。5 S 与班组实战改善提升专家提醒：1，权力是关系互动的结果5S与班组实战改善提升第三节：班组长的角色认知：在舞台上的角色学习重点o 1，认识自我的重要性o 2，作为下属的班组长o 3，作为上司的班组长o 4，作

15、为同事的班组长o 5，管理者在企业中应当扮演的角色5 S 与班组实战改善提升第三节：班组长的角色认知：5S与班组实战改善提升1，认识自我的重要性认识自我的重要性-古希腊戴尔菲城神庙的碑铭o 老子：知人者智，自知者明o 孙子：知己知彼，百战不殆o 尼采：聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去5 S 与班组实战改善提升1，认识自我的重要性认识自我的重要性-5S与班组实战改善提升1.1.班组长的五种类型班组长的五种类型生产技术型：生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训盲目执行型：盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风 生硬

16、，给人一种官僚主义的感觉无为而治型：无为而治型：原本不乐意担任此职务，在工作中往往表现为 得过且过，对工作没有责任心劳动模范型：劳动模范型：在工作中能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合 担任领导工作，须进行管理能力培训哥们义气型：哥们义气型：对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺 乏原则性，不能真正发挥应有作用5 S 与班组实战改善提升1.班组长的五种类型生产技术型：是工5S与班组实战改善提升2，作为下属的班组长作为下属的班组长 A，你的权力基础来自上司的委托或任命，你对上司负责 B，你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C，执行上司的决议 D，在职权范围内做事 5 S 与班组实战改善提升2，

17、作为下属的班组长作为下属的班组长 5S与班组实战改善提升错位一：民意代表错位二：向上错位错位三：没有企图心错位四：吃着碗里，看着锅里作为下属的班组长常见的误区错位五：不恰当的期望或对比角色认知角色认知作为下属的班组长作为下属的班组长5 S 与班组实战改善提升错位一：民意代表错位二：向上错位错位三5S与班组实战改善提升认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保持职务 上的礼貌只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持礼貌的方式在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的

18、赏识在与上司交谈时，要注意自己的言谈举止对上司的认识角色认知角色认知作为下属的班组长作为下属的班组长5 S 与班组实战改善提升认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价5S与班组实战改善提升3，作为上司的班组长作为上司的班组长o A，在工作内容上，从实际操作到o B，在工作方式上，从个性化到 o C，在人际关系上，从喜欢到o D，在目标上，从 个人目标到 o E，在工作力度上，从守成到 5 S 与班组实战改善提升3，作为上司的班组长作为上司的班组长5S与班组实战改善提升管理者领导者游戏规则的制定者与维护者角色认知角色认知作为上司的管理者作为上司的管理者角色定位：发号司令者教练5 S 与班组实战改善

19、提升管理者领导者游戏规则的制定者与维护者角5S与班组实战改善提升错位一：专员错位二：官（只知道管）错位三：扮演同情者的角色错位四：将自己当做企业的化身错位五：自然人作为上司的班组长常见的误区角色认知角色认知作为上司的班组长作为上司的班组长错位六：领主5 S 与班组实战改善提升错位一：专员错位二：官（只知道管）错位5S与班组实战改善提升要懂得运用影响力要有高度的自信心要运用无为而为的领导艺术要尊重每一个下属要少开空头支票以身作则、严以律己，不为自己设特权与下属保持一定的距离要理解员工疾苦角色认知角色认知作为上司的班组长作为上司的班组长如何领导下属5 S 与班组实战改善提升要懂得运用影响力要有高度

20、的自信心要运用5S与班组实战改善提升4，做为同事的班组长做为同事的班组长o A，内部顾客 o B，既讲分工又讲合作（马克斯-韦伯 MAX WEBER）o C，跳出本位看问题5 S 与班组实战改善提升4，做为同事的班组长做为同事的班组长5S与班组实战改善提升从上司那里领报酬对“管和被管的角色较为认同其他部门为自己提供服务是应该的角色认知角色认知作为同事的班组长作为同事的班组长作为同事的班组长常见的误区仅仅是各司其职5 S 与班组实战改善提升从上司那里领报酬对“管 和 被管 的角5S与班组实战改善提升5.5.管理者在企业中应当扮演的角色管理者在企业中应当扮演的角色领导者：领导部属，透过他们完成工作

21、目标监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯协调者：同事之间、部属之间的 工作协调、任务协调监督者传播者协调者调配者支持者执行者领导者训练者5 S 与班组实战改善提升5.管理者在企业中应当扮演的角色领导者5S与班组实战改善提升5.5.管理者在企业中扮演的角色管理者在企业中扮演的角色训练者：给予部属必要的训练和教导调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助执行者：应具有强烈 的行动力，将本职工作 完成好领导者监督者传播者协调者训练者调配者支持者执行者5 S 与班组实战改善提升5.管理者在企业中扮

22、演的角色训练者：给5S与班组实战改善提升第四节：人际关系之处理技巧学习重点1，人际关系的意义与重要性，人际关系的意义与重要性2，人际关系的本质，人际关系的本质3，人际关系的处理技巧，人际关系的处理技巧5 S 与班组实战改善提升第四节：人际关系之处理技巧学习重点5S与班组实战改善提升1，人际关系的意义与重要性人际关系的意义与重要性o 人无法脱离与他人的社会关系，工作关系o 组织是由复杂而多元化的人际关系组成o 组织之和谐乃促进团队绩效之基础5 S 与班组实战改善提升1，人际关系的意义与重要性人际关系的意5S与班组实战改善提升据据 统统 计计80%的成功人士之所以最后能获得成功，并不是他们的智慧与

23、勇气，而是因为他们建立了一个超乎寻常人的人际关系网，并能将其收放自如地为自己所用在现代职场中，60%以上的人之所以获得升职加薪的机会，是因为他们善于在公司上下之间建立起优秀的人际口碑。5 S 与班组实战改善提升据 统 计8 0%的成功人士之所以最后能5S与班组实战改善提升2，人际关系的本质，人际关系的本质o 性善论o 性恶论5 S 与班组实战改善提升2，人际关系的本质性善论5S与班组实战改善提升2，人际关系的本质，人际关系的本质o 人际关系的本质人际关系的本质人际关系的本质人际关系的本质真诚尊重亲和感安全感赏识接纳5 S 与班组实战改善提升2，人际关系的本质人际关系的本质人际关5S与班组实战改

24、善提升3.3.人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧了解部属关怀倾听让部属参与决策适当的授权给予赞赏包容平易近人表里一致不耻下问上司对部属5 S 与班组实战改善提升3.人际关系的处理技巧了解部属关5S与班组实战改善提升3.3.人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧与下属相处的四大法则2 2）“金鱼缸”法则1 1）“南风”法则3 3）“热炉”法则4 4）“刺猬”法则5 S 与班组实战改善提升3.人际关系的处理技巧与下属相处的四大5S与班组实战改善提升3.3.人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧尊重协助上司谨守分寸体谅上司的难处勿背后批评部属对上司5 S 与班组实战改善提升3.人际关系的处理技巧尊重协

25、助上5S与班组实战改善提升只接受一个上司的命令倾听上司的看法和意见了解上司的处境学会主动汇报改变上司不如改变自己作为部属，职责之一就是辅佐上司上司有了好主意时要表示敬意如何与上司相处3.3.人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧5 S 与班组实战改善提升只接受一个上司的命令倾听上司的看法和意5S与班组实战改善提升不要急于辩解立即反省改进举一反三，触类旁通同样的错误，不犯第二次不要原谅自己，坦然接受处罚吸取教训，总结经验如何面对上司的批评3.3.人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧5 S 与班组实战改善提升不要急于辩解立即反省改进举一反三，触类5S与班组实战改善提升3.3.人际关系的处理技巧人际关

26、系的处理技巧互相尊重互助合作互相照应团队重于个人遵守团体纪律勿揭人之短勿争权夺利同仁之间5 S 与班组实战改善提升3.人际关系的处理技巧互相尊重互5S与班组实战改善提升UNIT2：现场管理的基础学习重点1，现场管理的基础及5S2，现场管理的金科玉律3，现场管理实务5 S 与班组实战改善提升U N I T 2：现场管理的基础学习重点5S与班组实战改善提升现场管理的基础现场管理的基础之现场管理的五要素o 人，领导者，管理者，操作者，辅助者o 机，设备，工具，工装，计量，检测设备o 料，原料，在制品，半成品，成品o 法，操作规程，各种制度，信息，转换手段o 环，工作环境，工艺生产，安全生产5 S 与

27、班组实战改善提升现场管理的基础现场管理的基础之现场管5S与班组实战改善提升你的工厂是几流的工厂？o到处是垃圾的工厂只能生产出垃圾产品o有人丢垃圾无人捡垃圾的工厂是三流的工厂o有人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是二流的工厂o无人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是一流的工厂5 S 与班组实战改善提升你的工厂是几流的工厂？到处是垃圾的工厂5S与班组实战改善提升前前 言言o“5S”起源于日本起源于日本。战后日本工业在自然资源十分匮乏的条件战后日本工业在自然资源十分匮乏的条件o 下，只用短短二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，以低成本、高下，只用短短二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，以低成本、高效率、高品质

28、的产品行销全球，一跃跨入世界经济强国。效率、高品质的产品行销全球，一跃跨入世界经济强国。o 其其5S管理起到了至关重要的作用，并称为日本工业成功之法宝。管理起到了至关重要的作用，并称为日本工业成功之法宝。o 人亦改变环境，环境亦改变人。在全球经济一体化的今天，海尔公司通人亦改变环境，环境亦改变人。在全球经济一体化的今天，海尔公司通过大力推行过大力推行“5S”管理，成功的将管理，成功的将“中国制造中国制造”红遍全球，令国人深感骄傲红遍全球，令国人深感骄傲o 推进推进5S精益管理是为了提高企业管理水平，建设文明、整洁、高效、安精益管理是为了提高企业管理水平，建设文明、整洁、高效、安全、有序的工作环

29、境和人文环境，充分体现大集团文化战略，在市场竞争中全、有序的工作环境和人文环境，充分体现大集团文化战略，在市场竞争中树立企业良好形象树立企业良好形象o 愿企业经理人能在现场管理方面有一定的收获和提高，始终追求永无止境改愿企业经理人能在现场管理方面有一定的收获和提高，始终追求永无止境改善，在管理上实现跨越式发展，不断提升管理水平创造一个良好的基础平台。善，在管理上实现跨越式发展，不断提升管理水平创造一个良好的基础平台。5 S 与班组实战改善提升5S与班组实战改善提升源于日本源于日本整理（整理（SEIRISEIRI）整顿（整顿（SEITONSEITON）清扫（清扫（SEISOSEISO）清洁（清洁

30、（SEIKETSUSEIKETSU）素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）“5 5S S”简介简介 5 S 与班组实战改善提升源于日本 “5 S”简介 5S与班组实战改善提升 地地物明朗化物明朗化 人规范化人规范化 5S是一种行动。是一种行动。藉活动来改变人的思考方式和行动品藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。质，从而改变公司的管理水准。5S 5S 活活 动动 强强 调调5 S 与班组实战改善提升 地 物明朗化5 S 活5S与班组实战改善提升5S是企业品性的标志是企业品性的标志(企业的势企业的势)5S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象活动得以彻底推进的企业

31、，可以看到以下现象:o员工主动遵守规定；员工主动遵守规定；o员工守时，各项活动能够准时集合；员工守时，各项活动能够准时集合；o管理状态一目了然；管理状态一目了然；o员工的作业速度快捷有序员工的作业速度快捷有序,充满干劲；充满干劲；o员工的精神面貌良好，彬彬有礼。员工的精神面貌良好，彬彬有礼。目的是不战而屈人之兵并非简单打扫卫生目的是不战而屈人之兵并非简单打扫卫生5 S 与班组实战改善提升5 S 是企业品性的标志(企业的势)5S与班组实战改善提升构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目o一流的现场管理经经 营营 管管 理理计计 划划 管管 理理品品 质质

32、管管 理理效效 率率 管管 理理成成 本本 管管 理理设设 备备 管管 理理安安 全全 管管 理理人人 力力 资资 源源士士 气气 管管 理理精精 益益 生生 产产5S 管管 理理 是是 企企 业业 各各 项项 管管 理理 之之 基基 础础5 S 与班组实战改善提升构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项5S与班组实战改善提升 真意为真意为组织化组织化为使工作能充分发挥应有的机能，应为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程具有哪些必备的物品及应有的流程（以（以作业机能作业机能的角度考量）的角度考量）你让自己的工程感到自豪吗？你让自己的工程感到自豪吗？整整 理理 的的 真真

33、意意5 S 与班组实战改善提升 真意为组织化整 理 的 真 意5S与班组实战改善提升真意在于考虑真意在于考虑流程的合理化流程的合理化即：寻找物品的时间与距离是否最短最短即：寻找物品的时间与距离是否最短最短（以（以作业流程合理化作业流程合理化的角度来考量）的角度来考量）整 顿 的 真 意5 S 与班组实战改善提升真意在于考虑流程的合理化整 顿 的 真5S与班组实战改善提升 真意在于打真意在于打扫与扫与点检点检 一个地方一个地方去清扫，等于对每个一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认地方作检查及确认（以（以发觉问题点发觉问题点的角度来考量）的角度来考量）清扫的真意5 S 与班组实战改善

34、提升 真意在于打扫与点检清扫的真意5S与班组实战改善提升 真意在于真意在于彻底改善彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态忽视、敷衍的心态（以系统化，标准化，制度化的角度来考量）（以系统化，标准化，制度化的角度来考量）清洁的真意5 S 与班组实战改善提升 真意在于彻底改善清洁的真意5S与班组实战改善提升 真意在于真意在于纪律与训练纪律与训练Discipline and training（以如何贯彻实施教育的精神来考量）（以如何贯彻实施教育的精神来考量）素养的真意5 S 与班组实战改善提升 真意在于纪律与训练D i s c i p l

35、i5S与班组实战改善提升 现场管理六大目标与现场管理六大目标与5S息息相关息息相关P(production):效率效率Q(quality):品质品质 C(cost):成本成本D(delivery):交期交期M(morale):士气士气S(safety):安全安全5 S 与班组实战改善提升 现场管理六大目标与5 S 息息相关P5S与班组实战改善提升二、5S活动推行目的要领重点5 S 与班组实战改善提升二、5 S 活动推行目的 要领 重点5S与班组实战改善提升 日本管理专家加藤多庆夫先生提醒：日本管理专家加藤多庆夫先生提醒：5S5S不良会产生不良会产生下列不良后果：下列不良后果：o影响员工工作情绪

36、；影响员工工作情绪；o因标识不清而造成误用；因标识不清而造成误用；o阻碍生产效率；阻碍生产效率；o造成职业伤害，灾难；造成职业伤害，灾难；o减少设备精度及使用寿命；减少设备精度及使用寿命；o影响工作产品质量。影响工作产品质量。企业必须推行企业必须推行5S的理由的理由5 S 与班组实战改善提升 日本管理专家加藤多庆夫先5S与班组实战改善提升1S-整整 理理整理整理 整理可腾出办公场所、生产现场空间整理可腾出办公场所、生产现场空间 整理可使员工快速取送文件资料、物品整理可使员工快速取送文件资料、物品5 S 与班组实战改善提升1 S-整 理整理 整理可腾出办公场5S与班组实战改善提升o整理整理:o

37、区分必要与不必要的物品，不必要的物品区分必要与不必要的物品，不必要的物品o 要彻底清除现场。要彻底清除现场。o 目的目的:o 腾出空间腾出空间 防止误用、误送防止误用、误送o 注意点：注意点：o 要有决心，不必要的物品应果断地加以处要有决心，不必要的物品应果断地加以处置。置。5 S 与班组实战改善提升5S与班组实战改善提升层别分类原则类别类别使用频度使用频度处理方法处理方法稽核稽核必必须须品品每小时每小时放在工作台或随身携带放在工作台或随身携带每天每天工作台附近工作台附近每周每周现场存放区现场存放区非非必必须须品品每月每月仓库存储仓库存储三个月三个月仓库存储仓库存储定期检查定期检查半年半年仓库

38、存储仓库存储定期检查定期检查一年一年仓库存储仓库存储定期检查定期检查两年两年仓库存储仓库存储定期检查定期检查未未定定有用有用仓库存储仓库存储定期检查定期检查不需要用不需要用变卖变卖/废弃废弃定期处理定期处理不能用不能用变卖变卖/废弃废弃立刻废弃立刻废弃5 S 与班组实战改善提升层别分类原则类别使用频度处理方法稽核必5S与班组实战改善提升所谓不要物指在这个工作场所，对于工作机能指在这个工作场所，对于工作机能没有任何正面效用的物品没有任何正面效用的物品 所谓不要工作流程所谓不要工作流程 指在工作中没有效用的工作站点及内容指在工作中没有效用的工作站点及内容整理的着眼点整理的着眼点5 S 与班组实战改

39、善提升所谓不要物整理的着眼点5S与班组实战改善提升项 目整理（SEIRI）定 义将工作场所的物品分为有用的和不用的，清除无用的物品。目 的腾出空间，以便更充分地利用空间。防止误送（送错地方），误用（无用的或不良的）。减少库存量创造清爽的工作环境。主要活动明确原则，大胆果断清除（或废弃）无用品。研究无用品的产生原因，对其进行对策。防止污染源的发生。推进文件编排、存放系统。实施要点废弃的决心。行动要快速果断。整理的实施要点5 S 与班组实战改善提升项 目整理（S E I R I）定 5S与班组实战改善提升员工每日自我整理检查步骤员工每日自我整理检查步骤 注意点：注意点：注意看不到区域物品的整理。注

40、意看不到区域物品的整理。要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。启示：【整理】需要有启示：【整理】需要有“舍弃舍弃”的智慧与决心。的智慧与决心。分分 类类整整 顿顿物物品品处处 理理垃垃 圾圾清清 除除不必要不必要必必 要要5 S 与班组实战改善提升员工每日自我整理检查步骤分 类整 顿处5S与班组实战改善提升 旧的东西绝对属于不要物。旧的东西绝对属于不要物。5S追求的是如何做才能节省成本，并不追求的是如何做才能节省成本，并不在于表面的漂亮在于表面的漂亮5 S 与班组实战改善提升 旧的东西绝对属于不要物。错误5S与班组实战改善提升2 2S-S-整整 顿顿整

41、顿是提高效率的基础整顿是提高效率的基础整顿是一门摆放艺术整顿是一门摆放艺术5 S 与班组实战改善提升2 S-整 顿整顿是提高效率的基础5S与班组实战改善提升整顿整顿：整理后将要的物品依规定位置分门别类整理后将要的物品依规定位置分门别类 整齐摆放，明确标识。整齐摆放，明确标识。目的：目的：工作场所一目了然工作场所一目了然 整齐的工作环境整齐的工作环境 消除寻找物品的时间消除寻找物品的时间 消除过多的积压物品消除过多的积压物品 注意点：注意点：整顿是提高效率的基础。整顿是提高效率的基础。5 S 与班组实战改善提升整顿：5S与班组实战改善提升 整顿的整顿的“3D-33D-3定定”原则：定位、定容、定

42、量原则：定位、定容、定量 定位：放在哪里合适。定位：放在哪里合适。定容：用什么容器、颜色。定容：用什么容器、颜色。定量：规定合适的数量。定量：规定合适的数量。5 S 与班组实战改善提升5S与班组实战改善提升定位：决定合理的位置 确定物品放置的合理位置应该遵循的原则，根据物品使用的频度和使用的便利性来决定物品放置的场所。1.设备和作业台的定位 2.工具、夹具、量具、文件等的定位 3.原材料、半成品、成品的定位 4.票据、样品等的保管与存放 5 S 与班组实战改善提升定位：决定合理的位置 5S与班组实战改善提升定量：决定合理的数量 在不影响工作的前提下存放的数量越少越好。这样做的好处是不占用场地，

43、不占用资金，并且管理简单。1.消耗品数量的确定 对消耗品合理数量的管理需确定物品的安全库存量和最大库存量。所谓物品的安全库存量是指为了保证不因为缺货影响工作而设定的物品存放量，到物品的安全库存量时必须进行购买，以保证不发生缺货的情况。2.原材料，半成品、成品的存量 对原材料，半成品、成品合理存放量的确定也要坚持尽可能少的原则。5 S 与班组实战改善提升定量：决定合理的数量 在不影5S与班组实战改善提升物品的标识要达到以下目的：物品的标识要达到以下目的：看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。物品可以立

44、即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型，5 S 与班组实战改善提升物品的标识要达到以下目的：5S与班组实战改善提升 标识方法：标识方法：定置区域线、定位线标识可采用彩色地标线纸定置区域线、定位线标识可采用彩色地标线纸 或不同颜色油漆，或不同颜色油漆，区域线（区域线（6060mmmm），），定位线定位线 （3030mmmm）。）。放置场所和物品原则上一对一表示，且牌物相放置场所和物品原则上一对一表示，且牌物相 符，以防混放。符，以防混放。物品摆放场所、区域指示信息标牌按公司企业物品摆放场所、区域指示信息标牌按公司企业 文化手册统一

45、规范。文化手册统一规范。在标识方法上多下工夫，达到易取易送的目的。在标识方法上多下工夫，达到易取易送的目的。启示：【整顿】是一门启示：【整顿】是一门“摆放摆放”、“标识标识”的技术。的技术。5 S 与班组实战改善提升 标识方法：5S与班组实战改善提升1：通道线用于人车物料的通行，通常用实线，采用刷油漆：通道线用于人车物料的通行，通常用实线，采用刷油漆或贴胶带的方法。或贴胶带的方法。2：区划线用于工作区域内的功能细分，一般也用实线；：区划线用于工作区域内的功能细分，一般也用实线；有有时出于美观与灵活的考虑，可以使用虚线；另外功能不确时出于美观与灵活的考虑，可以使用虚线；另外功能不确定的区域也可考

46、虑用虚线。定的区域也可考虑用虚线。3：建议通道线和区划线使用明黄色线条。：建议通道线和区划线使用明黄色线条。4：对不合格品区域或危险区域（如高温高压），应使用红：对不合格品区域或危险区域（如高温高压），应使用红色线条。色线条。5：通道本身的宽度应结合工作需要和场地大小决定通道本身的宽度应结合工作需要和场地大小决定。车间的Layout场所、设备5 S 与班组实战改善提升1：通道线用于人车物料的通行，通常用实5S与班组实战改善提升定位线用于地面物品的定位，视实际情况可以采用实线、虚定位线用于地面物品的定位，视实际情况可以采用实线、虚线或四角定位线等形式，线宽线或四角定位线等形式，线宽36CM。定位

47、线通常采用黄色线条；某些物品为了特别区分（如清洁定位线通常采用黄色线条；某些物品为了特别区分（如清洁工具、垃圾箱、凳椅等），可使用白色。工具、垃圾箱、凳椅等），可使用白色。对消防器材或危险物品的定位（如乙炔气瓶），为达到警示对消防器材或危险物品的定位（如乙炔气瓶），为达到警示效果，应使用红色线条；前方禁止摆放的区域（如消防栓前、效果，应使用红色线条；前方禁止摆放的区域（如消防栓前、配电柜前）应使用红色斑马线；配电柜前）应使用红色斑马线；移动式物品定位时（如推车），可采用断开式方法；移动式物品定位时（如推车），可采用断开式方法；位置变动类物品定位时，常采用虚线定位法；位置变动类物品定位时，常采用

48、虚线定位法；货架、形状规则的小物品定位时，可采用四角定位法。货架、形状规则的小物品定位时，可采用四角定位法。位置已经固定的机床等设备，不使用专门的定位线。位置已经固定的机床等设备，不使用专门的定位线。定位线定位线5 S 与班组实战改善提升定位线用于地面物品的定位，视实际情况5S与班组实战改善提升移动式物品定位移动式物品定位移动式品定位，可采用断开线定位移动式品定位，可采用断开线定位5 S 与班组实战改善提升移动式物品定位移动式品定位，可采用断开5S与班组实战改善提升位置变动类物品定位位置变动类物品定位位置变动类物品定位，可采用虚线定位位置变动类物品定位，可采用虚线定位5 S 与班组实战改善提升

49、位置变动类物品定位位置变动类物品定位，5S与班组实战改善提升形状规则的小物品定位形状规则的小物品定位可采用四角定位法，其中物品角和定位角线间距应在可采用四角定位法，其中物品角和定位角线间距应在24CM；5 S 与班组实战改善提升形状规则的小物品定位可采用四角定位法，5S与班组实战改善提升 通常的线条颜色区分通常的线条颜色区分黄色（实线）：一般通道线、区划线、固定物品黄色（实线）：一般通道线、区划线、固定物品定位线定位线黄色（虚线）：移动台车、工具车等停放定位线黄色（虚线）：移动台车、工具车等停放定位线绿色：合格区绿色：合格区红色：不合格区、废品区、危险区红色：不合格区、废品区、危险区红色斑马线

50、：不得放置、不得进入红色斑马线：不得放置、不得进入等等（配电装置、消防栓处、升降梯下等）（配电装置、消防栓处、升降梯下等）黄黑斑马线：警告、警示黄黑斑马线：警告、警示（地面突起物、易碰撞处、坑道、台阶等）（地面突起物、易碰撞处、坑道、台阶等）5 S 与班组实战改善提升 通常的线条颜色区分黄色（实线）：一5S与班组实战改善提升车间Layout临时摆放物品o 应予明示应予明示“临时摆放临时摆放”o 标注摆放时间，但不宜过长标注摆放时间，但不宜过长o 标注临时摆放责任人，标注临时摆放责任人，o 可以画线、固定一个临时摆放区，制定临可以画线、固定一个临时摆放区，制定临时摆放规定时摆放规定难以判断难以判