ERP项目型销售实战总结课件.ppt

1、T6营销实战套路流程营销实战套路流程 用友经销商学院王林2010年 9月 10日T6T6项目型售前套路管理项目型售前套路管理以下是伙伴经常发给支持岗的类似邮件您好！以下是我们在售前过程中遇到的一些难题。客户的介绍和需求：客户主要是为军工企业做产品的定制和开发，特别是对产品的规格和交货期进行控制，还有一点就是对客户公司采购人员的请购计划进行严格的审批。对到货的产品进行检验，检验合格的直接入仓库，不合格的产品退回。而且要对采购进行预警。跟踪过程：之前我一直和公司的一位行政部的何经理联系，在跟客户的时候，客户会针对他个人的想法要我们给予解决方案，而且有些想法根本就不合理和没有任何意义。最让我苦恼的是

2、现在他们公司的财务部的李会计也联系我们，要求我们上门给他们进行演示。我现在不确定到底哪一个人在公司是处于关键人的地位。目前为止，客户已经在试用软件的阶段。8月4日客户的李会计联系了我，让我给他们介绍产品以及功能。当我到达公司的时候他们李会计直接把我领到他们张总的办公室。我和张总详细的介绍了我们公司的实力，以及软件具体的管控点。张总也比较赞同我们的实力。但是客户关注的是软件的价格。他们也咨询过金蝶，金蝶给他们报的是K3的版本，张总说就软件的功能来说，没得说。可是价格要比金蝶高多。具体的也没有多说。客户要求我们下次能够给他们一个最低的价格，如果高了，他们会直接把我们给排除。我们已经给他们报了5折的

3、价格。所以我比较苦恼的是给客户报一个什么样的价格他们既能接受，我们也能获得利润?实际案例（销售热身）背景机械客户：为大企业做配套，去年前说谈过t6,预算在15万,后来觉得操作太麻烦没上，最近准备上线，希望解决采购业务跟踪，销售业务跟踪，库存管理混乱，钢材使用切割后不好处,一开始拿t3新一代给他们演示，后又提出要bom管理，做生产安排，多家询价，希望操作简单的软件，初步确定为K310.n,说其使用简单预算在10-15万之间；准备8月底确定。常见的跟单问题上了几次门，还没摸清情况项目跟了很久，总是下不来，也不知该怎么办了见了n多次面、吃了无数次饭演示了若干回、花了很多钱消耗到“黔驴技穷”搞不清具体

4、时间精心准备的售前演示，被客户轻描淡写地说“差不多”销售过程中总是出现意外，板上钉钉的事情总会变化合同都提交了，但迟迟没有下文经常被不知道的对手抢走项目业务员、售前支持、管理者都怨声载道提高销售效率的2个关键环节效率是服务型公司的关键竞争要素拿下一个项目平均需要多少次工作？8次，10次，更多，一年能做多少?Topsales 30-40万/年最有效率的2个关键环节搞定老板搞定关键人没有效率的工作，消耗资源多次的演示多次的交流沟通参观样板客户参观公司制作方案售前咨询调研数据模拟搞定老板的基本技巧提问切入直接询问搞ERP的初衷通过询问竞争打法切入通过询问业务情况、工作压力入手讲清3个问题为什么要搞E

5、RP？搞ERP帮助企业解决什么问题，带来哪些效益？面对企业的薄弱基础，怎样才能把ERP搞成功？强调价值、效益尽量使用通俗语言，切忌谈论ERP理论搞定关键人的意识形态以往对搞人的重视度不够基本都停留在口头上，没有落实在意识及行动中搞定关键人是控制住项目的最关键要素，可以达到事半功倍的效果苏州伙伴案例任何一个项目都需要有人帮忙！销售过程中的首要工作就是尽一切可能找到帮你的人销售工作的整个套路都要围绕着找人帮你推进项目东莞伙伴的实例天津伙伴的实例想通套路执行项目型的简化销售流程重视潜在信息的积累与补充信息是业绩稳定的基础必须保持足够的储备签约一个之后，还需要补充多少个信息？建立意识，在生活中处处留意

6、信息即便是第一品牌的用友，仍有很多单子根本没有介入初访环节的重点工作及注意事项重点工作了解6大类问题基本信息、需求、预算、时间、决策人、竞争对手灌输理念公司实力、产品能力、服务能力最核心的2件事了解需求：企业管理、关键人个人需求（权利/利益/机会）建立关键人的个人认同，为约人做铺垫注意事项拉进距离，准备做关键人的工作为摸清情况，准备好书面功课重视初访，高效率的根本沟通环节的重点工作及注意事项及时性2次最佳时机沟通思路宣传无风险：我们是怎么保障项目成功的委婉打击对手：对手是怎么做的，风险何在引导主题：这个项目可以给大家带来什么好处安排工作：约演示or约见高层演示环节的重点工作及注意事项重点工作安

7、排好参加的业务部门公开性演示介绍公司讲解软件基本流程针对客户关注的需求，略微侧重讲解讨论交流各部门问题总结需求配置并引导推进商务注意事项切忌陷入功能验证只是对我们ERP观念（解决核心问题）的佐证广东伙伴“精彩”的演示表演如果第一次效果不好，一定要约2次演示商务环节的重点工作及注意事项重点工作正式报价一定要与关键人沟通好紧逼沟通合同条款，必要时可以上门堵老板销售人员与领导双簧配合控制讨价还价注意事项不确认情况不能先报死价动作要快，这个阶段最危险随时准备好合同，最好是随报价一起提交北京客户案例、中山客户案例ERP销售的本质销售就是销售ERP销售也是销售，与销售其他项目没有本质差别工作重点在“销售”

8、，而不是“ERP”销售人员售前人员千万不要沉迷于ERP的专业性表现销售人员目前的首要工作？尽快努力把项目推进到下一个阶段销售的本质就是推进客户购买决策进程抓住本质，事半功倍销售人员的职责与自我管理判断项目状态，落实推进了解充分的信息制定针对性对策了解信息的提问方法：Y/N Why?How?多方验证业务素质：目标清晰、敏锐、善沟通、危机意识效率管理单子分类A类：4周会签约最合理的是：2周B类：3个月会签约建议高要求标准：6周C类/D类/X类：工作重点A单数及AB单的推进维护漏斗销售管理简述任务分解大业务员难管理任务分解(以TOPsales为例)30260万回款80合同合同分解：15230万 10

9、330万 5420万 9 9个个/80/80万商务沟通量9218演示数量18236初访数量363108信息数量1085540分解到每月每周2次初访/周，11个信息/周1次演示/周，1/2次商务定期过堂，坚定执行过堂方法询问漏斗数量询问AB单阶段及推进谁帮你？谁透露信息？谁决策？谁主导？对手？地位？谁做了演示？反响？老板的态度/参与度？客户参与部门/人员？推进不利信息不充分下步工作计划建立规定动作习惯紧紧抓住重点，动作纠偏养单与抢单主动行为利用关键人控制项目，迷惑对手简化客户决策流程不要早发力被动行为创造条件亮相安排公开演示走访基层，摸清情况使用失败论、风险论搅局，使用效益论帮助理清思维组合拳，

10、迅速拿下直接、简捷、高效的销售行为，不用绕弯子总结销售的本质推进购买决策进程当前的工作重点推进紧抓重点环节，务求控制住项目控制住人！动作要快！环环相扣，每个阶段都想着安排好下面工作初访约出来沟通演示/见高层商务签约项目的打法改变了，必须与时俱进！T6T6项目型售前套路管理项目型售前套路管理项目目标客户商机组合拳的套路拆解服务经营的措施老客户商机挖掘方式初访的631要素销售的禁忌点售前四步法与12个管控点售前沟通素材项目管理控制要点技术实现风险点公司的宣传与包装方式样板项目与案例市场市场商机商机销售销售售前售前实施实施服务服务T6的市场定位在广大的中小企业，广泛的分布于全国各行各业。“全国中小企

11、业总量为900万”工信部中小企业司副司长郑昕分布区间集团企业集团企业中型企业中型企业小型企业小型企业我们的市场重点区间重点区间机会区间机会区间0.3-1亿800万-2亿商贸企业物流企业离散制造企业流程制造企业商业、机械、电子、汽配、食品、服装、餐饮服务业、化工、医药、能源、家居、包装、物流业HR、分销、连锁、CRM、BI跨企业业务协同集中集中流程管控流程管控规规范范管管理理信息共享信息共享基础管理基础管理集集中中控控制制企业管理的本质是平衡与顺畅企业管理的本质是平衡与顺畅并做到盈利，但在日常业务中并做到盈利，但在日常业务中会存在有常见的瓶颈性的问题会存在有常见的瓶颈性的问题会阻碍企业的正常流转

12、会阻碍企业的正常流转 广大中小企业处于规范管理阶段 大多数的管理问题集中在流程管控上，但基础管理问题仍普遍存在 流程管控问题主要体现在流程的关键控制环节而造成的管理问题。市场在哪里市场在哪里-管理的定位管理的定位精细管理精细管理规范化管理精细化管理控制与集中T 6新一代T3一体化、制造业务市场还在哪里市场还在哪里老客户老客户经营商机挖掘老客户经营商机挖掘沟沟通通对对象象商机判断指标商机判断指标是否是否存在存在可推荐的商机可推荐的商机企企业业老老总总、财财务务主主管管商机商机量化量化指标指标应收账款周期应收账款周期通过体检，应收帐款周期高于行业标杆值销售管控包应收账款天数超过60天*个别行业账期

13、较长，应收帐款周期=（应收帐款/主营业务收入）*360库存周转天数库存周转天数通过体检，存货周转天数高于行业标杆值生产管控包库存周转天数超过50天营业利润率营业利润率通过体检，营业利润率低于行业标杆值材料成本占销售收入比重过高，存在库存积压生产管控包财务费用、管理费用占销售收入比重过高T6一体化管理销售收入增长率低于行业标杆值销售管控包、T6-CRM业务业务发展发展业务转型业务转型存在外销业务转内销分销的情况销售管控包T6-渠道补货管理、CRM人员新增幅度人员新增幅度员工数量超过300人，或增幅明显T6-HR企业发展规模企业发展规模公司的年销售收入超过3000万T6一体化管理经营决策分析经营决

14、策分析经营决策时不能及时、准确、全面的获得业务数据，不能跨时段查询T6-BI客户规模客户规模客户数量已经突破50家，不能掌握每个客户的信息和业务进展T6-CRM漏斗电话营销电话营销人际传播人际传播扫楼、派单扫楼、派单EDM传播传播一种有效的商机整合一种有效的商机整合商机组合拳商机组合拳是以管理培训或健康成长活动为核心，展开一系列影响用户的销售行为，在促进销售的同时，也同时促进整体影响力。会后FAX/MIAL培训办会第二次机会电话跟进第一次机会发送FAX/EMAIL电话跟进第N次机会一周一周二至三周二至三周第二第二轮办会轮办会 健康成长计划企业体检 销售管控讲座 采购管控讲座 存货管控讲座 生产

15、管控讲座12345八八大大主主题题 流程卓越 健康成长 企业常见问题与效益提升 成本效益三杠杆678商机组合拳套路商机组合拳套路 企业实训游戏沙盘9五个步骤的分析五个步骤的分析步骤资料要点STEP1：FAX/EMAIL上门探询函电话邀请与电话营销的区别STEP2:电话跟进FAX用培训邀请函、电话邀约说辞、EDM用培训邀请函邀请函的重要性电话跟进的必要性STEP3：组织培训主题PPT调查问卷九大主题，哪九大？针对什么人用？STEP4：FAX/EMAIL传播内容模板会后传播的必要性？方式？会后传播与品牌建设的关系STEP5:电话跟进电话跟进说辞电话跟进的作用A企业的中层领导普遍认为，要保证订单按期

16、交付，最有效的方法就是有新订单接下来，就要组织开生产协调会，由销售部和生产部牵头，将订单情况、生产进度安排、采购情况、库存情况在会上进行沟通，明确各部门的工作任务，最多时每天要开两次生产协调会，但是除了销售部了解订单情况外，其他部门依然不能及时了解订单情况，甚至销售部有时都不能了解到加工完成情况，各部门领导每天的大量精力花在了工作协调上，俨然成了企业的“救火员”，这一问题该如何解决？A企业企业-上海某机电产品企业上海某机电产品企业生产出口及内销机电产品。老板杨总创业9年为机电厂，主要面向国内机电企业做配套生产，老板李总经营企业9年，近几年来业务增长很快。2009年销售额9900万元；1000种

17、物料，50种产品，存货超2500万；40多家客户，应收帐款超过2800万；主营业务成本4500万，业务费用为3300万；销售增长率为3%，全年利润增长率为-3%。机电产品技术更新快，新产品出现频繁，供应商产品价格变化快；目前公司每月出货量基本不会低于400万，3000件左右；对于销售业绩较好的产品，公司希望能够及时响应客户，提前备货，但是热销产品目前品种很多，一个一个盯住库存变化，困难很大，今年春季已经出现十余次由于没能提前备货而出现产品断货的情况，公司甚至处罚了相关经理，但是依然没有能够杜绝这种现象。“救火员”，这一问题该如何解决？企业订单很多业务繁忙但是老板发现不少订单出去了不赚钱,后来通

18、过了解发现客户企业每次产品的要求都不一样，相同款式的颜色和材质也不同，客户个性化需求非常多，经常会变更订单；每天要接上百张订单，然而计划却难以执行,不是买好的材料不够用,就是客户更改需求后有些用不上,导致部分订单延迟交货,或者紧急采购增加成本,有些订单出去了根本就是赔本赚吆喝.你如何面对?“救火员”，这一问题该如何解决？产供销日常业务场景产供销日常业务场景1产供销日常业务场景产供销日常业务场景2产供销日常业务场景产供销日常业务场景3企业经营场景企业经营场景企业内部管理问题-聚焦于3点提升效益提升效益工序化销售套路工序化销售套路客户的购买方式决定了客户的购买方式决定了T6的销售方式，的销售方式，

19、T6定位的客户群决定了其购买定位的客户群决定了其购买特点：老板决策，周期短，痛点销售，从众与崇尚权威特点：老板决策，周期短，痛点销售，从众与崇尚权威(2)初访初访(3)演示演示(4)商务商务(5)签约签约(1)商机商机 高高 层层 商机组合拳 互联网营销 初访631 四步法的应用 争取省略的步骤 关键点演示 结合管理讲产品 四步法与三杠杆的应用 购买信号的判断 丢单信号的判断 报价的技巧 如何推进成交 付款模式与项目的安全性商机管理漏斗管理初访信息有效商机23天约人谈不能了解关键信息1天1天，建立认同，商量价格23天安排演示汇报，23天见高层领导高度重视23天引见老板，23天公开演示23天领导

20、听汇报不成熟项目降级维护直接谈合同23天商务签约23天追着签约23天安排演示过堂思路 下步动作项目走向：项目走向：34客户基本情况（客户概况）竞争者项目进度计划项目预算决策流程基本需求的判断公司实力产品优势服务能力初访的初访的631要素要素给谁做演示销售演示销售+技术演示对于突发问题的处理机制 锁定管理要点演示人员数据的准备结合管理讲产品产品演示的要点产品演示的要点 签约信号 问价及付款方式问价及付款方式 对产品服务细节了解详细对产品服务细节了解详细 频频同意你的观点频频同意你的观点 询问售后服务或下次再购买的条件询问售后服务或下次再购买的条件 请你为他提出建议方案请你为他提出建议方案 仔细盘

21、算预算或金额仔细盘算预算或金额 开始砍价开始砍价 询问合同询问合同 客户很认可，但不主动推进到商务客户很认可，但不主动推进到商务抓住敏锐的信号抓住敏锐的信号与关键人沟通后报价将报价分为几个部分：软件+实施（25%起）+首期服务（尝试）分期付款期数尽量少签订合同时付款比例尽可能高首付款为0，80%失败概率杜绝“验收”字眼报价与签约的几个注意点报价与签约的几个注意点与传统销售的区别与传统销售的区别 面对客户项目组，对各个部门、被动做调研、做解决方案、讨论方案、协调说服客户的IT意图及多种需求样板参观、高层认同、步骤多、投入的销售团队人力资源多、控制难度大、成本高、周期长 T6的重点在内线，针对关键

22、人、针对老板、取得认同 侧重引导核心需求、好控制、套路化、投入少、节奏快禁忌：售前调研售前调研做方案做方案试用试用收集需求收集需求多次演示多次演示验收验收几种营销模式的比较几种营销模式的比较 售前沟通套路是典型的价值营销，而不是产品功能营销、方案营销。售前沟通四步法、企业体检应用、售前产品演示，其中售前四步法是主要内容。通过售前方法应用：可以：p 简化销售流程，避开详细调研、方案讲解、竞标、围绕中层等常见方案营销的套路；pT6不是简单的财务模块销售，如果要卖到一个合理的价位，需要讲解一些价值；p我们重点是针对关键人、老板取得认同，侧重引导核心需求；p做好初访的 6-3-1 工作，了解企业管理需

23、求。售前沟通方式是多样的，总体而言有四种方式：谈的方式：即面对面的与客户交流，交流的方法有“开门见山法”与“循循善诱法”，这两种方法都是四步法的内容，适用于不同的售前风格的人员。讲的方式：即给客户讲解一个PPT 或者一个总结分析，内容可以是业务导航具体内容，也可以是体检报告等。讲的时候注意不要变异成讲方案。演的方式：即产品演示，产品演示是结合企业管理来讲产品，而不是一股脑的跑流程。画的方式：即在白板上“画”出来。“画”白板是一种很有效的售前沟通方式，如业务管控导航、体检的效益三杠杆内容的沟通，通过“画”，我们可以更好的牵引客户的思维，以我为主，避免被客户牵着走。几种售前沟通方式几种售前沟通方式

24、T6售前沟通四步法是哪四步？pSTEP 1：探讨管理问题现象，取得共识pSTEP 2：用通俗语言分析问题的根源pSTEP 3：引出T6的对策pSTEP 4：讲解一个故事自我提示思考：四步法的应用中，哪些是我们平常忽略的？售前沟通四步法STEP 1：探讨管理问题现象，取得共识p先询问客户的基本业务，如金融危机影响、订单量、内销还是外销等；常用热身问题。p以下问题可以用来在售前时开场提问，用在与客户深度沟通之前，进行初步的业务摸底，判断客户基本情况，以决定是否要针对某个问题深入提问：售前沟通四步法STEP 1：探讨管理问题现象，取得共识1、让客户进入你“设计”好的问题中，有两种方式：p a)开门见

25、山法：这种方法任何销售人员都可以用，如在和客户讲到销售业务时候，就开门见山的讲，销售业务通常最突出的问题有三个，分别是应收账款问题、内部管控问题、销售分析问题，贵企业有这些问题吗？然后看对方的反应，如果赞同，则直接进入问题的对策，省略中间对于问题的分析与故事过程。p b)循循善诱法：设置有效提问，通过现象引导客户积极思考这些现象反映出来的管理问题，并在某一个或者某几个管理问题上取得共识（这就需要我们了解常见的管理问题现象，我们将在后面描述）。p我们很多时候在售前沟通都是习惯性的问客户需要解决什么问题，然后用我们的产品去匹配他的问题，一旦匹配不上就会认为自己的产品很弱。这实际上就是一种被客户牵着

26、走的模式，我们要变“被牵着”变为“引导客户”。p如何去引导呢？通过管理现象去引导，客户不购买，是因为他觉得没有价值。客户出价低，是因为他觉得价值就是那么多。故而我们的引导方向应该导向真正对客户有价值的方向，四步法中具体提什么现象问题，都已经设计好了，只需我们“依葫芦画瓢”即可。温馨提示售前沟通四步法STEP 2：用通俗语言分析问题根源1.本步骤建立在 STEP1 的基础上，要在管理问题达成共识的基础上才能进行，否则没有意义；2.我们需要做的是：pa)强调管理问题的共性，塑造专业感，安全感；pb)用通俗的语言，分析管理问题产生的根源。p一定用通俗的语言：你的目标不是让客户听不懂，而是让他听懂了，

27、并且确信你能帮他解决。p对于 80以上的目标客户来说，最根本的根源是信息不共享，这是无可争议的事实。“不共享，万恶之源”。温馨提示售前沟通四步法STEP 3：引出T6的对策p通常做足了前两步工作，客户就会对个人产生认同。“找对了问题就等于解决了一半”，如果在分析清楚产生的根源，问题能解决多少？所以通常这一步只是简单的产品验证。p没有抓住管理问题的演示，只能是没有目的、漫无边际、卖弄式的演示，可能客户昏昏欲睡，可能客户毫无感觉“都差不多”，可能导致多次演示切忌多次演示。温馨提示售前沟通四步法STEP 4：讲解一个故事p见题明义，这等于给客户一颗定心丸，告诉客户，我们服务过这样的客户，解决你的问题不在话下。故事可以在第四步，也可以放在第一步，有点类似于“倒叙”。p故事与案例的区别？p故事集对于营销的重要性？p差异化营销在故事中的体现？温馨提示价值点管控导航盖洛普S图分析效益三杠杆体检工具样板案例集九大主题演讲T6行业应用产品讲解.T6售前资料介绍售前资料下载http:/