“绩效操盘手”骨干团队训练营(第二天)课件.ppt

1、绩效操盘手王化丰王化丰 主讲主讲绩效能力提升系列课程（绩效能力提升系列课程（2）骨干团队训练营绩效管理系统的三大体系目标体系执行体系激励体系公司级公司级目标目标O-KPI部门级部门级目标目标O-KPI员工级员工级目标目标O-KPI目标值、权重、计算方式、评分标准、评估周期、数据来源计划行动评估改进OK运营三表质询三会绩效辅导激励本质激励本质激励原则激励原则激励策略激励策略个人绩效薪酬团队绩效薪酬行动积分激励内容大纲一一如何设计员工级目标与指标二二绩效执行系统与工具一、如何设计员工级目标与指标1、员工目标的三个来源2、管理层目标与指标设计3、绩效指标的六个要素员工目标的三个来源 员工级员工级目标

2、目标-指标指标部门级部门级目标目标-指标指标岗位职责岗位职责工作任务工作任务分解部门目标部门级指标部门级指标岗位岗位1岗位岗位2岗位岗位3岗位岗位4岗位岗位5指标1指标2指标3指标4指标5工具：目标分解矩阵分解部门指标的三种情况情况一：某个部门指标分解到所有岗位上的员工情况一：某个部门指标分解到所有岗位上的员工举例：举例：销售部的“销售额”指标分解到部门所有销售人员。人力资源部的“成本节约”指标分解到部门所有岗位成员。情况二：某个部门指标直接分解到某个岗位上的员工情况二：某个部门指标直接分解到某个岗位上的员工举例：举例：人力资源部的“关键人才到岗率”分解到招聘经理岗位上。情况三：某个部门指标分

3、解到部门内几各岗位上，这几个岗位通情况三：某个部门指标分解到部门内几各岗位上，这几个岗位通过协作达成该目标，每个岗位的具体贡献不同，过协作达成该目标，每个岗位的具体贡献不同，举例：举例：生产部“产品合格率”分解到一条生产线的四个员工，每个员工负责生产的一个环节，每个员工的指标与各环节的工作内容相关。（接边-铺布-着色-打包）从岗位职责提取指标序序号号职责（招聘经理）职责（招聘经理）分析维度与分析维度与KPI指标指标数量（多）时间（快）质量（好）成本（省）1根据公司战略制定年度招聘计划提交时间提交时间计划可行性计划可行性2设计所需人才的胜任力模型提交时间提交时间岗位匹配性岗位匹配性3设计所需人才

4、的选拔方法选拔有效性选拔有效性实施成本实施成本4拓展招聘渠道并吸引人才应聘岗位应聘人岗位应聘人数数吸引应聘者所吸引应聘者所需时间需时间应聘者匹配应聘者匹配度度招聘营销成招聘营销成本本5与直线经理协作完成面试过程人才选拔准人才选拔准确率确率6协助培训经理组织员工的入职培训新员工融入速新员工融入速度度工具：职能指标分析表（举例）设计工作任务指标设计目的：1、衡量不易量化的关键任务、衡量不易量化的关键任务 例如：人力资源、行政后勤、财务等2、衡量临时性的重要任务、衡量临时性的重要任务 例如：上级指派的一次性工作3、衡量长周期的工作任务、衡量长周期的工作任务 例如：产品开发、新项目开展某公司招聘经理工

5、作任务目标序号序号目标目标16月30日前提交上半年招聘工作总结报告26月30日之前提交下半年招聘计划36月30日前完成3个招聘渠道的开发46月15日完成所有新员工入职手续56月30日之前完成新设岗位胜任力模型搭建56月21日前提交外出培训学习总结绩效指标六项要素绩效绩效指标指标目标值目标值权重权重计算计算方式方式评分评分方法方法评估评估周期周期数据数据来源来源1、目标值设定设定目标值的三种方法：设定目标值的三种方法：1、经验法：结合历史数据进行设定、经验法：结合历史数据进行设定 举例：根据过去的生产情况设定“合格率”的目标值。（成熟型企业）2、预期法：根据对未来的预测设定、预期法：根据对未来的

6、预测设定 举例：根据对市场的预期设定“销售额”目标值。（快速发展企业）3、标杆法：根据外部标杆进行设定、标杆法：根据外部标杆进行设定 举例：根据行业标杆型企业的水平设定“年增长率”目标值。目标值分为：必保目标、基本目标、挑战目标目标值分为：必保目标、基本目标、挑战目标必保目标：必保目标：指公司能接受的最低目标，若得分低于必保目标，则视作严重不合格，低于或等于必保目标得分为0；基本目标：基本目标：指公司认为员工目前的能力能达到的产出水平,也是职位应达到的绩效标准；挑战目标：挑战目标：指评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值；要求：要求：1、设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考

7、虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然；2、相同类型的职位目标设定统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低；必保目标必保目标 0分分基本目标基本目标 80分分挑战目标挑战目标 100分分评价分数评价分数0通过确定必保目标、基本目标影响分数变化的幅度超过挑战目标的封顶分数为100分低于必保目标的分数为0必保目标必保目标基本目标基本目标挑战目标挑战目标通过确定必保目标、基本目标影响分数变化的幅度2、指标权重设定p战略导向：战略导向：具有战略意义的指标，分配较大权重具有战略意义的指标，分配较大权重。举例：部门内部支撑公

8、司战略目标的指标分配较大权重p结果导向：结果导向：体系最终成果的指标，分配较大权重。体系最终成果的指标，分配较大权重。举例：平衡计分卡财务维度指标分配较大权重。p平衡导向：平衡导向：在前两项指标基础上，达到权重平衡。在前两项指标基础上，达到权重平衡。举例：单个指标权重不小于5%。3、指标计算方式序号序号指标指标计算方式计算方式1销售额-2核心产品销售收入-3销售回款率销售回款率=已回款客户数量/签约客户数量*100*4销售费用节省率销售费用节省率=（1-实际销售费用/销售费用预算）*100*5核心客户保有率核心客户保有率=持续和做的核心客户数量/维护的客户总数*100%6新开发客户数量-7客户

9、满意度评价-有些指标需要说明其结果如何计算出来4、常用的四个评分方法1、比率计算法、比率计算法 考核得分=实际完成值/目标值权重2、区间赋分法、区间赋分法 区间赋分法是指按照区间来划分分数，不对指标的完成情况进行精确计算，而只与 大致区间分数对应起来，如下表：实际完成值实际完成值/目目标值标值120%（100%，120%）（90%，100%）（80%，90%）（60%，80%）60%分值10987603、0-1评分法评分法 0-1评分法是指，对考评结果只作两个可供选择的认定，即要么完成，要么没完成，所以考评结果的分数也只有两个：要么满分，要么零分。这种评价计分法主要是 针对强制性指标而设定的。

10、4、加减分法、加减分法 加减分法一般对具体行为进行考评，比如迟到一次扣3分，发布读书分享一次加5分。5、评估周期设定层级层级评估周期评估周期公司季度、年度年度部门季度、季度、年度年度员工月度、季度、年度6、明确数据来源1.谁负责提供数据？2.以什么方式提供？3.什么时间提供？4.谁负责收集数据？5.谁检验数据的正确性？数据来源需要回答的五个问题：数据五问问题问题 建议建议1、谁负责提供数据？、谁负责提供数据？2、以什么方式提供？、以什么方式提供？3、什么时间提供？、什么时间提供？4、谁负责收集数据？、谁负责收集数据？5、谁检验数据的正确性？、谁检验数据的正确性？第三方、评估人、被评估人第三方、

11、评估人、被评估人数据表单数据表单评估前一周评估前一周评估人评估人评估人评估人二、绩效执行系统与工具1、执行系统的三个要素2、绩效执行的一书三表3、绩效管控的三个会议绩效执行的一书三表目标责任书绩效评估表周计划表日结果表年度季度/月度每周每天p运用一书三表将年度目标转化为每一天的具体工作，以终为始，使命必达。目标责任书 目标责任书是对当事人工作中“责权利”的明确约定，周期一般为一年。目标责任书一般由三部分组成：第一部分：年度经营管理责任（责）第一部分：年度经营管理责任（责）1、岗位职责2、绩效考核指标体系第二部分：管理权限（权）第二部分：管理权限（权）1、授权原则2、授权项目3、其他事项第三部分

12、：薪酬挂钩方案（利）第三部分：薪酬挂钩方案（利）1、薪酬结构与薪酬标准2、绩效考核与薪酬系数对应表绩效评估表如何设计一个有效的绩效评估表？如何设计一个有效的绩效评估表？1.员工信息：员工信息：姓名，职位2.评估周期：评估周期：评估的起止时间3.评估内容：评估内容：关键绩效指标与关键任务4.绩效得分：绩效得分：每项指标的得分以及总分5.员工自评：员工自评：员工对自己的表现进行评估6.上级评估：上级评估：上级管理者对员工表现进行评估7.改进计划：改进计划：员工创造更高绩效的行动方案8.相关人签字：相关人签字：员工、评估人、人力资源部绩效评估表姓名职位评估周期总分序号关键绩效指标目标值计算方式评分方

13、法权重数据来源完成情况得分序号关键任务评价标准权重数据来源完成情况得分绩效评估表（续）自我评价表现优秀的地方需要改进的地方上级评价表现优秀的地方需要改进的地方改进计划相关人签字员工日期评估人日期人力资源部日期绩效评估表姓名王丽职位招聘经理起止时间2014.07.01-2014.07.31总分序号关键绩效指标目标值计算方式评分方法权重数据来源完成情况得分1电话销售专员入职人数电话销售专员入职人数20人少一人扣5分40分人力资源部2客户专员入职人数客户专员入职人数5人少一人扣6分30分人力资源部3招聘广告支出招聘广告支出5000元每超出300元扣1分，每节约200元加1分，最高加3分。10分财务部

14、序号关键任务评分标准权重数据来源完成情况得分17 7月月2626日前提交下半年招聘计划与方案日前提交下半年招聘计划与方案迟交一天，扣3分10分评估人27 7月月2626日前提交新增岗位胜任模型日前提交新增岗位胜任模型迟交一天，扣2分10分评估人周计划表周计划报告 本周主题：日期：姓名部门职位序号本周重点工作目标阶段成果及完成时间检查人奖惩措施周一周二周三周四周五周六周日周总结表周总结报告 本周主题：日期：姓名部门职位序号本周重点工作目标实际达成检查人改进措施周工作总结与建议周计划操作要点p 以终为始以终为始 周目标与月度评估表对接，围绕月度目标设计周目标，围绕周目标安排每天工作。p 客户导向客

15、户导向 决定自己价值的是客户，时刻牢记要为客户创造价值，并转化为目标。p 平衡发展平衡发展 每周除了达成工作目标之外，也要关注自身的学习与成长。p 量化成果量化成果 对于每项重点工作，目标设定尽可能具体、量化，可考核。日结果表日结果报告 日期：姓名部门职位时间工作内容目标实际达成检查人奖惩措施每日成长分享日结果操作要点p 要事第一要事第一 重要的工作优先做，利用最精华的时间。p 结果导向结果导向 明确自己每天要取得的成果，第一时间行动。p 100%责任责任 对自己的生命与时间负责，惩罚不是为了打击，而是要自己承担责任。p 分享成长分享成长 每天成长一点点，记录并分享自己的成长历程，量变引起质变

16、。日结果表（举例）日结果报告 日期：2013.04.20姓名Andy_李成部门营销一部职位销售专员时间工作内容目标实际达成检查人奖惩措施8:30-12:00邀约客户40个电话，发10份传真50通电话，13份传真Jacky-张旭50个俯卧撑13：30-17：30和李顾问拜访隆兴商贸赵总说服赵总参加公开课，销售一套书赵总及高管3人参加公开课，销售3本书Jacky-张旭20个俯卧撑每日成长分享上午打电话的状态比较好，基本上是一气呵成，没有什么停顿。对于电话销售来说，心态的调整非常重要。对于拒绝，我的处理办法是不给自己时间去多想，立刻开始下一通电话，这样就没有机会犹豫了，效率就提高了。下午拜访的时侯，

17、从李顾问身上学到了很多东西。对于我来说，在专业知识方面有很多需要补充的地方，同时，和客户沟通的技巧也要提高。在谈话过程中，要多提问，多倾听，这样才能了解客户的需求。李顾问告诉我说，主动权往往掌握在提问者的手中，我觉得很有道理。在拜访最后的销售环节，我做得不够狼性，只卖了三本书，这是自己心态还不够强大，不够自信，这都是需要提高的地方。绩效执行三会 晨会晨会夕会夕会周会周会激励与承诺兑现与改进总结与计划晨会n 会议流程：会议流程：会前热身主持人问好主持人3分钟分享（传递正能量、经验）每个参会人员做目标承诺特别环节（奖励、新员工介绍等）快速进入工作状态，明确当日目标。参会人员：本部门或本团队主持人：团队成员交替担任时间：上班后5分钟，整个会议控制在15分钟以内。夕会n 会议流程：会前热身 主持人问好 参会人员汇报目标完成情况 对工作中的重点问题进行讨论解决兑现承诺，解决问题。参会人员：本部门或本团队主持人：团队成员交替担任时间：下班前20分，整个会议控制在20分钟以内。周会n 会议流程：主持人问好 参会人员汇报周计划完成情况 对工作中的重点问题进行讨论解决 部门负责人明确下周的工作重点质询工作成果，明确下周工作重点。参会人员：本部门或本团队主持人：部门负责人时间：最后一个工作日下午，整个会议控制在60分钟以内。