人力资源管理系列课程课件.ppt

1、人力资源管理系列课程人力资源管理系列课程智慧组织力第一人智慧组织力第一人双因子模式倡导者双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家绩效管理问题解决专家长期致力于为企业建立目标长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系与绩效管理体系中山大学中山大学MBAMBA北大北大EMBAEMBA特聘讲师特聘讲师香港香港KINGDOMKINGDOM自我介绍自我介绍十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。服务过的客户服务过的客户中国移动（武

2、汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科技、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集

3、团、中国南车、玫瑰股份等。自我介绍十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理一、总裁训练营一、总裁训练营战略绩效导航战略人力资源管理智慧组织力二、人力资源系列二、人力资源系列非人力资源经理的人力资源管理招聘与面试技巧 战略人力资源管理 薪酬体系与薪酬管理技巧高级人力资源管理专业技能训练营等；绩效系列：绩效系列：员工辅导与绩效面谈基于KPI的绩效管理体系绩效与目标管理三、三、MTP-MTP-中高层人员管理技能提升中高层人员管理技能提升卓越的领导艺术 基于高绩效的团队管理 MTP管理技能提升等。品牌课程品牌课程一、总裁训练营品牌课程课程大纲 一一、人才效能最大化下的人力资源管理系统、人才

4、效能最大化下的人力资源管理系统 二、选才篇二、选才篇-如何进行甄选人才如何进行甄选人才三、育才篇三、育才篇-如何培训员工如何培训员工四、用才篇四、用才篇-如何进行绩效管理如何进行绩效管理五、留才篇五、留才篇-如何激励下属如何激励下属/如何管理和引导下属如何管理和引导下属课程大纲一、人才效能最大化下的人力资源管理系统 构建人力资源管理体系构建人力资源管理体系核心构建人力资源管理体系核心明确战略目标，明确企业使命、愿景、核心价值观、管理原则，建立绩效管理体系、报酬激励体系，初步完善人力资源管理大厦框架，支持业务目标的实现。使命、愿景、战略、核心价值观业务运作（结构、流程、信息系统）选招聘选拔育培训

5、开发用绩效考核留报酬激励业务管理人力资源管理理念、政策、策略和规划构建人力资源管理体系构建人力资源管理体系核心明确战略目标战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统包括“一个战略、六大系统、四大支柱”，人力资源管理的核心是“一个架构，两大机制”。一、战略人力资源管理系统介绍人力资源战略平台（一个战略）人力资源战略平台（一个战略）人力资源战略规划人力资源管理平台（六大系统）人力资源管理平台（六大系统）人力资源辅助平台（四大支柱）人力资源辅助平台（四大支柱）人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源工具技术组织结构体系职位描述体系人力资源规划体系招聘甄选体系能力素质体系培训教育体系职业

6、生涯规划体系薪酬福利体系绩效管理体系企业文化体系劳资关系管理体系满意度管理体系知识管理体系人事事务体系战略人力资源管理系统包括“一个战略、六大系统、四大支柱”，人人力资源管理过程明确价值创造领域，通过建立科学的价值评估体系、报酬激励体系，有效激励价值创造者 激励：动力机制价值创造价值评估价值分配公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价值？如何衡量员工为公司创造的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬

7、结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、贡献、能力、态度挂钩？价值链价值链人力资源管理过程明确价值创造领域，通过建立科学的价值评估体系目前人力资源在很多企业中的定位和状况*人力资源是后勤服务的角色（打杂的）人力资源是后勤服务的角色（打杂的）目前的定位和状况*所有关于人的问题都是所有关于人的问题都是HRHR的问题的问题*公司取得的成绩跟公司取得的成绩跟HRHR无关无关*目前人力资源在很多企业中的定位和状况*人力资源是后勤服务的角错误认识导致的错误的结果直线经理-不懂如何招聘人不懂如何招聘人-不懂如何去管理员工不懂如何去管理员工-不懂如何去培训员工不懂如何去培训员工-不懂如何去激

8、励员工不懂如何去激励员工-不去承担任何责任！不去承担任何责任！全是全是HRHR的问题！的问题！公司损失-员工缺乏安全感，流失率员工缺乏安全感，流失率 高居不下高居不下-没有凝聚力，一盘散沙没有凝聚力，一盘散沙-产品质量直线下降产品质量直线下降-最终影响企业生存最终影响企业生存-老板全部买单！老板全部买单！错误认识导致的错误的结果公司损失人力资源管理者的定位企业战略及文化的参与制定者企业战略及文化的参与制定者公司规章制度的制定者及监督者公司规章制度的制定者及监督者公司最重要的资源公司最重要的资源-“-“人力资源人力资源“政策的制定者及领头羊政策的制定者及领头羊其他部门人力资源管理的专家及顾问其他

9、部门人力资源管理的专家及顾问未来未来/战略战略现在现在/操作操作过过 程程人人 员员战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者人事管理专家人事管理专家员工激励者员工激励者人力资源管理者的定位企业战略及文化的参与制定者未来/战略现在人力资源经理与直线经理的分工部门经理总经理人力资源管理制定人力资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化执行带头人 是一般人力资源管理者 是HRM实践活动的主要承担者.是专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.人力资源经理与直线经理的分工部门经理总经理人力资源管理制定人二、选才篇如何招聘一、掌握用人原则一、掌握用人原则二、如何确定面

10、试标准二、如何确定面试标准三、了解选才流程面试的步骤及注意点三、了解选才流程面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点五、结构化面试、行为面试、压力面试、五、结构化面试、行为面试、压力面试、情景面试的方法和技巧情景面试的方法和技巧六、如何做有效的面试总结评估六、如何做有效的面试总结评估 优秀团队优秀团队=10%=10%绩效评估绩效评估+30%+30%教育培训教育培训+60%+60%找对人找对人垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！二、选才篇 如何招聘一、掌握用人原则优秀团队=1 0%绩效评估能不用人就不要用人用人原則用人是长

11、久之计宁缺勿滥适才适所内部求才先于外部求才 内部提拔精简原则以人为本理念能不用人就不要用人用人原則用人是长久之计宁缺勿滥适才适所内部 工作资格工作资格/条件条件 工作职责工作职责/任务任务 工作的相关性质工作的相关性质 工作分析/职务说明书职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质的工职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质的工作！作！职位说明书案例介绍 工作资格/条件工作分析/职务说明书职位说明书是人力资源管确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。人和人之间没有本质

12、差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。确定面试标准的基本说明确定面试标准的基本说明 确定面试标准的基本说明人品好人品好聪明聪明能力强能力强有潜力有潜力团队合作意识好团队合作意识好快速上手快速上手长期坚持长期坚持适应环境适应环境 能能 干干能一起干能一起干能长期一起干能长期一起干人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配一定 工作目标的重要性顺序人品好我们选择什么样

13、的人才？快速上手长期坚持适应环境 能 企业需求人岗匹配核心竞争力知识人岗匹配、人和组织匹配、人和组面试官常提的问题及爆笑式回答面试官常提的问题及爆笑式回答为什么想进本公为什么想进本公司工作？司工作？我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好且这项工作很适合我，相信自己一定能做好听说这里年轻人多，学习交流的机会也多。如果运气好，能够实听说这里年轻人多，学习交流的机会也多。如果运气好，能够实现工作爱情双丰收。现工作爱情双丰收。你自己最大的缺你自己最大的缺点是什么？点是什么？我记忆力不好，多忘

14、事，常常因为工作而忘记了下班时间。我记忆力不好，多忘事，常常因为工作而忘记了下班时间。我看书时方法不对，长时间看书以致于眼睛严重近视。我看书时方法不对，长时间看书以致于眼睛严重近视。你为什么要离开你为什么要离开原来的公司？原来的公司？奶奶那段时间生病，直到病逝，我在家呆了很长时间。奶奶那段时间生病，直到病逝，我在家呆了很长时间。尽管原来的上司很欣赏我，不过我想寻求更大的发展空间，所以尽管原来的上司很欣赏我，不过我想寻求更大的发展空间，所以离职了。离职了。你希望的待遇为你希望的待遇为多少？多少？相信贵公司有规范的薪酬制度，按公司制度确定吧相信贵公司有规范的薪酬制度，按公司制度确定吧我希望不低于我

15、上一份工作的待遇。我希望不低于我上一份工作的待遇。面试官常提的问题及爆笑式回答为什么想进本公司工作？我十分看好非结构化面试的缺陷非结构化面试的缺陷问题问题回答回答1.我们公司的这个职位需要带领30人的队伍，你认为你带团队怎么样？2.这个职位需要到处交流、沟通，你认为自己的团队精神好不好？3.我们公司这个岗位压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？1.我管人管得不错的，以前带过60人的团队2.我的团队精神非常好。3.我很喜欢出差，以前经常出差。非结构化面试的缺陷非结构化面试的缺陷1.封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。2.提问已引出问题答案，逼求职

16、者肯定自己的成绩。3.问题未经专业设计，提问随意性强4.答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才非结构化面试的缺陷问题回答我们公司的这个职位需要带领3 0 人的结构化面试法结构化面试法结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价方法结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价方法和评价标准，对每位求职者进行评价。和评价标准，对每位求职者进行评价。结构化面试的优势结构化面试的优势 内容确定、形式固定、便于面试官操作；内容确定、形式固定、便于面试官操作；面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度；面试测评项目、测评标准经过分析和设计，

17、具有较高可信度；对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。结构化面试的不足结构化面试的不足耗费较多的时间组织和设计；耗费较多的时间组织和设计；须相同的时间参加统一面试，难以集中；须相同的时间参加统一面试，难以集中；需要投入较多的面试人员和较大的场地；需要投入较多的面试人员和较大的场地；内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。结构化面试法结构化面试：根据所制定的评价指标，运

18、用特定的问题不同面试方法提问对照表不同面试方法提问对照表传统面试传统面试行为面试行为面试情景面试情景面试压力面试压力面试你是怎样给下属分派任务的？请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明假如你有担任了一个销售部门主管，下属有五位老员工和三位新员工，你会如何分配他们的任务？并说明你的理由我认为你在给下属分配任务的时候犯了一个很大的错误，你知道错在哪儿吗？你的前任主管是一个严厉的人还是随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例说明假设你遇到一个严厉且脾气非常坏的上司，而你不小心做错了事，你会如何处理？你这样评价自己的前任上司，似乎说明你和他的关系处理并不好，是吗？你的团队沟通能力如

19、何？你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。如果你的某位下属不善沟通，而你又经常出差外地，你如何确保自己掌握下属的工作状态？通过你刚才的介绍，我们认为你的团队沟通能力最多只能给一个及格分。你认为呢？今后你会继续在这个领域工作还是考虑做其它的事情？你个人的职业发展规划是怎样的？倘若你原来的上司开办了一家与本公司业务相同的企业，郑重邀请你加盟并承诺给予你比本公司更好的薪资福利，你会如何处理？请说明你的理由很难让我相信你遇到更好的机会时，还会在这个领域继续工作。你不这么认为吗？不同面试方法提问对照表传统面试行为面试情景面试压力面试你是怎招聘种类內部招聘內部招聘 內部招聘內部招聘为员工为员工提很

20、供好的提很供好的发展机会发展机会 建立內部招聘建立內部招聘机制机制（公平、公正、公（公平、公正、公开）开）外部招聘外部招聘流流程程示示意意图图发发布布信信息息接接受受报报名名资资格格审审核核确确定定精精选选名名额额进进入入精精选选流流程程书面书面提交提交方案方案公开公开竞赛竞赛演说演说专家专家评审评审现场现场评分评分审定审定招聘种类內部招聘流发接资确进书面公开专家现场审定三、育才篇-有效的培训 培训的作用培训的作用 目前企业中存在的问题目前企业中存在的问题 如何进行有效的培训需求分析如何进行有效的培训需求分析 如何制定培训计划如何制定培训计划 如何进行培训效果评估如何进行培训效果评估 OJTO

21、JT培训的要点培训的要点三、育才篇-有效的培训 培训的作用培训的作用长期目的：满足企业战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要授人以鱼，供一饭之需；授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，则终身受用无穷！授人以渔，则终身受用无穷！培训的作用长期目的：满足企业战略发展的需要授人以鱼，供一饭之目前企业培训的现状92%92%的企业无完善的培训体系的企业无完善的培训体系42%42%企业有自己的培训部门或主管

22、企业有自己的培训部门或主管64%64%的企业培训大多流于形式的企业培训大多流于形式32%32%的企业培训负责人曾有过培训经验的企业培训负责人曾有过培训经验90%90%的企业无培训需求分析的企业无培训需求分析94%94%企业无自己中层管理培训课程企业无自己中层管理培训课程培训体系：培训体系：目前企业培训的现状9 2%的企业无完善的培训体系培训体系：建立有效的培训体系IMPACTIMPACT培训模式培训模式:建立有效的培训体系I MP A C T 培训模式:有效培训管理的模型部部 门门內部培训內部培训员员 工工发展体系发展体系技能培训技能培训新員工培训新員工培训自学中心自学中心再教育再教育支持计划

23、支持计划协协 会会远程教育远程教育培訓管理模式培訓管理模式员工发展员工发展组织战略组织战略培训管理培训管理讲师管理讲师管理培训组织培训组织培训政策培训政策有效培训管理的模型部 门员 工技能培训再教育协 会远程教企业对人力训练的基本架构企业对人力训练的基本架构 OJT(On the Job Training)工工作中教导作中教导,在工作中或职场上在工作中或职场上进进行的训行的训练练 Off JT(Off the JobTraining)工工作外训作外训练练,离离开工作场所的训开工作场所的训练练 SD(Self Development)自我自我启启发发,自发性自发性意愿意愿的自我充实的自我充实学学

24、习习SDOFF JTOJT企业对人力训练的基本架构 O J T (O n t h e J o b 如何进行有效的培训转化和培训效果评估培训目标设计与业务发展能力的连接培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析前面已进行了分析内部强化内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备运用培训内容失败时免除责备(某些领域）某些领域）回馈结果回馈结果 对培训所学知识对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导技能运用正确与否给予指导如何进行有效的培训转化和培训效果评估培训目标设计与业务发展能OJT培训培训人才从哪里来？人才从哪里

25、来？案例讨论案例讨论徐课长的烦恼徐课长的烦恼资讯部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任课长一职。在他担任课长后，有一个困扰一直沒办法解决；他知道管理者是要透过他人来完成事情，他也希望能夠将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限不论，对他交办的任务，效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位內应该補强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。O J T 培训人才从哪里来？案例讨论徐课长的烦恼资讯部徐强在a

26、.a.徐课长的烦恼是什么？徐课长的烦恼是什么？b.b.徐课长为何要向经理及人事单位求援？徐课长为何要向经理及人事单位求援？他的想法可能是什么他的想法可能是什么?c.c.如果你是经理或人事单位，如果你是经理或人事单位，该如何协助徐课长？该如何协助徐课长？讨论：讨论：a.徐课长的烦恼是什么？讨论：动动脑动动脑、想一想、想一想：你是你是这样这样的主管的主管吗吗？l 看到部属成看到部属成绩绩良好，惟恐威良好，惟恐威协协自己地位或被人认为无能自己地位或被人认为无能l 自己不喜欢接受训自己不喜欢接受训练练，也不，也不让让部属训部属训练练l 凡事自己做比凡事自己做比较较放心放心l 自己忙不完，沒有时间教部属

27、自己忙不完，沒有时间教部属l 对部属的意对部属的意见见、构构想或工作等，不挑剔一番就感到不安想或工作等，不挑剔一番就感到不安l 自觉得自己非常自觉得自己非常优优秀，认为部属都不成材秀，认为部属都不成材l 自己沒有自信或能力，所以也不提供部属意見自己沒有自信或能力，所以也不提供部属意見动动脑、想一想：你是这样的主管吗？看到部属成绩良好，惟恐威协 四、用才篇-绩效管理正在困扰绩效管理的几个问题正在困扰绩效管理的几个问题绩效管理的作用绩效管理的作用绩效管理的重要工具（冰山素质模型绩效管理的重要工具（冰山素质模型/BSC)/BSC)绩效管理系统有效运行的几个关键因素绩效管理系统有效运行的几个关键因素员

28、工实现好的绩效的七大关键因素员工实现好的绩效的七大关键因素HRHR与直线经理在绩效管理上的分工与直线经理在绩效管理上的分工如何进行绩效管理如何进行绩效管理 四、用才篇-绩效管理正在困扰绩效管理的几个问题正在困扰绩效管理的几个问题 绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的。绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的。绩效管理是用来发奖金和调工资的。绩效管理是用来发奖金和调工资的。绩效管理是人力资源部的责任。绩效管理是人力资源部的责任。绩效绩效奖惩奖惩“规范化规范化”绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效绩效+能力能力过程过程+奖惩奖惩规范化规范化+人性化人性化目的目的手段手段特点特点绩效管理的误区：绩效管理

29、的误区：绩效管理=绩效考核COMPARE正在困扰绩效管理的几个问题 绩效管理是用来衡量员工已完成的绩效管理系统的作用将员工目标、部门目标、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现。公平、客观的评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感，激励和留住优秀员工。建立高效的企业团队，为员工提供发展的机会和空间，增加企业的核心竞争力。1234绩效管理系统的作用建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化人力资源配置绩效管理系统的作用将员工目标、部门目标、公司目标相联系，促进绩效管理运行的过程教练教练/辅导辅导考评考评/检查检查目标目标/计划计划回报回报/反馈反馈沟通沟通观察观察计划改进计

30、划改进面谈面谈绩效绩效管理管理现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程绩效管理运行的过程教练/辅导考评/检查目标/计划回报/反馈沟绩效管理系统有效运行的关键因素高度参与高度参与与战略匹配与战略匹配整合的整合的易用易用持续改善持续改善高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号：差的绩效是不能容许的持续的沟通和培训绩效管理流程与当前的业务计划和战略方向相结合个人的绩效要素和公司的价值观相结合侧重于关键的结果或行为 侧重于强化技能持续的沟通与薪酬相结合与其它的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合简单的文本 可操作性強流程评估流程渐进的改善而不是完全改变

31、不要每年改变全部内容FIVE KEY FACTORS绩效管理系统有效运行的关键因素高度参与与战略匹配整合的易用持冰山素质模型冰山素质模型平衡计分卡（BSC)平衡计分卡（B S C)HR与直线经理的分工HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家 直线经理：绩效管理执行者和反馈者 制定绩效管理政策，并推销政策。组织管理者参加培训和研讨，提高 管理者绩效管理技能组织制定符合企业现状的绩效管理 制度和工具表格；组织直线经理为员工制定绩效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促直线经理建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和回馈；组织直线经理帮助员工制定绩效 改进计划；组织直线经理进行绩效管理满意度调查

32、；对绩效管理体系进行诊断并向企业 老总汇报；对绩效管理制度进行修订。认真阅读理解企业的绩效管理制度；为员工修订职位说明书，使之符 合当前实际；与员工进行绩效沟通，制定员工 的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；记录员工的绩效，并建立员工业 绩档案；考核员工的业绩表现；将绩效考核结果回馈给员工；对员工进行绩效满意度调查；帮助员工制定绩效改进计划；将执行过程中遇到的问题回馈给 人力资源部门。H R 与直线经理的分工H R 经理：绩效管理的组织者和咨询专家 直直线经理在绩效管理系统中必须具备的能力直线经理在绩效管理系统中必须具备的能力1.1.制定制定SMARTSMART目

33、标的能力目标的能力 2.2.及时、有效的反馈和指导的能及时、有效的反馈和指导的能力力 3.3.公正、准确达到进行绩效评公正、准确达到进行绩效评估的能力估的能力 4.4.有效绩效沟通的能力有效绩效沟通的能力 直线经理在绩效管理系统中必须具备的能力直线经理在绩效管理系统五、留才篇-如何激励员工办企业就是办人，我们的资产有腿，每天都下班回家。办企业就是办人，我们的资产有腿，每天都下班回家。激励就是激发人的动机的心理过程。激励就是激发人的动机的心理过程。员工激励是人力资源管理的一个重要组成部分，是企员工激励是人力资源管理的一个重要组成部分，是企 业是否留业是否留住员工的关键。住员工的关键。五、留才篇-

34、如何激励员工办企业就是办人，我们的资产有腿，每ONE ONE 制度留人制度留人 制度管人，而非人管人制度管人，而非人管人 不同的人采取不同的政策不同的人采取不同的政策 关键或特殊人才：特殊政策，破例政策关键或特殊人才：特殊政策，破例政策 后备人才：在工资和奖金上拉大与普通后备人才：在工资和奖金上拉大与普通 员工的差距员工的差距留才技巧中小企业如何留人O N E 制度留人 制度管人，而非人管人留才技巧中小企业留才技巧TWO TWO 事业留人事业留人中小企业如何留人工作丰富化：做原来由领导做的事工作轮换：纵向轮换/横向轮换 注意：轮换的频率和时间工作扩大化（授权管理）单独做自己的工作 做别人的工作

35、工作再设计留才技巧T WO 事业留人中小企业如何留人工作丰富化：工作THREE THREE 企业文化留人企业文化留人VISIONVISION（蓝图）：（蓝图）：未来组织所能达到的一种状态及描述状态的蓝图未来组织所能达到的一种状态及描述状态的蓝图。MISSIONMISSION（使命）：（使命）：代表组织存在的理由代表组织存在的理由;VALUEVALUE（价值观）：（价值观）：企业经营的核心理念企业经营的核心理念;GOALGOAL（目标）：（目标）：未来的规划未来的规划;留才技巧中小企业如何留人T H R E E 企业文化留人V I S I O N（蓝图）：留才技巧中FOUR FOUR 感情留人感

36、情留人 世界上什么投资回报最高？世界上什么投资回报最高？感情投资！感情投资！员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴；员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴；多对员工生活表示关心；多对员工生活表示关心；别忘了赞扬的威力；别忘了赞扬的威力；信任你的员工；信任你的员工；向员工透露一点小秘密。向员工透露一点小秘密。留才技巧中小企业如何留人F O U R 感情留人 世界上什么投资回报最高？感情投留才技巧FIVE FIVE 薪酬制度福利制度留人薪酬制度福利制度留人 薪酬薪酬 福利福利 脱产培训脱产培训/在职培训在职培训OFF-JT/OJTOFF-JT/OJT 旅游旅游 TOURTOUR 免费住房免费住房 FREE LOD

37、GINGFREE LODGING 保险保险 INSURANCEINSURANCE 工作餐工作餐 JOB MEALJOB MEAL中小企业如何留人留才技巧F I V E 薪酬制度福利制度留人 薪酬中小企留人技巧 职业发展机会职业发展机会 直接上司的管理水平直接上司的管理水平影响员工敬业度最重要的因素留人技巧职业发展机会影响员工敬业度最重要的因素留人技巧高度高度宽容宽容换位思考换位思考培养下属良好的工作方法:JOB METHODSJOB METHODS留人技巧高度培养下属良好的工作方法:J O B ME T H O D S留人技巧尊重尊重诚实诚实到那座山唱那首歌到那座山唱那首歌注意学会倾听注意学会倾听培训下属良好的沟通技巧:COMMUNICATION SKILLSCOMMUNICATION SKILLS留人技巧尊重培训下属良好的沟通技巧:C O MMU N I C A T