专题企业文化与核心竞争力课件.ppt

1、专题：企业文化与核心竞争力案例：广州汽车工业集团与法国标致汽车公司战略联盟的解体o一、文化及文化的层次 1.各种习惯化的行为、宗教信仰、道德、风俗习惯、重要各种习惯化的行为、宗教信仰、道德、风俗习惯、重要性的总的评价、反映文化的建筑物、服饰、生活用品性的总的评价、反映文化的建筑物、服饰、生活用品 2.文化的层次：国家文化、企业文化、部门文化文化的层次：国家文化、企业文化、部门文化二、国际文化环境分析o（一）世界商务文化群概览 1.霍夫斯坦特的国家文化模型权利距离权利距离:等级制度与民主;不确定性规避不确定性规避指社会对不确定及模糊情境的不适感觉度;个人主义与集体主义个人主义与集体主义男性化与女

2、性化男性化与女性化长期取向与短期取向 2.霍尔的高低背景文化维度(1)高背景-低内容文化;(2)高内容-低背景文化o（二）主要西方国家和地区及中国民族文化特征1.美国文化主要特征；2.日本文化的特征；3.欧洲文化的主要特征：追求精神自由、倡导人文主义，追求民主精神，强调理性与科学o（二）主要西方国家和地区及中国民族文化特征o4.中国文化的主要特征（1）爱国主义敏感性；（2）小生产者心态；（3）大家庭制；（4）关系导向；（5）务虚先于务实；（6）礼貌；（7）耐心o（三）区域企业文化 1东方企业文化的特点：强调集权式管理；强调企业的社会责任；重视运用社会精神的力量去形成共同的意识形态，促使人们去服

3、从企业的共同目标、重视人的因素、强调从整体上进行控制、相对于西方企业管理的明确性。2 西方企业文化的特点 明显的制度化特征；讲究效率，强调科学性；强调明确性；重视物的因素；个人能力至上；具有创新性和进取性三 企业文化的最主要作用1增加的凝聚力。2增强员工行为的导向与约束。3增强辐射功能。4体现领导者与企业的使命和价值观。5促进公司的成长。不能促进公司成长的文化就没有凝聚力、不能促进公司成长的文化就没有凝聚力、不能引导与约束员工的行为，更不能增强内外不能引导与约束员工的行为，更不能增强内外辐射与体现领导者的价值观。辐射与体现领导者的价值观。企业文化的最主要作用企业文化最重要的是促进企业长期增长。

4、企业文化最重要的是促进企业长期增长。有组织的军队不是好军队，有组织能有组织的军队不是好军队，有组织能战斗的军队才是好军队战斗的军队才是好军队！企业文化要促使组织的每一个员工明白企业文化要促使组织的每一个员工明白为什么而奋斗？朝哪个方向奋斗？自己的为什么而奋斗？朝哪个方向奋斗？自己的行为如何增强公司的核心竞争力？行为如何增强公司的核心竞争力？通过企业文化增强核心竞争力o 为什么要通过企业文化增强企业的核心竞争力呢？o 企业的增长不只是简单的业务、市场与资本的增长，企业的增长更是资源、能力与核心竞争力的增长（中青旅案例）！o 通过企业文化促进每一个员工为企业的核心竞争力做贡献具有长期的战略意义。中

5、国电器企业的案例o 八十年代由于内需的高速成长，引发了中国电器企业在部分产品线与国内市场上的高速成长，中国的电器企业在产品、市场与资本成长之后，曾努力开发国外市场虽然取得了一定的业绩但是整体业绩不佳。o 反思中国电器企业致命的弱点是缺乏“核心竞争力”！日本企业的案例o 1970年没有几家日本企业拥有原料基地、制造的必要设施、美国的技术和欧洲的产业史如果拿当时的日本企业与美国企业相比只会更加显现出来两者资源的差异。o日本企业成功的基础：日本企业成功的基础：o1雄心壮志（本田的狂妄宣言）。o2明确的长期的战略意图（丰田的战略意图打败奔驰）。o3战略意图抓住成功的关键因素（持续质量改进、追求市场占有

6、率、佳能为了成功而创新）。o4战略意图不随时间推移而变化。o5建立清晰的成长测评体系。o6形成核心竞争力量与世界大企业抗衡。o中青旅的案例推动核心竞争力的组织与人员政策o 激励政策o 员工职业生涯规划o 基于核心竞争力组织设计o 文化政策核心竞争力与企业文化o在日本企业的案例中没有文化的支持日本的企业很难长期的坚定不移坚持自己的战略意图，o因为企业的战略意图与当期的资源与能力极不相称的o本田：打垮奔驰（70年代）o佳能：绝对成本领先（70年代）o中青旅：获取报价优势（2001年）企业文化的设计原则o1企业文化必须有助于实现长期业绩的增长。o2企业文化必须有助于引导员工自觉地从事有助于公司核心竞

7、争力发展的工作。o3企业文化必须有助于全员自发地学习。o4企业文化必须具有强烈的激励与导向功能。企业文化设计失误的原因o1单纯地从管理的角度出发，对于业绩有影响，但不是很大。o2设计的文化无法获得全员的认同。o3设计的文化居于形式，难于支持战略的实现。o4单纯地设计文化表现形式，没有文化的实施模式。企业文化的设计过程o价值系统o表现系统o实现系统o企业文化的调查与诊断价值系统o 设计价值系统的基点是基于形成核心竞争力的战略意图，价值是企业文化的核心。oIBM意味着服务o麦当劳意味着方便、快捷o西门子意味着可靠的质量o西尔斯意味着物美价廉o以上的价值观均体现着公司的核心竞争力，它促使员工的努力更

8、有方向性起着引导的作用，价值系统同时还决定了企业的基本特征。价值系统o我们看几个失败的价值系统的案例：o以人为本，追求人与社会的共同发展o以人为本，满足需求o努力开创新生活价值系统o 价值系统将影响到企业的各个方面，从制造产品到如何对待顾客，从资本市场收益到公司的内部后勤，价值系统与核心竞争力脱节的企业往往在这个环节就已经出现了偏差，他们喜欢针对组织的各个业务流程、或各个部门设计一些文字上的东西，往往这对于约束员工的行为有一定的益处，但是对于全员提高业绩与增强核心竞争力用处不大。价值系统的风险 过时的风险 墨守陈规的风险 不统一的风险表现系统o 研发研发o 采购o 生产o 品质o 营销o 形象

9、o 物流o 财务金融o 人力资源价值系统延伸价值系统实现系统o 模范o 行为仪式实现系统o模范：o古代商殃变法，立木赏金的故事o模范使生硬的价值观及企业文化，变得更具体与易于实现。o模范在文化的实现系统中有以下功能：使成功成为可能并且合乎人情向外界展示公司的人物象征建立促进发展核心竞争力的行为标准调动员工的积极性模范的行为最好通过人力资源管理的奖、惩体现出来。实现系统o行为仪式：o行为仪式同样能够促进价值观与企业文化更易于实现，并使员工的行为通过行为仪式得到激发与惯化。o庆典：达成核心竞争力阶段目标后的庆祝活 动。o游戏：为达成核心竞争力而设计的放松活动（日本企业的通过活动交流业务的方法）。o仪式：有助于达成核心竞争力的工作仪式（统一的服装与礼节）与管 理仪式（保险公司的早会）。企业文化的调查 分析公司已有的文化系统 听取公司自我介绍 研究公司的实物 与公司员工交谈 观察人们如何工作 比较人们的说与做 访问外人对于公司的看法企业文化的诊断 1某公司是否有一个或更多的信念？2 如果有，它们是什么？3它的依据是什么？4组织成员知道这些信念吗？如果知道，那又是谁？有多少人？5这些信念是怎样影响到企业的日常经营活动的？6这些信念是怎样传遍整个组织的？7这些信念是否通过正式的赏识和奖励而得到加强？