XXXX江西专升本《管理学基础》课件.ppt

1、管理学基础复习2012.5 第一章第一章 管理与管理理论管理与管理理论 第二章第二章 管理原理管理原理 第三章第三章 决策与决策方法决策与决策方法 第四章第四章 计划与计划工作计划与计划工作 第五章第五章 战略性计划与计战略性计划与计划实施划实施 第六章第六章 组织设计组织设计 第七章第七章 组织变革与组组织变革与组织文化织文化 第八章第八章 领导概论领导概论 第九章第九章 激激 励励 第十章第十章 沟沟 通通 第十一章第十一章 控制与控制控制与控制过程过程 第十二章第十二章 控制方法控制方法基本概念基本概念管理管理的两重性管理的基本职能正式组织与非正式组织管理是指组织为了达到个人无法实现的目

2、标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的科学性与艺术性管理具有自然属性，这种属性不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。它的出现是由人类活动的特点决定的，是社会劳动过程中的一种特殊职能。管理是生产力。管理具有社会属性，它是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反映。计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题。决策和计划是其他管理职能的依据；（2）组

3、织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。正式组织存在和发展必须具备三个条件：明确的目标；协作的意愿；良好的沟通。在正式组织中还存在一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织。管理的基本特征管理者角色管理者基本技能管理两重性的现实意义基本理论基本理论管理的载体是组织；管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；管理的对象是相关资源；管理的职能包括

4、信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；管理的目的是为了实现既定的目标根据亨利明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类 人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色；信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色；决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。根据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能、人际技能和概念技能。管理的两重性是相互联系、相互制约的：1.管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用；管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属

5、性就成为没有内容的形式；2.管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应;管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。基本概念管理原理特征系统（概念、特征）人本原理责任原理效益客观性概括性稳定性系统性 系统，系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。系统具有集合性；层次性；相关性。人本原理就是以人为中心的管理思想。这是管理理论发展到20世纪末的主要特点。人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。管

6、理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要公正、分明而及时。效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益，管理应把讲求经济效益和社会效益有机结合起来。效益是管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。基本概念决策定义决策定义决策原则决策类型决策过程管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策遵循的是决策遵循的是满意原则满意原则，而不是最优原则，而不是最

7、优原则1.按决策影响的时间划分按决策影响的时间划分 长期决策与短期决策长期决策与短期决策2.按决策的重要性划分按决策的重要性划分 战略决策、管理决策和业务决策战略决策、管理决策和业务决策3.从决策的主体划分从决策的主体划分 集体决策和个人决策集体决策和个人决策4.按决策的起点划分按决策的起点划分 初始决策和追踪决策初始决策和追踪决策5.按决策所涉及的问题划分按决策所涉及的问题划分 程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策6.按决策问题所处的条件划分按决策问题所处的条件划分 确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策 识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题明确

8、目标明确目标拟定方案拟定方案筛选方案筛选方案执行方案执行方案评估效果评估效果基本理论古典决策理论行为决策理论当代决策理论a.决策者掌握完全信息决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于追求最大经济利益决策的目的在于追求最大经济利益人的理性介于完全理性和非理性之间，人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。人的知识、想象力和计算力是有限

9、的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。逻辑方法的运用。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。决策者选择的理性是相对的。在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要

10、的作用。决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者在决策中往往只求满意的结果，决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。而不愿费力寻求最佳方案。决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。案例或运用1.定性决策方法（有关活动方法）2.定量决策方法 不确定型 风险型（决策树）3.案例分析经营单位组合分析法政策指导矩阵不确定型：小中取大大中取大最小最大后悔值法风险型：最大期望收益准则决策树案例分析：P142-143基本概念基本概念计划计划计划与决策计划与决策计划的类型计划的类型 计划是指用文字和指标等形式所表达的、计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门

11、和不同成员在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排决策与计划既相互区别，又相互联系决策与计划既相互区别，又相互联系 区别：区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期的行动任务的具体安排。一定时期的行动任务的具体安排。联系：联系：1.决策是计划的前提，计划是决策

12、的逻辑延续决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2.决策与计划相互渗透，密不可分决策与计划相互渗透，密不可分分分 类类 标标 准准类类 型型时时 间间 长长 短短长长 期期 计计 划（划（5年以上）年以上）短短 期期 计计 划划职职 能能 空空 间间业业 务务 计计 划（物供产销）划（物供产销）财财 务务 计计 划划人人 事事 计计 划划综合性程度综合性程度战战 略略 性性 计计 划（划（5年以上）年以上）战战 术术 性性 计计 划划明明 确确 性性具具 体体 性性 计计 划划 指指 导导 性性 计计 划划程序化程度程序化程度程程 序序 性性 计计 划划非非 程序性计划程序性计划基本理论基本理

13、论计划的性质计划的性质计划编制程序计划编制程序1.计划工作是为实现组织目标服务计划工作是为实现组织目标服务2.计划工作是管理活动的基础计划工作是管理活动的基础 3.计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性4.计划工作要追求效率计划工作要追求效率1.确定目标确定目标 2.认清现在认清现在 3.研究过去研究过去 4.预测并有效地确定计划重要前提条件预测并有效地确定计划重要前提条件 5.拟定和选择可行性行动地计划拟定和选择可行性行动地计划 6.制定主要计划制定主要计划7.制定派生计划制定派生计划8.制定预算，用预算使计划数字化制定预算，用预算使计划数字化 基本概念基本概念战略性计划战略性

14、计划市场细分市场细分目标管理目标管理战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。在环境中的地位的计划。第一项第一项内容是远景陈述和使命陈述内容是远景陈述和使命陈述第二项第二项内容是战略定位，通过外部环境和内部内容是战略定位，通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位条件研究，确定企业在行业中合适的地位第三项第三项内容是战略选择，选择合适的发展途径内容是战略选择，选择合适的发展途径最后一项最后一项内容是通过制定一系列战术性计划内容

15、是通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施将战略性计划付诸实施 就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。每个顾客群需要相应的产品或市场组合。是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 层次性；层次性；网络性；网络性；多样性；多样性；可考核性；可考核性；可实现性；可实现性；富有挑战性；富有挑战性；伴随信息反馈性。伴随信息反馈性。基本理论基本理论战略环境分析战略环境分析行业竞争结构分析行业竞争结构分析目标市场研究目标市场研究目标管理基本思想目标管理基本思想

16、滚动计划法滚动计划法目的是目的是“知天知地，知彼知己知天知地，知彼知己”和和“知顾客知顾客”内容：内容：外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。五个方面。行业环境，包括：行业环境，包括：行业竞争结构分析、行业内战略群分析行业竞争结构分析、行业内战略群分析竞争对手分析，包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应竞争对手分析，包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动。辅助活动。顾客、目标市场分析。包括：顾客、目标市场分析。包括：

17、总体市场分析总体市场分析 市场细分市场细分 目标市场确定目标市场确定 产品定位产品定位 行业内现有竞争对手分析，包括：行业内现有竞争对手分析，包括：竞争对手基本情况研究；竞争对手基本情况研究；主要竞争对手研究；主要竞争对手研究；主要竞争对手的发展动向研究主要竞争对手的发展动向研究 ；入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素分析。入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素分析。替代品生产商研究，包括：替代品生产商研究，包括：判断哪些产品市替代品？判断哪些产品市替代品？判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？买方的讨价还价能力研究，研究影响买方讨价还价能力的因素。

18、买方的讨价还价能力研究，研究影响买方讨价还价能力的因素。供应商的讨价还价能力研究，及其影响因素研究。供应商的讨价还价能力研究，及其影响因素研究。总体市场分析总体市场分析1.市场容量分析市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场交易便利程度分析市场细分市场细分3.确定细分变量并细分市场确定细分变量并细分市场4.细分结果描述细分结果描述目标市场确定目标市场确定5.评价各细分市场评价各细分市场6.选择目标市场选择目标市场产品定位产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择产品定位选择企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些企业的任务必须转化为目标，

19、企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。要求，同时也是这个企业管理人员或工人

20、对企业总目标的贡献。管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测有机地结合起来。由于在

21、计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。

22、具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。案例或运用案例或运用 案例案例 P143-145 运用：战略类型运用：战略类型 P132-133基本概念基本概念组织结构组织结构直线职权直线职权参谋职权参谋职权职能职权职能职权管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度设计影响因素管理幅度设计影响因素授权授权是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。工作、技术和信息所做的制度性安排。是指管理者直接指导下属工作的职权。是指管理者直接指导下属工作的职权。是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权；是指管理者拥有某种特定的建议权或审核

23、权；是一种权益职权，是由直线管理者向自己以辖属外的个人或职能部门是一种权益职权，是由直线管理者向自己以辖属外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。也称组织幅度，是指组织中上级主管能够也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地智慧和领导下属的数量。直接有效地智慧和领导下属的数量。管理幅度与管理层次成反比关系，管理幅度与管理层次成反比关系，反比关系决定了两种基本的组织结构形态：反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平型和锥形组织形态扁平型和锥形组织形态有效的管理幅度受到诸多因素的影响，有效的

24、管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。工作能力、工作环境与工作条件。有效授权是指组织为了共享内部权力，有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。把某些权力或职权授予下级。基本理论基本理论组织设计组织设计组织部门化组织部门化组织设计的组织设计的任务任务是提供组织结构系统图是提供组织结构系统图和编制职务说明书。和编制职务说明书。原则原则：专业化分工专业化分工 统一指挥统一指挥 控制幅度控制幅度 权责对等权责对等 柔性经济柔性经济 概念：按照职能相似性

25、、任务活动相似性或关系紧密性把组织概念：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性把组织中的专业技能人员分类集中在各个部门内，然后配以专职的中的专业技能人员分类集中在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。管理人员来协调领导，统一指挥。七种部门化基本形式：职能部门化、产品七种部门化基本形式：职能部门化、产品/服务部门化、服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。矩阵型结构、动态网络型结构。分析各自特征（包括优缺点、绘制结构图）（包括优缺点、绘制结构图）案例或运用案例或运用案例案例 P213-215基本概念基本

26、概念组织变革组织变革建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突组织文化组织文化组织根据内外环境的变化，组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求以适应未来组织发展的要求 外部环境因素：外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变。资源变化的影响；竞争观念的改变。内部环境因素：内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；克服组织低效率的要求；快

27、速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。提高组织整体管理水平的要求。组织变革的类型组织变革的类型a.按照变革的程度分为：按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为：按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：按照组织所处的环境状况不同分为：主动变革和被动性变革主动变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革战略性变革、结构性变革、流程主导性变革

28、、以人为中心的变革组织变革的目标组织变革的目标使组织、管理者、员工更具环境适应性使组织、管理者、员工更具环境适应性组织变革的内容组织变革的内容a.对人员的变革：对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等工作态度、技能、期望、认知、行为等b.对结构的变革：对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、权力关系、协调机制、集权程度、c.职务与工作再设计等职务与工作再设计等c.对技术和任务的变革：对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等元器件、产品等建设性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在：指组织成员从组织利益角度出发

29、，对组织中存在的不合理之处所提出意见等。的不合理之处所提出意见等。破坏性冲突破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。组织文化组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范

30、和思维方式的总和。工作作风、行为规范和思维方式的总和。特征特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性功能功能：（：（1）整合功能；（）整合功能；（2）适应功能；（）适应功能；（3）导向功能）导向功能 基本理论基本理论阻力及其管理阻力及其管理压力及其管理压力及其管理组织变革的阻力包括：组织变革的阻力包括：个人阻力个人阻力利益上的影响；心理上的影响利益上的影响；心理上的影响团体阻力团体阻力组织结构变动的影响；人际关系调整的影响组织结构变动的影响；人际关系调整的影响消除组织变革阻力的管理对策消除组织变革阻力的管理对策a.客观分析变革的推力和阻

31、力的强弱客观分析变革的推力和阻力的强弱b.创新组织文化创新组织文化c.创新策略方法和手段创新策略方法和手段a.产生压力的因素：产生压力的因素：组织因素组织因素个人因素个人因素b.压力的特征：压力的特征：生理上的反应生理上的反应心理上的反应心理上的反应行为上的反应行为上的反应压力的释解：压力的释解：对于组织因素，必须从录用员工开始就要确定员工潜力的对于组织因素，必须从录用员工开始就要确定员工潜力的大小，看其是否能适应工作的要求；大小，看其是否能适应工作的要求；改善组织沟通也会使因沟通不畅而产生的压力减至最小。改善组织沟通也会使因沟通不畅而产生的压力减至最小。对于个人因素，组织可以通过构建强势文化

32、使员工的目标和对于个人因素，组织可以通过构建强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致；组织的目标尽可能趋于一致；同时也可以采取一些比较适宜的、能够有效减轻压力的同时也可以采取一些比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技术，引导员工减少压力。放松技术，引导员工减少压力。案例或运用案例或运用有关组织变革有关组织变革和组织文化案例分析和组织文化案例分析分析组织文化对组织发展分析组织文化对组织发展所产生的深远影响所产生的深远影响P209基本概念基本概念领导领导领导者类型领导者类型领导领导就是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程就是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程本质本质：

33、就是被领导者的追随和服从，他完全取决于追随者的意愿，：就是被领导者的追随和服从，他完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。按权力运用方式划分按权力运用方式划分集权式领导集权式领导/民主式领导民主式领导 按创新方式划分按创新方式划分魅力型领导者魅力型领导者/变革型领导者变革型领导者 按思维方式划分按思维方式划分事务型领导者事务型领导者/战略型领导者战略型领导者基本理论基本理论领导行为论领导行为论领导情景论领导情景论密执安大学密执安大学-李克特（工作导向与员工导向领导行为）李克特（工作导向与员工导向领导行为）俄亥俄州立大学俄亥俄州立大

34、学-弗莱西（关怀维度与定规维度）弗莱西（关怀维度与定规维度）德克萨斯大学德克萨斯大学-布莱克与穆顿（管理方格论）布莱克与穆顿（管理方格论）菲德勒权变理论：菲德勒权变理论：低低LPC型领导型领导与高与高LPC型领导型领导 领导生命周期理论：赫塞与布兰查德领导生命周期理论：赫塞与布兰查德指导型、推销型、参与型、授权型领导方式指导型、推销型、参与型、授权型领导方式领导方式与下属成熟度有关领导方式与下属成熟度有关案例分析案例分析现实中领导方式现实中领导方式P269-271基本概念基本概念激励激励X理论、理论、Y理论理论期望值期望值强化类型强化类型激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、激励

35、是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。推动和加强的作用。麦格雷戈麦格雷戈关于人性的假设：关于人性的假设：X理论：理论：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。他们实现组织目标。Y理论：理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工并非好逸恶劳，

36、而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主动寻求承担责任性；一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主动寻求承担责任性；绝大多数人都具备作出正确决策的能力。绝大多数人都具备作出正确决策的能力。指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。即对工作目标能够实现概率的估计。强化强化是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今

37、后是否会重复发生。决定这种行为在今后是否会重复发生。两大类型：两大类型：正强化与负强化正强化与负强化基本理论基本理论激励产生的激励产生的内因与外因内因与外因内因：内因：人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等）对象的认知等）外因：外因：自然环境和社会环境自然环境和社会环境自然环境自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自然资源包括气候、水土、阳光、空气、自然资源社会环境社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等案例或运用案例或运用案例案例P271-272公平理论的启示公平理论的启示期望

38、理论的启示期望理论的启示启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。某种关于公平性的影响作用。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。公平和合理。b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差主观感受上的认识偏差。期望理论的期望理论的启示启示：

39、领导者的责任是帮助员工领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标满足需要，同时实现组织目标。基本概念基本概念沟通沟通沟通过程及类别沟通过程及类别有效沟通的障碍有效沟通的障碍有效沟通的实现有效沟通的实现沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认可来使个人和间的理解与认可来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。或群体间的认知以及行为相互适应。意义：意义：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个沟通是协调各个体

40、、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂整体的凝聚剂 沟通是领导激励下属，实现领导职能的基本途径；沟通是领导激励下属，实现领导职能的基本途径；沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。过程：过程：在这个过程中，至少存在一个发送者和一个接收者，沟通的载体在这个过程中，至少存在一个发送者和一个接收者，沟通的载体是沟通渠道，编码和译码是沟通双方对信息进行的信号加工形式。是沟通渠道，编码和译码是沟通双方对信息进行的信号加工形式。类别：类别：按功能按功能-工具式工具式/感情式感情式按行为主体按行为主体-个体间个体间/群体间群体间按中介或手段按中介或手段-口头口头/书面书

41、面/非语言电子媒介非语言电子媒介按组织系统按组织系统-正式正式/非正式沟通非正式沟通按方向按方向-下行下行/上行上行/平行平行按是否反馈按是否反馈-单向单向/双向双向影响有效沟通的因素：影响有效沟通的因素：个人因素个人因素：个人因素主要包括两大类，一是有选择地接受，：个人因素主要包括两大类，一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异；另一是沟通技巧的差异；人际因素人际因素：人际因素主要包括沟通双方的相互信任、：人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度；信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度；结构因素结构因素：结构因素包括地位差别、信息传递链、：结构

42、因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面；团体规模和空间约束四个方面；技术因素技术因素：技术因素主要包括语言、非语言暗示、：技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。媒介的有效性和信息过量。1.明了沟通的重要性，正确对待沟通；明了沟通的重要性，正确对待沟通；2.培养培养“听听”的艺术。对管理人员来说，的艺术。对管理人员来说，“听听”不是件容易的事。不是件容易的事。要较好地要较好地“听听”，也就是要积极倾听；，也就是要积极倾听；3.创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整

43、性；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；6.非管理工作组。当企业发生重大问题、引起上下关注时，管理非管理工作组。当企业发生重大问题、引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组；人员可以授命组成非管理工作组；7.加强平行沟通，促进横向交流。加强平行沟通，促进横向交流。基本理论基本理论对待组织冲突的对待组织冲突的三种观点三种观点管理组织冲突的方法管理组织冲突的方法1.传统观点：存在于传统观点：存在于19世纪末到世纪末到20时机时机40年代，认为组织应该年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明

44、组织内部的机能失调。冲突对组织无益，避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。冲突对组织无益，是有害的。是有害的。2.人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的产物，并不一定人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的产物，并不一定会导致对组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。会导致对组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。3.相互作用观点：明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，相互作用观点：明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中某些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。而且其中某些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。保持适度冲突、设法消除冲突产生的负面效应、扩大冲突产生的保持适度冲突、设法消除冲突产生的负面效应、扩大冲突产生的正面效应正面效应1.谨慎地选择需要处理的冲突谨慎地选择需要处理的冲突2.仔细研究冲突双方的代表人物仔细研究冲突双方的代表人物3.深入了解冲突的根源深入了解冲突的根源4.妥善的选择处理办法妥善的选择处理办法回避、迁就、强制、妥协、协作回避、迁就、强制、妥协、协作基本概念基本概念