供应链管理概述概要课件.ppt

1、1福喜食品事件带来的思考福喜食品事件带来的思考7月月20日，东方卫视曝光了上海福喜存在大量日，东方卫视曝光了上海福喜存在大量采用过期变质肉类原料的行为采用过期变质肉类原料的行为 7月月21日，百胜集团股价下挫日，百胜集团股价下挫4.25%，市值一夜，市值一夜蒸发近蒸发近15亿美元，麦当劳则收跌亿美元，麦当劳则收跌1.45%，市值蒸发，市值蒸发26亿美元。亿美元。百胜集团很果断地与福喜百胜集团很果断地与福喜“决裂决裂”，表示，表示“即刻全面停止向中国福喜（包即刻全面停止向中国福喜（包括上海福喜）的采购括上海福喜）的采购”。麦当劳麦当劳7月月20日晚发表声明说，已第一时间通知全国所有餐厅，立即停日

2、晚发表声明说，已第一时间通知全国所有餐厅，立即停用并封存由上海福喜提供的所有肉类产品用并封存由上海福喜提供的所有肉类产品7月月24日日发表声明称，决定终止与上海福喜的业务合作，并逐步将供应发表声明称，决定终止与上海福喜的业务合作，并逐步将供应来源调整为福喜集团旗下的河南福喜。来源调整为福喜集团旗下的河南福喜。7月月25日，麦当劳（中国）宣布内地餐厅暂停使用一切来自福喜中国日，麦当劳（中国）宣布内地餐厅暂停使用一切来自福喜中国（包括其合资公司）的食品原料。（包括其合资公司）的食品原料。2 福特小黑豹车的全球生产支持网络福特小黑豹车的全球生产支持网络5肉类：福喜、铭基面包：上海怡斯宝特公司薯条：北

3、京辛普劳食品加工有限公司蔬菜：上海莱迪士食品有限公司配送：夏晖集团6 存在哪些管理问题？存在哪些管理问题？同样的供应商，同样的丑闻，同样的供应商，同样的丑闻，为什么麦当劳的冲击最大？为什么麦当劳的冲击最大？7 福喜过期肉问题福喜过期肉问题 供应链管理问题供应链管理问题 供应商选择供应商选择供应链设计供应链设计供应商管理供应商管理供应链运作供应链运作 （长期合作（长期合作=长期信任？过分信任、共生利益链长期信任？过分信任、共生利益链 免检免检=永远不检？）永远不检？）除了成本，是否还可追逐其它？除了成本，是否还可追逐其它？培训与教育培训与教育 道德道德8 记得狂欢夜那晚，几个同事一起出去吃饭，听

4、说新开了一家“麻辣小龙虾”，那儿的水煮鱼做的相当地道。晚上7：30，准时入场，入座、上茶、点菜。水煮鱼当然是主角，服务员拿过一条活蹦乱跳的鱼，看过后，我们开始等候，一盘、两盘当所有的菜碟都见底后，我们的水煮鱼还没露面，不知煮到谁家去了。我们几个心态平和，反正是出来聊天，多等片刻到也无妨，旁边那桌，在我们来之前就到了。那先生气急败坏的嚷，要求马上上水煮鱼否则退款。一声吆喝，群体响应，我们周围好几桌都嚷嚷起来，我们的情绪也被扇动起来，一起掺和，据说有的都等2个多小时了，饭店老板顶不住了，亲自出来挨桌敬酒。解释说，没想到今天客人这么多，给他家送鱼的那家库存也有限，电话催了他们好多次，结果来时车又在路

5、上抛锚了从水煮鱼看供应链管理从水煮鱼看供应链管理9 信息技术的发展 市场全球化趋势 竞争者介入与客户的高要求 资金周转、成本和时间压力思考：思考：信息技术的发展对企业管理模式产生了哪些方面的影响？21世纪驱动市场的四大要素世纪驱动市场的四大要素21世纪企业面临市场环境的主要特征世纪企业面临市场环境的主要特征 全球经济一体化趋势增强，企业面临国际竞争1.产品更新节奏加快，产品开发研制的难度越来越大2.产品个性化需求突出，小批量生产占据主流3.生产要素流动趋势加强，供求关系变化加快4.用户对服务的要求越来越苛刻5.传统纵向一体化传统纵向一体化管理管理模式的不足模式的不足 最大限度占有市场分额牢牢控

6、制用于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“”的策略。纵向一体化模式的主要弊端纵向一体化模式的主要弊端增加企业的投资负担；丧失市场开发的时机；从事不擅长业务活动；每项业务都直接面临众多竞争对手；管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变12供应链管理产生的时代背景与趋势供应链管理产生的时代背景与趋势 供应链思想的产生供应链思想的产生企业经营环境变化，使得原来各个分散的企业逐渐意识要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实行优势互补，发挥各企业的核心能力，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使每个企业能够统一协调起来。这样才能够适应新的环境变化，供应链管理

7、思想就是在这样的环境下产生的。管理模式管理模式 是一种系统的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。横向合作联盟的运作模式横向合作联盟的运作模式 80年代中后期，企业管业管理中形成管理热潮将原有的非核心出去；自己集中资源发展通过共同的市场利益和业务结成 纵向一体化 Vertical Integration Horizontal Integration 大而全小而全 封闭式 的设计、开发与生产15 供应链组织的产生原理供应链组织的产生原理市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟供应链组织与管理企业机会成本增加企业间交易成本增加实行

8、业务外包巨大压力巨大压力无限动力无限动力16供应链的目标供应链的目标 整体价值最大化整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。收入的唯一来源是顾客收入的唯一来源是顾客 所有的信息流、物流或资金流都产生成本所有的信息流、物流或资金流都产生成本。(V-P)顾客剩余(P-C)企业利润V对顾客的价值P价格C成本(V-C)企业创造的价值17 衡量供应链成功（赢利）的标准衡量供应链成功（赢利）的标准：供应链整体赢利而不是每一环节的赢利。

9、：供应链整体赢利而不是每一环节的赢利。（过分追求个别环节的盈利将导致供应链整体利润减少）（过分追求个别环节的盈利将导致供应链整体利润减少）供应链管理供应链管理Supply chain managementSupply chain management包括了对供应链各环节内部和各环包括了对供应链各环节内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。18 供应链供应链战略战略或设计或设计 决定供应链的未来架构及每决定供应链的未来架构及每环节环节应应采用的流程采用的流程 战略战略性供应链决策性供应链决策生产和仓储设施的位址

10、及产能制造或不同地点储存的产品采用的运输模式使用信息系统型式 供应链设计必须支援供应链设计必须支援战略战略目标目标 供应链设计决策属于长期供应链设计决策属于长期性决策性决策，且花费甚巨，必须考虑，且花费甚巨，必须考虑多年后预期市场情况的不确定性多年后预期市场情况的不确定性19 供应链供应链计划计划 制定一套运营政策用以控制短期运营。制定一套运营政策用以控制短期运营。包含的决策：包含的决策：供货地点，库存的增加，生产的转包、补充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库存政策，促销的时机和规模政策等 公司从预测不同市场在下一年的需求入手来制定规划，必须公司从预测不同市场在下一年的需求入手来制定规

11、划，必须考虑在这段时间里的需求、汇率、竞争等因素的不确定性。考虑在这段时间里的需求、汇率、竞争等因素的不确定性。与设计阶段相比，因为给定的时段较短，所以可以做更好的预测，在规与设计阶段相比，因为给定的时段较短，所以可以做更好的预测，在规划阶段，公司设法将柔性融入，以优化供应链绩效划阶段，公司设法将柔性融入，以优化供应链绩效。20 供应链运作：供应链运作：此阶段的时间范围是每周的或每天的此阶段的时间范围是每周的或每天的决策：按订单分配库存或排产、设置履行订单的日期、生成仓库提货清单、按订单确定发运模式和发货、卡车的运送排程，以及开出补货订单21 沃尔玛沃尔玛沃尔玛大量投资运输和信息基础设施沃尔玛

12、大量投资运输和信息基础设施,以推动物流和信息流的顺畅运作。以推动物流和信息流的顺畅运作。沃尔玛大量的零售店铺是围绕配送中心建立的沃尔玛大量的零售店铺是围绕配送中心建立的,为零售店铺频繁的补货带为零售店铺频繁的补货带来便利。来便利。频繁补货使沃尔玛商店比竞争对手更有效地使供给与需求相匹配。频繁补货使沃尔玛商店比竞争对手更有效地使供给与需求相匹配。沃尔玛在信息共享、与供应商合作降低成本沃尔玛在信息共享、与供应商合作降低成本,以及提高产品可获性方面已以及提高产品可获性方面已经是领先者。经是领先者。22ZaraZara是属于是属于InditexInditex集团的一个时装连锁店集团的一个时装连锁店,I

13、nditex,Inditex集团是西班牙最大的服装生集团是西班牙最大的服装生产商和零售商。在某一个产业内消费者的需求是无常的产商和零售商。在某一个产业内消费者的需求是无常的,Zara,Zara可以应用快速反应可以应用快速反应战略战略,价格适中价格适中,跟上流行趋势的变化跟上流行趋势的变化,保持高速发展。尽管在时装界保持高速发展。尽管在时装界“设计到销设计到销售售”传统上的周期平均是传统上的周期平均是6 6个多月个多月,而而ZaraZara把这个周期缩短为把这个周期缩短为5656个星期。这个速个星期。这个速度可以使度可以使ZaraZara每个星期都可以推出新产品每个星期都可以推出新产品,而且其产

14、品每而且其产品每3434个星期就会更换个星期就会更换75%75%。因此因此,Zara,Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者口味。其结果就是的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者口味。其结果就是ZaraZara可以可以以全价销售其产品以全价销售其产品,而竞争对手的大部分商品在减价出售。而竞争对手的大部分商品在减价出售。ZaraZara服装制造公司在其生产中使用柔性的组合、欧洲的即时原料供应服装制造公司在其生产中使用柔性的组合、欧洲的即时原料供应(多数是葡多数是葡萄牙和西班牙萄牙和西班牙)以及亚洲的低成本。与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公司以及亚洲的低成本。与那些将制造基地转移到亚洲的

15、服装制造公司相比相比,Inditex,Inditex自己保有自己保有40%40%的生产能力的生产能力,其他外包出去。在欧洲生产高度不确定需其他外包出去。在欧洲生产高度不确定需求的产品求的产品,在亚洲生产需求确定的产品。在亚洲生产需求确定的产品。40%40%以上的成品购买和内部生产是在销售以上的成品购买和内部生产是在销售季节开始之后进行的。传统的零售商只有不到季节开始之后进行的。传统的零售商只有不到20%20%的产品是在销售季节开始之后的产品是在销售季节开始之后生产的。这种知晓各潮流趋势之后的快速反应和延迟决策帮助生产的。这种知晓各潮流趋势之后的快速反应和延迟决策帮助ZaraZara公司可以减少

16、公司可以减少库存和避免预测误差。库存和避免预测误差。ZaraZara公司现已大量投资于信息技术以确保最新销售信息及公司现已大量投资于信息技术以确保最新销售信息及时传达时传达,促进及时补货和进行生产决策。促进及时补货和进行生产决策。20092009年，该集团通过在西班牙的年，该集团通过在西班牙的8 8个分销中心将其产品发送到遍布全球的商店。个分销中心将其产品发送到遍布全球的商店。从分销中心收到订单，到欧洲零售店的平均交付时间为从分销中心收到订单，到欧洲零售店的平均交付时间为2424小时，到亚洲和美洲为小时，到亚洲和美洲为4848小时。且一周发运多次。使得零售库存可以与消费者需求匹配。小时。且一周

17、发运多次。使得零售库存可以与消费者需求匹配。23围绕围绕Zara公司的战略及成功发展提出几个供应链方面的问题公司的战略及成功发展提出几个供应链方面的问题:1.Zara公司在竞争中通过快速反应供应链获得哪些好处公司在竞争中通过快速反应供应链获得哪些好处?2.为什么为什么Inditex既选择内部生产又选择外包生产既选择内部生产又选择外包生产?为什么为什么Inditex即使在亚洲生产费即使在亚洲生产费用更便宜还要在欧洲保持一定的生产能力用更便宜还要在欧洲保持一定的生产能力?3.为什么为什么Zara公司在本地生产需求不确定的产品公司在本地生产需求不确定的产品,在亚洲生产需求可预测的产品在亚洲生产需求可

18、预测的产品?4.每周两次补货获得的优势有哪些每周两次补货获得的优势有哪些?补货频率是如何影响配送系统的设计的补货频率是如何影响配送系统的设计的?6.你认为你认为Zara具有响应性的补货基础设施更适合在线销售还是零售店销售具有响应性的补货基础设施更适合在线销售还是零售店销售?24丰田汽车制造公司是日本顶级的汽车制造公司丰田汽车制造公司是日本顶级的汽车制造公司,在过去的在过去的20多年里多年里,全球全球销售额有显著的增长。丰田所面临的任务是建设其全球生产和分销网络。销售额有显著的增长。丰田所面临的任务是建设其全球生产和分销网络。丰田全球战略的作用是在其每一个所服务的市场都建立自己的工厂。丰丰田全球

19、战略的作用是在其每一个所服务的市场都建立自己的工厂。丰田必须要决定每一个工厂的生产能力田必须要决定每一个工厂的生产能力,因为这将影响其分销系统。其中的因为这将影响其分销系统。其中的一个极端的做法就是每个工厂只负责本地地区一个极端的做法就是每个工厂只负责本地地区,而另一个极端的做法是每而另一个极端的做法是每一个工厂都可以满足每一个市场的需求。早在一个工厂都可以满足每一个市场的需求。早在1996年以前年以前,丰田使用的策丰田使用的策略就是工厂对市场的专业化。略就是工厂对市场的专业化。19961997年亚洲金融危机之后年亚洲金融危机之后,丰田改变丰田改变了策略以使其在本地市场需求疲软时可以在外销市场

20、保持稳固。丰田称了策略以使其在本地市场需求疲软时可以在外销市场保持稳固。丰田称这个战略为这个战略为“全球互补战略全球互补战略”。是全球化还是本地化仍然是丰田的零部件工厂所面临的问题是全球化还是本地化仍然是丰田的零部件工厂所面临的问题,是设计只满是设计只满足当地的需求还是应有几个全球化的工厂来供应大量装配工厂对零件的足当地的需求还是应有几个全球化的工厂来供应大量装配工厂对零件的需求需求?25对于一些像丰田这样的全球制造商来说对于一些像丰田这样的全球制造商来说,在涉及供应链的结构及能力的时候应该考在涉及供应链的结构及能力的时候应该考虑如下一些问题虑如下一些问题:1.工厂应设在什么地方工厂应设在什么

21、地方,而且应具有什么程度的柔性而且应具有什么程度的柔性?每个工厂的生产能力应该是多每个工厂的生产能力应该是多少少?2.每个工厂应该是可以满足整个市场需求还是只满足特定相关市场需求每个工厂应该是可以满足整个市场需求还是只满足特定相关市场需求?3.针对工厂市场应该如何分配针对工厂市场应该如何分配?多长时间调整这个分配多长时间调整这个分配?4.分销系统应具备何种柔性分销系统应具备何种柔性?5.柔性投资应如何估价柔性投资应如何估价?6.要使产品设计与柔性相配合应采取什么行动要使产品设计与柔性相配合应采取什么行动?26竞争战略供应链战略库存运输设施信息赢利水平赢利水平反应能力反应能力跨职能驱动因素跨职能

22、驱动因素供应链决策制定的框架结构供应链决策制定的框架结构供应链的目标：供应链的目标：供应链整体价值最大化供应链整体价值最大化手段：手段：利用供应链利用供应链的的6 6个驱动要素。个驱动要素。采购定价物流驱动因素物流驱动因素27设施设施：供应链网络中的实际地理位置，即产品储存、装配或加工的场所。：供应链网络中的实际地理位置，即产品储存、装配或加工的场所。分两类：生产场所和仓储场所。分两类：生产场所和仓储场所。设施在供应链中的作用设施在供应链中的作用 设施是存货被传递的地点，它是存货被运输的起点或终点设施是存货被传递的地点，它是存货被运输的起点或终点 在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制

23、造），或者存放起在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者存放起来（仓储）来（仓储）设施在竞争战略中的作用设施在竞争战略中的作用 规模经济效益规模经济效益-集中布局集中布局 接近客户的地方，增加所需设施的数量接近客户的地方，增加所需设施的数量-加快响应加快响应 丰田和本田公司：丰田和本田公司：这两家公司都在其进入的各主要市场建立生产设施作这两家公司都在其进入的各主要市场建立生产设施作为最终目标。利用为最终目标。利用设施要素决策提高他们的市场响应能力设施要素决策提高他们的市场响应能力，也可以免除货，也可以免除货币波动和贸易壁垒所带来的不利。币波动和贸易壁垒所带来的不利。28设施设施

24、：供应链设计的重要部分。：供应链设计的重要部分。设施决策组成设施决策组成 作用作用 生产设施：产能（柔性生产设施：产能（柔性 or or 专用）；设施布局（产品专业化、工专用）；设施布局（产品专业化、工艺专业化）艺专业化）仓库、分销中心：越库仓库、分销中心：越库 or or 储存储存 选址：集中布局或分散布局选址：集中布局或分散布局 其它选址考虑因素其它选址考虑因素 产能产能29n库存：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品库存：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品库存在供应链中的作用库存在供应链中的作用 库存与流程时间成正比：库存与流程时间成正比：I=DTI=DT库存在竞争战略

25、中的作用库存在竞争战略中的作用 要求高水平的响应能力要求高水平的响应能力-大容量的库存大容量的库存 高水平的赢利能力高水平的赢利能力-集中储存减少库存量集中储存减少库存量 寻求合适的库存形式、位置和数量，以尽可能低的成本提供合适的响应寻求合适的库存形式、位置和数量，以尽可能低的成本提供合适的响应性水平。性水平。库存决策组成库存决策组成 周转库存、安全库存、季节性库存、产品可获性水平周转库存、安全库存、季节性库存、产品可获性水平 30运输运输：将库存在供应链上实现了点到点的移动：将库存在供应链上实现了点到点的移动运输在供应链中的作用运输在供应链中的作用 运输使产品在供应链的不同环节之间移动运输使

26、产品在供应链的不同环节之间移动 运输对响应能力和赢利水平有很大影响运输对响应能力和赢利水平有很大影响 运输方式还影响供应链中的库存水平和设施布局运输方式还影响供应链中的库存水平和设施布局运输在竞争战略中的作用运输在竞争战略中的作用 如果厂商竞争战略的目标是那些要求高水平响应能力并愿意为此付费的如果厂商竞争战略的目标是那些要求高水平响应能力并愿意为此付费的顾客，那么它可以利用运输作为提高供应链响应能力的一个驱动要素顾客，那么它可以利用运输作为提高供应链响应能力的一个驱动要素 如果厂商竞争战略的目标是那些将价格作为主要决策依据的顾客，那么如果厂商竞争战略的目标是那些将价格作为主要决策依据的顾客，那

27、么它可以利用运输手段降低产品成本而牺牲高水平的响应能力它可以利用运输手段降低产品成本而牺牲高水平的响应能力 运输决策组成运输决策组成 运输网络实际、运输方式选择运输网络实际、运输方式选择31 信息信息：供应链运营中最大的驱动要素供应链运营中最大的驱动要素,直接影响其余每个要素。直接影响其余每个要素。信息在供应链中的作用信息在供应链中的作用 联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用；润最大化起重要作用；对供应链各阶段的日常运营也很重要，比如一个生产计划系统运用需对供应链各阶段的日常运营也很重要，比如

28、一个生产计划系统运用需求信息制定计划，一个仓库管理系统运用信息创造仓库库存的可视性。求信息制定计划，一个仓库管理系统运用信息创造仓库库存的可视性。7-117-11，沃尔玛，利丰，航空公司，沃尔玛，利丰，航空公司 信息在竞争战略中的作用信息在竞争战略中的作用 可以利用信息来同时提高赢利水平和响应能力可以利用信息来同时提高赢利水平和响应能力 信息决策组成信息决策组成 推动式与拉动式推动式与拉动式 协调与信息共享协调与信息共享 销售和运作计划销售和运作计划 使能技术使能技术32采购采购：是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。采：是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存

29、、运输或信息管理。采购是购买产品和服务所必需的一整套业务流程。购是购买产品和服务所必需的一整套业务流程。采购在供应链中的作用采购在供应链中的作用 管理者必须决定哪些任务将被外包，哪些将在公司内完成；管理者必须决定哪些任务将被外包，哪些将在公司内完成；就是要确定一套选择供应商、评价其绩效的标准；就是要确定一套选择供应商、评价其绩效的标准；管理者选择供应商，并与他们进行合同谈判。管理者选择供应商，并与他们进行合同谈判。采购在竞争战略中的作用采购在竞争战略中的作用 在某些情况下，公司如果自己提高响应性的成本太高，就外包给响应性好的第在某些情况下，公司如果自己提高响应性的成本太高，就外包给响应性好的第

30、三方。在另一些情况下，企业为维持控制，自己保留响应能力三方。在另一些情况下，企业为维持控制，自己保留响应能力思科（思科（Cisco）对于低端产品，如家庭网络的路由器，在中国生产、包装，并被大对于低端产品，如家庭网络的路由器，在中国生产、包装，并被大量运送到美国销售。思科以最低的制造成本选址和运输的规模经济为宗旨，因量运送到美国销售。思科以最低的制造成本选址和运输的规模经济为宗旨，因为它的目标市场重视低成本。对于高端成本，思科则外包给美国的合同制造商，为它的目标市场重视低成本。对于高端成本，思科则外包给美国的合同制造商，这些制造商成本较高，但能快速响应并满足高端市场的需要。这些制造商成本较高，但

31、能快速响应并满足高端市场的需要。决策组成：决策组成：自制或外包、供应商选择、供货自制或外包、供应商选择、供货33定价定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费。：决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费。定价在供应链中的作用定价在供应链中的作用 定价影响着选择购买此产品的顾客群和顾客期望，是供应链将面定价影响着选择购买此产品的顾客群和顾客期望，是供应链将面临的影响需求程度和类型的最重要的因素之一临的影响需求程度和类型的最重要的因素之一 定价在竞争战略中的作用定价在竞争战略中的作用 通过定价，这些企业的目标顾客范围更为宽泛，有些顾客需要快通过定价，这些企业的目标顾客范围更为宽泛，有些顾客需要

32、快速响应而其他顾客则需要节约成本速响应而其他顾客则需要节约成本定价决策组成定价决策组成定价与规模经济定价与规模经济每日定价与高每日定价与高-低定价低定价固定定价与菜单定价固定定价与菜单定价34 可靠、低成本、多种大规模消费品供应商可靠、低成本、多种大规模消费品供应商 效率效率+足够的水平的响应性足够的水平的响应性 库存：低水平库存保证高效库存：低水平库存保证高效(如：如：cross-docking)运输：自有车队运输：自有车队 设施：利用位于商店网络中心的分销中心来减少设施数量提高效率设施：利用位于商店网络中心的分销中心来减少设施数量提高效率 信息：信息投资信息：信息投资 采购：有效供应源，大

33、量订货采购：有效供应源，大量订货 定价：天天低价定价：天天低价3536 教材：教材：谢家平主编：谢家平主编：，上海财经大学出版社，上海财经大学出版社，2012 马士华等著：，高等教育出版社，2003 苏尼尔苏尼尔乔普拉等著，陈荣秋等译乔普拉等著，陈荣秋等译,供应链管理，中国人民大学出版社供应链管理，中国人民大学出版社2013，大卫辛奇辛奇-利维等著，季建华利维等著，季建华等译，机械工业出版社，2010 期刊：期刊：Production and Operations Management；Journal of Operations Management；Manufacturing and Ser

34、vice Operations Management；International Journal of Production Research；Production and Inventory Management Journal；IIE Transactions；管理科学学报、中国管理科学、管理评论、管理学报管理科学学报、中国管理科学、管理评论、管理学报 系统工程理论与实践、系统管理学报、管理工程学报、系统工程系统工程理论与实践、系统管理学报、管理工程学报、系统工程37第一节第一节 供应链产生的背景供应链产生的背景第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念第三节第三节 供应链管理的内涵供

35、应链管理的内涵第四节第四节 供应链管理的意义供应链管理的意义第第五五节节 供应链管理的供应链管理的趋势趋势38一、物流的内含一、物流的内含 狭义物流狭义物流 侧重于同商品销售有关的一些物流活动，流通领域中只包含商侧重于同商品销售有关的一些物流活动，流通领域中只包含商品实体从供方到需方的转移。品实体从供方到需方的转移。(美国销售协会的定义美国销售协会的定义)局限性：只重视商品局限性：只重视商品分销过程分销过程而忽视生产有关的物流活动；而忽视生产有关的物流活动；只是只是单向物质流通单向物质流通，没有考虑逆向物流活动，没有考虑逆向物流活动。广义物流广义物流 涵盖涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退

36、货物流、废弃物流原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”原材料市场原材料市场供应商供应商产品消费市场产品消费市场顾客顾客采购采购生产生产分销分销正向物流及其信息流正向物流及其信息流逆向物流及其信息流逆向物流及其信息流企业经营活动企业经营活动分销物流服务分销物流服务供应物流服务供应物流服务39 商流解决生产与消费的社会间隔问题商流解决生产与消费的社会间隔问题 物流解决生产与消费的场所间隔和时间间隔问题物流解决生产与消费的场所间隔和时间间隔问题 社会间隔社会间隔(生产的人和消费的人不同生产的人和消费的人不同)买卖买卖 场所间隔场所间隔(生产场所和消费场所不同生产场所和消费场所不同)运输运

37、输 时间间隔时间间隔(生产时期和消费时期不同生产时期和消费时期不同)保管保管生产消费社会间隔场所间隔时间间隔40 物流的价值增值作用物流的价值增值作用生产生产形态效用营销营销占有效用物流物流空间效用时间效用41 物流职能物流职能42二二、企业物流管理演进、企业物流管理演进 第一阶段第一阶段 物流功能分割阶段物流功能分割阶段 没有整体的物流概念没有整体的物流概念 物流活动分散不同部门物流活动分散不同部门 各自独立运作缺乏链接各自独立运作缺乏链接大量库存 最低化库存 大量库存连贯的小批量生产 大批量非连贯性生产迅速的客户订单处理 低价的客户订单处理迅速的送货 最低成本的路线计划高水平客户服务 客户

38、服务与成本的权衡 低服务水平 小批量采购 大批量采购目标总经理市场营销财务生产制造需求预测实物配送库存资金占用客户信用授权成品运输配送成品现场仓储成品库存控制客户订单处理客户订货服务采购资金计划销售资金回收产品成本核算设备资产管理物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理原材料库存控制成品仓储工业工程生产计划物料管理43 第二阶段第二阶段 物流功能部分整合阶段：物流功能部分整合阶段：实体分销实体分销/物料管理物料管理 确定了系统的物流概念确定了系统的物流概念 将组成物流系统的各项功能集合起来将组成物流系统的各项功能集合起来总经理生产制造物资配送客户信用授权物资运输管理成品库存控制需求预测配送计划管

39、理成品现场存储成品仓储工业工程成品工厂存储物料管理市场营销财务库存资金占用客户订单采购资金计划销售资金回收生产计划原材料库存控制物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理产品成本核算设备资产管理44 第三阶段第三阶段 物流功能完全整合阶段：物流功能完全整合阶段：物流管理物流管理(Logistics)企业内部整合物流职能企业内部整合物流职能 成立新的物流部门成立新的物流部门 综合管理和运作企业内部的物流事宜综合管理和运作企业内部的物流事宜 组织和推进企业物流组织和推进企业物流 依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合物流副总经理物流作业物流支持物流

40、资源计划产品成品包装物料处理工程采购活动制造支持物资配送需求预测订单处理职能计划需求计划仓储现场管理库存控制管理运输及其车辆生产进度计划能力需求计划物料需求计划总经理45 第四阶段第四阶段 企业之间虚拟整合阶段：企业之间虚拟整合阶段：供应链管理供应链管理(SCM)企业外部整合企业外部整合(客户供货商客户供货商)借助信息技术的强大支撑借助信息技术的强大支撑(透明化透明化)形成虚拟组织形成虚拟组织 以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理Members of the Focal Companys Supply ChainManaged Process L

41、inksMonitor Process LinksNot-Managed Process LinksNon-Member Process LinksNon-Members of the Focal Companys Supply ChainFocal Companynnnnnnnn3-n级客户最后一级客户12112nn12113-n级供应商最后一级供应商1231212311级客户2级客户3-n级客户2级供应商1级供应商3-n级供应商n146 第五阶段第五阶段 供应链全球化运作阶段供应链全球化运作阶段(Globalization)全球运营全球运营(Global Logistics)国家E国家F国

42、家I国家J整机出口，利用I国当地有经验的物流商向需求小的J国送货通用整机出口，按区域市场需求差异，进行延迟配置满足即时送货因进口关税或按需组装生产而用本地化零件完成产成品的组装 物料源 零件生产或产品装配 产成品分销中心 定制化分销中心 延迟化分销中心 顾客国家G国家H整机出口以本地产成品库存满足当天送货国家C国家D国家A国家A47一一、供应链的定义、供应链的定义 供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体有机整体的功能网

43、链结构功能网链结构。供应商供应商 零件生产商零件生产商 制造商制造商 仓储和配送中心仓储和配送中心 零售商零售商 消费者消费者物料管理供应链管理流入物流管理流出物流管理48宝洁或其它宝洁或其它制造商制造商沃尔玛或沃尔玛或第三方分第三方分销中心销中心沃尔玛沃尔玛商店商店顾客需要顾客需要洗涤剂并洗涤剂并走进沃尔走进沃尔玛商店玛商店塑料制塑料制造商造商包装制包装制造商造商化工产品制化工产品制造商（石油造商（石油公司）公司）纸制品纸制品制造商制造商木材公司木材公司化工产品制化工产品制造商（石油造商（石油公司）公司）洗涤剂供应链环节洗涤剂供应链环节49 一个汽车企业的供应链一个汽车企业的供应链销售销售部

44、门部门供应商供应商（多于（多于100个）个）57个制造工厂个制造工厂发动机、冲压件、传发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作部件、电子燃料操作设备、天气改造装置设备、天气改造装置汽车装配厂汽车装配厂（19个）个）物料装配计划物料装配计划运输工具排程运输工具排程提前生产计划提前生产计划组件排程组件排程计划流程计划流程仓库仓库装配线装配线接收接收运输运输物物料料生产生产汽车零售商汽车零售商汽车汽车部件部件定货、定货、发出发出船运船运新产品、新产品、生产技术、生产技术、运输信息运输信息要求购买要求购买高级运输高级运输注意事项注意事

45、项技技术术改改变变要求购要求购买技术买技术改变发改变发出船运出船运50CustomerInformationProductFunds51供应商供应商制造商制造商仓储或配送中心仓储或配送中心顾客顾客 供应链结构示意图供应链结构示意图物流物流物流物流信息流信息流522、它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资 金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包 装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。3、典型的供应链可能包括许多不同的环节：、

46、典型的供应链可能包括许多不同的环节：顾客顾客 零售商零售商 批发商或分销商（仓储或配送中心）批发商或分销商（仓储或配送中心）制造商制造商 零部件或原材料供应商零部件或原材料供应商53戴尔计算机公司戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例，其的一个成功案例，其基本供应链模型是面向顾客直销。基本供应链模型是面向顾客直销。供应商供应商供应商供应商供应商供应商制造商制造商顾客顾客顾客顾客顾客顾客 每一个环节不一定出现在同一条供应链中。每一个环节不一定出现在同一条供应链中。54最初的供应商最初的供应商2n3112n12n1n1n12n1n1n第第3n

47、层供应层供应商商第第3n的客户的客户 最终客户最终客户核核心心企企业业第一第一层供层供应商应商第二第二层用层用户户第一第一层用层用户户第二第二层供层供应商应商 供应链系统的分层结构供应链系统的分层结构其他方框为其他方框为核心企业供核心企业供应链中成员应链中成员企业企业55核心企业是不是只有制造企业？核心企业是不是只有制造企业？大型企业是不是一定是核心企业？大型企业是不是一定是核心企业？56供应链强调的是一个网络（供应商、企业、客户、合作伙伴等）供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企业SRM ERP CRM57 供应链合作企业的合作关系类型是否都是一样的呢？供应链合作企业的合作

48、关系类型是否都是一样的呢？58材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消消费费者者加工加工加工加工材料供材料供应应加工加工行行业销业销售售59产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专专用用业务业务网网加加工工加加工工材料材料供供应应行行业业增增值链值链加加工工加加工工国国际调际调配配因特网因特网60材料材料一般零一般零售售批批发销发销售公司售公司消消费费者者系列零系列零售店售店销销售公售公司司生生产产材料供材料供应应加工加工加工加工加工加工61建筑建筑专专家（家（调调查查、计计划、划、设设计计、监监理理）工程承包（工程承包（设设计计、施工、施工、监监理理）行行业业管理管理协协会会用用户蓝

49、户蓝图图第一承第一承包包器材厂器材厂家家建材厂建材厂家家建材批建材批发发第一承第一承包包62原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运运输输行行业业增增值链值链包装包装管理管理委托委托生生产产63 增值性增值性 复杂性复杂性 交叉性交叉性 动态性动态性 需求导向需求导向64 供应链的特征供应链的特征 企业间的集成化流程运作；结点企业众多而类型不一；供应链的网链结构复杂性；供应链的网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次竞争与合作程度、合作关系层次 供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变需求在变、供给在变、成员关系在变 供应链网络结构的交叉性；面向用户需求规划供

50、应链；结点企业间存在供需关系；上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化协调同步化、产销均衡化 依靠网络化技术共享信息。65一、供应链管理的概念一、供应链管理的概念 借助信息技术和管理技术信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程业务流程相互相互，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程全过程，在提高客户满意度客户满意度的同时，降低的运作总成本，提高各企业的效益。把供应链中所有结点企业看作一个有机整体把供应链中所有结点企业看作一个有机整体；采用合作共盟的思想和方法采用合作共盟的思想和方法，而不是简单的连接；，而不是简单的连接；不是供应商管理的别称，而是一种资