保险核心系统解决方案交流课件.pptx

1、保险核心系统解决方案保险核心系统解决方案在长期快速增长的市场环境下在长期快速增长的市场环境下，当前当前保保险险企企业开业开始始面临面临重重重经重经 营挑战，这推动着企业业务运营挑战，这推动着企业业务运营营模式模式和和流流程程的不的不断断优化优化和和创新创新需求需求 随着保险主体不断增多，市场市场竞竞争日争日益益激烈激烈，手续手续费费不断不断 攀升攀升，产，产品品费率费率节节节下节下滑滑。承。承保保业务业务纷纷纷亏纷亏损损。特别是车 险业务呈现全行业亏损的局面。主业主业运营运营成成本增本增加加，且缺乏有效的控制手段：扩张分支机构造成大量投资，成本基数扩大；应付业务量波动增加的成本；业务业务管理管

2、理的的环节环节渐渐复复杂杂，内部协调困难，影响运行效率：分支机构数量众多，分布地域广，各自的运营标准存在差异；一些分支机构在发展业务过程中重视业务数量，轻视 业务规范和流程标准；保险资金运用的风险增加，需对资金的运营加强监管。偿付能力不足的风险增加，需企业在增加资本金的同时严控费用支出。运作运作风险风险提提高，高，风风险管险管控控力度力度不不足足：作业标准和准确率降低；客户无法得到承诺的服务标准，产生负面评价；流程精简流程精简流程标准化流程标准化集中运营集中运营共享服务共享服务流程外包流程外包运营模式和流程的优化运营模式和流程的优化 与创新成为必然的选择与创新成为必然的选择保险企业面临的困难和

3、风险保险企业面临的困难和风险流程保险的思考流程保险的思考3面临的变化与挑战：面临的变化与挑战：客户金融服务需求日益多样化，在银行、保险等金融企业业务快速增长的同时，面临 着不少的挑战：提高客户满意度提高客户满意度，降低降低业业务务复复杂度杂度、提高提高业业务务效效率，率，降降低运低运营营成成本本、加强风险控制、加强服务标准加强风险控制、加强服务标准化化等等。金融企业需要不断通过业务流程的不断优化，进 行业务转变和战略转型。业务模式与流程优化：业务模式与流程优化：业务集中处理中心运作强调分业务线的垂直经营与管理，实实行行前、前、中中、后、后台台分分离离，对对 大量中后台业务进行集中处理大量中后台

4、业务进行集中处理，提高提高各各环环节节的专的专业业化水化水平平，降降低运低运营营成本成本，降降低低前台前台 的事务性处理的工作量，把直的事务性处理的工作量，把直接接面对面对客客户户的的前台前台柜柜员或员或代代理理渠渠道打道打造造成专成专业业的的营营销销和和 高价值服务团队。高价值服务团队。后台集中化管理是国际金融行业普遍采用的管理模式，我国银行、保险等金融企业也期待通过对大量占用人力的单证和会计业务处理实现后台专业化操 作，对风险控制，资产管理等集中控制，提高业务管理效率，降低风险和减少运营成 本。业务流程一体化平台的建设：业务流程一体化平台的建设：业务流程管理平台提供业务流程的管理，任务分工

5、、任务流转、任务分配等功能，同 时通过前、中、后台分离实现跨区域的任务分工和合作，在跨区域的任务分工和合作 中，需要基于相关纸质资料进行业务审批和处理，通过将相关纸质资料的影像电子化 及存储管理可以实现快速、有效的信息共享和审批。流流程程审审批批和处和处理理的过的过程程中中对对大大量量 非结构化数据，如文字、图片非结构化数据，如文字、图片、表单表单、影影像像的访的访问问和互和互动动，构构建业建业务务集中集中处处理理中中心的心的 技术基础。技术基础。总体来看，保险行业经过前一轮信息化建设周期后，总体来看，保险行业经过前一轮信息化建设周期后，目前信息化建设呈现如下几个发展趋势目前信息化建设呈现如下

6、几个发展趋势（1/21/2）主要主要发发现现点点概述概述1、瘦、瘦核核心心、胖、胖服服务，务，专注专注稳定稳定、高效高效2、影、影像像工工作流作流，业务业务管理管理“流流程程化化”、规规则化则化3、创、创新新渠渠道，道，关关注多注多4渠道渠道的统的统一一与集成与集成瘦核瘦核心、心、胖胖服务服务的的发展发展趋趋势，势，关关注端注端到到端流端流程程优化优化与与管理管理的的支持能支持能 力力（还有还有不不少企少企业业在追在追求求大而大而全全的产的产品品化系化系统统）；）；建立一个稳定、高效的核心系统，避免业务功能越积越多，影 响核心系统的高效、稳定运行，今后越来越多的公司都逐渐将 核心系统小型化，即

7、核心只提供保单、产品等管理，对于销售、服务等从核心系统中剥离出来，即实现胖服务的方式。利用利用影像影像流流与工与工作作流相流相结结合技合技术术，实，实现现业务业务流流程处程处理理集中集中化化、外包、外包 化化需需求（求（部部分企分企业业无法无法将将实体实体化化与虚与虚拟拟化区化区分分开来开来）；）；为了提高效率、加强风险管控及提高客户服务水平，在承保录 单、核保及理赔定损、核赔等关键业务环节进行集中处理，部 分公司通过建立后援中心来为公司承保、理赔及财务等进行集 中作业。目前有多家公司两核采用了影像和工作流结合的方式，这样通 过影像，核保人员可以实时了解与业务相关的情况，通过工作 流和规则引擎

8、，实现对复杂两核业务的管控。利用利用电销电销、电子电子商商务等务等新新的手的手段段来拓来拓展展营销营销渠渠道，道，并并关注关注多多渠道的渠道的 集集成成管理管理平平台建台建设设（大（大部部分企分企业业渠道渠道分分散，散，导导致业致业务务政策政策和和客户服客户服 务等务等无法无法实实现统现统一一与一与一致致的体的体验验）；）；电话销售及电子商务拓展营销渠道越来越得到保险公司重视，目前电销和电子商务在国内保险行业还处于发展阶段，但是根 据国外保险行业的经验，电销和电子商务是今后营销渠道拓展 的一个必然方向和手段。总体来看，保险行业经过前一轮信息化建设周期后，总体来看，保险行业经过前一轮信息化建设周

9、期后，目前信息化建设呈现如下几个发展趋目前信息化建设呈现如下几个发展趋势势(2/2)(2/2)构建构建企业企业级级的的BI系统，系统，改改善企善企业业数据数据治治理状理状况况（缺（缺乏乏对从对从业业务流程务流程 出发出发的精的精神神，缺，缺失失、二、二义义性、性、不不完完整整/准准确确的数的数据据无法无法得得到有到有效效治治 理）；理）；从长远看，企业越来越需要对企业数据、企业绩效、企业风险 进行识别和管理，这就需要一个企业级的BI系统对于企业运行 的各种数据进行分析和管理，提供企业各级人员准确的数据分 析，建立企业级的KPI体系，建立风险模型和预警体系等。主要主要发发现现点点概述概述4、注、

10、注重重客客户信户信息息资源资源管理，管理，开开始以始以“客客户户”为起为起点的点的经经营管理营管理5、建、建立立以以数数据据治治理为理为基础基础的决的决策策支持支持系系统统实现实现企业企业级级的集的集成成总线（总线（ESB）和用户）和用户与与安全安全管管理体理体系系（SSO）、）、企业企业门户（门户（EIP）（往往）（往往是是先建先建独独立应立应用用，后，后建建平台平台，对平对平台台的投资的投资 过晚过晚、过、过少少）；）；企业的系统多种多样，各个系统的接口和数据交互方式都不同，不利于信息的全面共享，通过建立企业级的数据交换平台，规 范统一的数据交换标准和接口方式，实现信息在企业的全面共 享。

11、6、IT架构架构和和管理管理开开始始4走向走向“平平台台化化”构建构建集成集成的的CRM系系统统，开，开始始关注关注对对“客客户户”的的目目标化标化、精细精细化化经营经营（所（所建立建立的的系统系统仅仅仅是仅是服服务于务于企企业内业内部部基本基本法法管理管理需需要）；要）；为了更好的为客户提供服务，实现服务的差异化，在和同行的 客户竞争中能够取胜，越来越多的保险公司在构建集中的客户 信息管理（eCIF）和CRM系统，加强对客户的服务。虽然大部分保险企业正在着力推进系统的建设工作，但是由虽然大部分保险企业正在着力推进系统的建设工作，但是由 于缺乏整体的、明确的思路指引，大多采用独立的系统和项于缺

12、乏整体的、明确的思路指引，大多采用独立的系统和项 目合作建设模式目合作建设模式保险行业的业务发展与优化，应用与技术、基础架构的跟进，以便 减少系统漏洞或手工操作而产生的风险，但目前很多国内保险公司 仍存在系统与业务流程的脱节，使之业务流程无法与应用系统整合。系统优化可以减少业务流程的复杂度，对于保险公司而言，由于受 系统使用人员信息化水平的限制，无法使系统使用人员全部了解系 统，因此定期的进行系统评估与优化，可以使得系统更好的服务于 业务流程，也会减少系统使用过程中出现的风险。由于国内许多保险公司的IT部门人员基本属于一人多岗的情况，因 此对于业务部门反馈的问题处理与反馈，缺少统一的渠道；对于

13、问 题的处理与解决亦缺少统一的记录与整理，无法使得问题得到及时 快速得解决与定期的总结优化。由于目前很多国内的保险公司，系统基本是采用外购或合作开发的 模式，而本身缺少研发团队与力量，因此对于系统的后期维护与使 用过程的优化、升级，都需要供应商的协助。那么对于供应商的筛 选、考核评价等管理工作就显得尤为重要。1 1、业务与系统之间缺乏整、业务与系统之间缺乏整 合与一致性合与一致性2 2、ITIT系统修修补补，缺乏系统修修补补，缺乏 通过通过ITIT系统优化业务流程管系统优化业务流程管 理的能力理的能力3 3、缺乏合理的需求管理机、缺乏合理的需求管理机制，业务与制，业务与ITIT沟通不畅沟通不畅

14、4 4、ITIT建设模式不够明确，建设模式不够明确，缺乏明确的供应商管理策略缺乏明确的供应商管理策略 与机制与机制因此，我们认为推行因此，我们认为推行“流程流程化化”和和“平台平台化化”未来未来保保险企险企业业信信 息化建设需要关注的两个重息化建设需要关注的两个重要要支点支点，从而从而也也帮助企帮助企业业改善改善自身自身 的的ITIT治理结构治理结构改善改善ITIT需求管理机制是实现上述两个需求管理机制是实现上述两个重重要要支支点的点的保保证。证。否否则则，很难很难取取得预得预期期效效果果。流程化流程化平台化平台化保障基础效果需求管理需求管理7我们可以从下面一个保险企我们可以从下面一个保险企业

15、业I IT T架架构构示意图示意图可可以发以发现现，建，建立立适合的适合的技术技术 与基础架构与基础架构-“-“平台化平台化”，可以，可以让让我们我们的的注意力注意力放放到业到业务务模式发模式发展展和和流流 程优化上程优化上-“-“流程化流程化”管管 理理 决决 策策风控风控合规合规管管理理数数 据据 仓仓 库库ESB服务总线服务总线界面界面配置配置管管理理工作工作流引擎流引擎规则规则引擎引擎内容内容引擎引擎权限权限配置配置管管理理保险保险业务业务运运营营保险保险内部内部管管理理整合整合的的ECIF销售渠销售渠道道客服与客服与销售支持销售支持承保承保管理管理录单录单核保核保承保承保保全保全管理

16、管理申请申请受理受理批单批单定期定期结算结算理赔理赔管理管理报案报案立案立案核赔核赔结案结案医疗医疗管理管理再保再保管理管理续期续期/续续保保管理管理产品产品管理管理精算精算定价定价产品产品定义定义产品产品发布发布计算计算给付给付系统系统生存生存给付给付红利红利给付给付基金基金利息利息财务财务收付收付新契新契约收付约收付保全保全收付收付理赔理赔收付收付财务财务给付给付财务财务管理管理预算管理系统预算管理系统资金管理系统资金管理系统财务管理系统财务管理系统报表报表/CIRC报销管理系统报销管理系统人事人事行政行政管管理理人力资源管理人力资源管理合同合同/采购采购管理管理办公自动化办公自动化知识管

17、理知识管理固定资产管理固定资产管理投资投资管理管理企业企业门户门户用户用户单点单点登登录录SSOwebsite电子电子商务商务电话电话销售销售银行银行保险保险中介中介/代理代理客户服务客户服务呼叫呼叫中心中心客户客户服务服务单证与单证与影像管影像管 理理CRM系统系统代理人代理人其他其他渠道渠道销售支持销售支持DW技术技术架构架构数据数据集市集市数据数据抽取抽取转转换工具换工具商业商业智能智能搜索搜索引擎引擎建议建议书书/理财理财工具工具展业展业支持支持营销营销管理管理渠道渠道管理管理销售销售管理管理战略战略绩效绩效管管理理产品产品绩效绩效客户客户绩效绩效业务业务单位单位 绩效绩效综合综合绩效

18、绩效战略战略规划规划运营运营成本成本分析分析型型CRM 客户客户模型模型 客户客户分析分析其他其他分析分析管管理理 稽稽核核分析分析 审计审计分分析析 定期定期报告报告8风险风险管理管理反洗钱反洗钱资产资产负载负载管管理理法律法律合规合规BPM平台平台因此，业务流程管理是企业管理创新和信息技术创新重要的因此，业务流程管理是企业管理创新和信息技术创新重要的 连接点连接点信息信息技术技术业务业务流程流程管管理理管理管理创新创新保险企业需要从总体业务架构指导出发，建立企业级的保险企业需要从总体业务架构指导出发，建立企业级的业务流程标准化、规范化管理体系业务流程标准化、规范化管理体系保险企业业务流程模

19、型保险企业业务流程模型核 心 支 持 业 务保 险 核 心 业 务销 售核 保 管 理保 单 管 理理 赔 管 理行 政 人 事 管 理企 业 发 展 管 理计 划 财 务 管 理法 律 事 务 管 理信 息 化 管 理机会管理检查&稽核&等 级 安 置核保条例执行案例回顾CA T风险管理保单确认&提取保单批改评级执行文件制定制定活动计 费 管 理告示&引入反欺诈鉴定调 查政策覆盖面调 查产品&商业规则 管理结算&追偿定损&核赔产 品 管 理市 场 管 理外 部 关 系 管 理渠 道 管 理销售生命周期 管 理再 保 管 理再保险评级再保险保单控 制再保险保单制 定再保险文件制 定共保管理保单

20、续保投 资 管 理付款计划设置&接受账单计算&汇总市场营销管理产品设置&核 保 规 则 制 定代理信息管理客服管理投资规划佣金计算&汇总市场环境分析评级研究&维护协议管理客户资料信息 管 理维 护投资组合管理账单格式化&生 产监督&调控佣金管理政策数据收集投资效益分析现金支出保险精算支持绩效管理合作伙伴管理精算支持建立流程体系框架建立流程体系框架一级流程二级流程 流程关系图（流程集合）三级流程 流程图四级流程 子流程图1.2收入管收入管理理1.2收入管理收入管理1.3销售管销售管理理1.3销售管理销售管理1.4品牌管品牌管理理1.4品牌管理品牌管理1.5市场营市场营销销1.5市场营销市场营销1

21、.6客户关客户关系系1.6客户关系客户关系财务财务采购采购人力资源人力资源IITT1.1资产管资产管理理1.1资产管理资产管理1.7运营管运营管理理1.7运营管理运营管理x.x.xx.x.xx.x.xx.x.x.xx.x.x.xx x.x.xx.xx.xx.x理部任人：流程集：团IT投资项目管理流程 本页生审 效 签 核日 署流程文件编号：财务 部制共 经:期 备 :订 营人页管理：之委第员会开 息提出建议可行性研究立项、成立项目组执行监督 检查组织 验收 项目 评价结 束1:注项1 目项 建2目 议书执计划3项3行目评价书意 见总责流 流 流程年协调控制部门：信息管程理程部度IT信投始 管

22、资计划审批编制项目执行计划组织项目项目 组预2 算审核 审批x.x利用平台化技术，将协助保险企业实现利用平台化技术，将协助保险企业实现“流程管理流程管理”落地落地 工作，降低工作，降低ITIT系统建设的复杂度和周期，改善保险企业的系统建设的复杂度和周期，改善保险企业的ITIT治理结构治理结构10以业务以业务流流程管程管理为理为核心的核心的、统一统一的的B P M 系系统平统平台台建设建设红利红利退保退保领取领取撤单撤单受理受理核保核保复效复效变更变更核赔核赔统一的统一的B P MB P M 系统平台系统平台工作流工作流 元数据元数据预警预警报告报告影像影像邮件邮件并发并发用户用户 管管理理管理

23、管理管理管理管理管理管理管理管理管理程序程序管理管理保保理理核核全全赔赔保保业业业业业业务务务务务务以业务以业务流流程管程管理为理为核心的核心的、统一统一的的B P M 系系统平统平台台建设建设统一的统一的B P MB P M 系统平台系统平台红 利红 利 领 取领 取退保退保复效复效变更变更报 告报 告 管 理管 理用 户用 户 管 理管 理预 警预 警 管 理管 理并 发并 发 程 序程 序邮 件邮 件 管 理管 理影 像影 像 管 理管 理工作流工作流 元数据元数据 管理管理管理管理核核 保保 业业 务务理理 赔赔 业业 务务受理受理核赔核赔核保核保撤单撤单保保 全全 业业 务务改善保险

24、企业改善保险企业IT需求管理体系，需求管理体系，建建立立统统一的一的、有效有效的的需需求求管管 理过程，建立业务部门理过程，建立业务部门与与IT部门部门之之间间有有效的效的沟沟通机通机制制与与渠渠道道 所是实现所是实现“流程化流程化”的重要保障的重要保障应用系统具有生命周期的客观规律，其使用过程是不断 完善的过程，因此对于应用系统建设初期的“需求”管 理和持续优化阶段的“需求”管理是整个应用系统生命 周期管理的核心环节应用系统管理周应用系统管理周期期大部分企业现状大部分企业现状需求需求发现发现应该由业务部门主动提出需求，还是由IT部门协助挖掘需求？需求需求定义定义哪些需求应该通过IT手段实现，

25、优先级如何？应该由谁 来决定？业务提出的需求是否合理？IT部门对需求的理解是否正 确？需求需求变更变更系统建成后如何进一步完善，后续的需求变更由谁来跟 踪？企业需求管理需要具有全局管企业需求管理需要具有全局管理理的能力的能力需求需求设计设计建设建设部署部署操作操作评估评估/优化优化需求需求定义定义需求需求 变更变更需求需求发发现现？12实施实施“流程保险流程保险”为保险企为保险企业业ITIT管理带来的价值管理带来的价值平台化有效降低IT管理、研发和运营风险基于统一平台的IT建设，避免重复投资，对于技术升级等可以实现平滑过渡等改善改善IT治治 理结构理结构提提高高IT柔柔性化性化提升提升IT服服

26、务质量务质量13流程流程 保险保险提高运营效率，有效促进业务增长并降低实施维护 成本。改善IT与业务的管理，有效关注业务需求的变化与 落地，提供业务与IT的整合度平台化提高IT交付能力与交付治理，提高IT在企业内部 的服务质量和客户满意度XXXX致力于为客户提供一体化平台化的技术解决方案致力于为客户提供一体化平台化的技术解决方案基础框基础框架（分层架（分层、MVC、SOA、AOP、事务管理、服务管理、事务管理、服务管理、UI组组件、件、license）技术组技术组件件和和技技术术工工具具集集可可 视视 化化 开开 发发 工工 具具银行行业银行行业平平 台台 开开 发发 规规 范范项目项目实施实

27、施BI：数据数据中心、经营分析、决策支持中心、经营分析、决策支持、CRM、风险管理、风险管理工具集成工具集成基础层基础层统一统一 开发开发平台平台公用公用模块模块 和和独立独立产品产品行业行业产品产品 与与解决解决方案方案通用模块通用模块财财 务务 公公 司司 新新 产产 品品信信 托托 新新 产产 品品保保 险险 新新 产产 品品集集 团团 资资 金金 新新 产产 品品EMC：客户客户管理、产品管理、网上订单、内容管理、搜索引擎管理、产品管理、网上订单、内容管理、搜索引擎企业办企业办公：公：HR、财务、网上报销、财务、网上报销字典、码表、序列、AJAX、附件管理、布局管理、模块管理、计算公式

28、、元数 据、扩展信息、表单定制、单表处理、消息平台(文本、短信、邮件)报表、打印、工作流、规 则引擎、安全产品基础业基础业务务与与应应用用管理管理实施平实施平台台（二次开发与配置）集成控集成控制中心制中心系统管系统管理：理：组织机构、职责、用户、权限管理、日志管理、用户监控、数据导入账户管理 网上报销金融产品定制 银企接口资金监控报表管理中心 接口平台通用查询 自动任务门户展现工具ETL多维分析 数据挖掘单证打印 Call Center 电销保险行保险行业业 电子商电子商务务BI工具工具客户管理 产品管理 网上订单 内容管理 搜索引擎基础基础框架框架XXXX一体化技术平台一体化技术平台的的基础

29、业务与应用管基础业务与应用管理理解决方案解决方案集成开发环境（IDE）基础框架产品实施平台（IDC）集成控制中心（ICC）应用集成开发工具包统一门户用户管理功能配置数据权限配置功能扩展配置消息平台以多应用集中管理与监控为主以产品实施时的参数设置与功能扩展为主系统监控服务管理以产品开发时的快速开发、质量保证为主初始配置组件库开发规范数据交换XXXX平台化建设的客户经验简介平台化建设的客户经验简介15 优化客户优化客户IT治理结构，治理结构，利用利用XXXXXXXX平平台台，协，协助助客户客户建建立立了了统一统一的的、集、集成成的的IT开发开发与管理平台，减低与管理平台，减低IT建设与建设与运运维

30、复维复杂杂度度和和成成本本 通过核心系统的建设，支持了通过核心系统的建设，支持了客客户在户在全全国国31个个分公分公司司的保的保单单管管理理和理和理赔赔管理管理等等核核心心 流程的集中管理。流程的集中管理。优化了客户的渠道管理，包括优化了客户的渠道管理，包括提提供电供电子子商商务务、呼、呼叫叫中心中心、汽汽车车4S点点管理管理等等集集成成的的解解 决方案决方案 协助客户提升后台运营能力，协助客户提升后台运营能力，包包括括提提供供销销售售管理管理、费费用管用管理理、HR管管理等理等解解决方决方案案核心核心业务业务二次二次开发开发的的技术技术 架构架构其他其他业务业务统一开发平台统一开发平台开发效

31、率开发效率易用性易用性功能扩展功能扩展易维护性易维护性性能优化性能优化适应性适应性技术支持技术支持需求收集需求收集系统安全性系统安全性通用组件封装通用组件封装技术细节屏蔽技术细节屏蔽技术积累与沉淀技术积累与沉淀16企业企业IT规划工作是理清思路的重要手段规划工作是理清思路的重要手段企业企业IT总体战略规划总体战略规划关键业务系统转型规划关键业务系统转型规划重大基础建设项目可行重大基础建设项目可行性规划性规划描述描述结合业务发展战略对IT战略、IT架 构和IT管控、安全等进行全面的 规划，相对来说比较宏观结合某一业务领域的发展要求针 对某一业务领域的系统进行专题 转型规划，如何保险核心系统换 代

32、规划、全新的BI系统建设前的 需求与技术规划等等如何后援中心建设、灾备中心建 设等重大基础设施建设规划驱动因素驱动因素公司总体业务战略发展新的变化 或有了新的要求，公司在组织、流程和产品、渠道等方面有了新 的发展要求某一系统严重制约业务的发展，或某一业务领域的需求发展重大 变化某一业务领域需要一个全新的系 统进行支持，而而企业缺乏更多 的经验主要与IT基础设施相关的未来降低成本或提升安全的需求驱动IT管控规划管控规划与与IT绩效评绩效评估估IT组织，IT运维体系或企业IT绩效管理规划理清IT部门组织内部和IT组织与业 务、分支机构等之间的关系需要完善IT部门自身业务流程与制度体系信息安全与数据

33、规划信息安全与数据规划信息安全规划，如何统一身份认 证、信息权限、信息披露、接入 安全等IT基础建设工作的完善IT整体规划工作步骤与计划整体规划工作步骤与计划17T01.启动 项目T03.评估IT现状 和需求T02.理 解 发 展 战 略 并 分 析 业 务管理需求T04.制定未来IT 建设的重点 需求与任务T09.未来实施项 目的定义及 描述T10.制定实施计 划3 3=阶段成阶段成果报告果报告启动启动第一第一阶段阶段现状现状需求需求与与信息信息化化战略战略第二第二阶段阶段 信信息息化目化目标标规划规划第三第三阶段阶段 实施实施计划计划T06规划未来IT技术架 构T07.规划IT组 织及治理

34、 结构T05.规划未来总 体应用架构2 21 1T08.核心 系 统 转 型 初步规划业务业务与与ITIT需需求调求调研研：对总部所有职能部门领导和公司高层进行了访谈，达25人次。对公司本部和各分公司进行了IT满意度调查，实发问卷数量250份，收回247份。研讨研讨会：会：已开展2个专题研讨会工作工作 量小量小 结结IT规划项目小组将遵循下规划项目小组将遵循下述述业务组业务组件件模型模型，开展对开展对保保险公险公司司战略发战略发展展、业务和管理对业务和管理对IT建设的需建设的需求求进行梳进行梳理理，IT管管理将作理将作为为独立独立的的一部一部分分阐阐述述战略与管理层战略与管理层战略战略管理管理

35、财务财务管理管理人力人力资资源源管管理理行政行政办办公公管管理理IT管理管理业务管理层业务管理层渠道渠道管理管理客户客户与合与合作作伙伴伙伴关系关系管理管理产品产品管理管理风险风险管理管理投资投资管理管理业务执行层业务执行层销售销售管理管理核保核保管理管理保单保单管理管理和和服服 务务医疗医疗管理管理19理赔理赔管理管理询/报价核保规则管理新单处理网络管理理赔规则管理机会管理核保管理收/付医疗机构管理理赔管理销售工具核保工具再保风险评级客户分析风险合规法规监控保全续期医疗管理医药和厂商管理核赔工具理赔诉讼欺诈管理理赔分析评估目前公司已初步明确了未目前公司已初步明确了未来来3年的年的战战略定位略

36、定位和和目标目标，也初也初步步明确了明确了一些一些重要战略的举措重要战略的举措2013年战略发展目标年战略发展目标发展目发展目标：机构铺设基本完成全国覆盖，保费收入达标：机构铺设基本完成全国覆盖，保费收入达到到450亿，总资产达到亿，总资产达到800亿，获得亿，获得 众多关众多关键牌照，跻身寿险行业键牌照，跻身寿险行业前前10强，成为中国强，成为中国500强企业，争取强企业，争取2014年当年盈利。年当年盈利。业务战业务战略略：银银保保优先优先 个险为个险为本本 团险盈团险盈利利 多元平衡多元平衡快速发展，保持快速 的规模发展速度；加强对高内含价值业 务和盈利的追求；加强客户管理，提升 客户服

37、务；加强计划预算管理，实现成本费用的分摊 管理，不断积累经验 数据，加强费用的控 制和考核，实现公司 的盈利战略；在未来几年渠道发展上，重点发展 银保渠道，银保业务占比达60-80%，并逐步提升个险比例，最终实现 平衡；关注新渠道的发展，着力准备新渠 道业务的拓展，不断尝试创新渠道。在保持电销渠道优势的情况下，网销、经代和顾问行销等面向高端 客户、高价值产品的方向发展定位选择定位选择业务业务选择重点选择重点运营重点运营重点战略管理战略管理愿景20这些战略举措对保险公司未这些战略举措对保险公司未来来3年年的的IT建建设设提出了提出了明明确的确的要求要求产品产品组合组合与与服务服务 交叉交叉销售销

38、售协协作作支持对客户价值和需求的分析，实现客户与产品组合的匹配性；支持对产品快速开发能力，降低产品开发成本；支持对产品生命周期的绩效评估与价值分析，支持产品的开发与组合管理；整合整合客户客户资资源，源，挖掘挖掘价值价值客客户户建立集中的客户信息资料库，准确记录客户信息资源，满足客户日常查询的 要求通过IT系统管理统一的客户接触业务行为，建立完善的客户服务流程支持全视角分析客户价值与需求，实现以“客户”为起点的经营管理加强加强成本成本费费用管用管 理及理及满足满足其其他资他资 源集源集中管中管理理要求要求支持对全公司的计划预算的编制、执行和分析、考核等业务处理；支持建立 成本费用的分摊处理和分析

39、、预警和报告；加强标准化财务、人力资源、办公平台等管理系统，形成统一的管理体系统，支持公司整体管控，以及资金资源、人才资源的集中管理与共享；加强加强对渠对渠道道的支的支 持，持，关注关注IT投入投入 与渠与渠道策道策略略、收、收 益的益的匹匹配配性性重点加强对银保和个险渠道业务和管理系统的支持，实现对渠道日常销售业 务处理和部门管理决策的需求；逐步建立电子商务类等多元渠道支持系统，支持多元渠道业务的开展；建立公司知识库为代理人、客户经理、行销顾问等人员提供支持；战略管战略管理理关键战略举关键战略举措措关关键键IT需求需求21在产品和精算管理领域，建在产品和精算管理领域，建立立可配可配置置性强性

40、强的的产品开产品开发发管理管理系系统，以统，以便支便支 持产品的协同、高效的开发持产品的协同、高效的开发管管理；理；建建立精立精算算与再保与再保系系统；统；并并加强数加强数据据质质 量管理，为精算和产品评估量管理，为精算和产品评估服务服务产品产品和精和精算算管理管理产品部通过更多的渠道获得产品 的信息和资料，促进和改善产品 的开发。精算部加强对历史数据的统计分 析，通过精算业务处理提供参考 和决策支持,如经验分析、理赔 率分析。加强公文、产品文档、信息数据 的管理，改善公文的流转，保证 政策法规信息的及时性获得，提 高数据及时性、安全性和可用性。促进工具软件的使用，提高精算 的工作质量和效率。

41、设立主导部门负责产品的全生命 周期管理，加强沟通和协调，改 善产品的管理水平，提高产品的 质量。标准化产品开发工作流程，促进 营销、销售和服务各部门共同参 与集成开发，并提高产品的标准 化对产品的生命周期过程进行跟踪、考核和评估，促进产品的管理。通过IT系统进行商业智能分析，了 解各业务产品的组成、产品绩效，并结合客户关系管理系统，进行 整体产品规划分析通过IT系统，对产品开发流程进行固化与贯彻，开发产品定义平台，规范产品开发过程，提高产品开 发效率，改善产品开发质量。通过知识库的建立与维护，为产 品开发提供资料检索和参考分析 的支持加强数据信息质量、安全的管理，保证数据信息的安全性、准确性、

42、完整性，可用性、共享性，减少 错误数据干扰。加强精算软件以及评估软件的采 购与使用，明年开发再保系统，为产品开发提供准备金和精算的 支持。通过IT系统支持产品全生命周期管 理，实现从产品开发到销售及服 务全过程管理。改善网络对信息交流和获取方式，保证业务信息获取的及时性。加强公文的管理，实现信息化支 持，促进公文的流转和使用。业务业务管理管理要要点点IT需需求求IT建议建议收集整理统一的统计报表需 求，规划统一报表指标和格 式，建立完备、高效和准确 的报表系报表系统统，为产品和精算 提供准确、及时的数据支持；加强产品管理的组织和流程，通过实施产品定义平台等核核 心业务心业务系系统统产产品品管管

43、理理功能功能，实现产品的全生命周期管理，提高产品的开发效率和质量；加强文档和信息管理，建立 知识管知识管理系理系统统，提高信息的 正确性、安全性和共享性，改善公文等文档的流转和使 用，促进文档和信息在产品 开发中作用的发挥；改善网改善网络基础环境，加强业络基础环境，加强业 务专业务专业软件的应软件的应用用，提高软硬件对产品开发的支持；建立核心业核心业务系统精算管理务系统精算管理 功能和功能和再保功能。再保功能。21通过以上分析总结，保险公通过以上分析总结，保险公司司未来未来的的IT系系统统建设需建设需求求的要的要点点如下如下（1/2）战略管战略管 理与管理与管 理层面理层面业务管业务管 理层面

44、理层面建立预算管理系统和战略绩效支持分析系统为公司管理层提供决策 支持战略战略管理管理财务财务管理管理人力人力资源资源管管理理行政行政办公办公管管理理继续完善资金管理系统，建立预算管理系统和费用核算管理系统。改善财务与业务数据，建立财务分析系统建立人力资源管理系统完善OA系统，建立与财务集成的（固定）资产管理系统渠道渠道管理管理产品产品管理管理客户客户与与合合作作伙伙伴管理伴管理风险风险管理管理投资投资管理管理23通过ECIF系统，建立统一客户资料库支持渠道业务与管理工作开展继续完善对于个、团、银渠道的销售管理与分析系统和代理人支持 系统的建设，逐步开展对经代、顾问、网络等新渠道的系统支持完善

45、电销渠道的产品管理和录音等功能，优化数据接口平台建立可配置性强的产品开发管理系统支持产品的协同开发流程，建 立精算与再保系统，加强数据质量建设为精算和产品评估服务建立ECIF系统，建立VIP客户管理系统，建立客户服务管理系统，并与短信、网站等多渠道集成，为客户提供满意的服务利用数据仓库技术，监控各类风险指标与各业务风险点，满足公司 内部和行业监管需求建立服务于投资管理的前台交易、中台风险控制和后台核算系统，并建立独立的、安全的软硬件和接入环境通过以上分析总结，保险公通过以上分析总结，保险公司司未来未来的的IT系系统统建设需建设需求求的要的要点点如下如下（2/2）业务执业务执 行层面行层面销售销

46、售管理管理核保核保管理管理保单保单管理管理与与服服 务务理赔理赔管理管理24建立ECIF系统，通过销售管理系统实现对销售机会的跟踪与管理建立规则引擎和流程引擎，实现核保过程规则化、流程化引入规则引擎和流程引擎，实现保全业务规则化、流程化。完善保费管理功能，建立外勤人员管理与支持系统建立规则引擎和流程引擎，实现理赔过程规则化、流程化保险公司的保险公司的IT管理现状的管理现状的调调查与分查与分析析工作工作，从应用从应用系系统、统、信信息息/数据数据、基、基础架构、础架构、IT管控四个方向管控四个方向来来分分析析应用系统应用系统对各业务管理系统、销售 支持系统、财务系统、统 计信息与KPI等应用系统

47、 进行现状分析和评估信信息息 /数据数据对目前的数据资料质量和 数据管理流程等角度进行 数据/信息的评估基础架构、安全基础架构、安全对公司的系统部署、网络 建设、安全性、基础设施 等进行初步的分析和评估IT管控管控对有限公司的IT战略、IT 的功能定位、IT人员、IT 治理和IT外包等方面做出 现状评估管管控控安安全全ConceptualLogical逻逻辑辑Physical物物理理概概念念基础架构基础架构应用系统应用系统业业务务信信息息 /数据数据企业战略企业战略IT管理现状之应用现状：管理现状之应用现状：目目前存在前存在大大量的量的应应用覆盖用覆盖公公司的司的核核心业务心业务 流程和关键支

48、撑流程流程和关键支撑流程25AIO T关键关键/支支撑流程撑流程核心业核心业务流程务流程业务管理业务管理决策支持决策支持业务处理业务处理OA渠道客渠道客户接入户接入现状现状说明说明缺少的渠道系统邮件营销网销缺少的业务管理系统HR投资预算缺少决策支持系统缺少的其它系统界面配置管理工作流引擎规则引擎内容引擎权限配置管理接口平台在建的系统网上自助查询资金管理客服等客服等客客服系统服系统单单证系统证系统财务财务财务ERP资资金管理金管理MIS报报表表管管理理批批量打印量打印电电话销售话销售外外部网站部网站短短信平台信平台网网上自助上自助查查询询OA系统系统保保监会报数监会报数核心核心系统系统(个个、团

49、团)核保核保 理赔理赔 收付收付产产品定义品定义新新契约契约 保全保全保保单打印单打印 销销售管理售管理查查询系统询系统渠道渠道服务服务航航意险意险自自助卡助卡中中介远程介远程银银保通保通顾顾问行销问行销个险建议书个险建议书IT备备份系统份系统精精算接口算接口反反洗钱洗钱较成熟不成熟在建设IT管理现状之应用现状：管理现状之应用现状：华华夏人寿夏人寿应应用系用系统统现状评现状评估估关键关键发发现汇总现汇总应用系统方面的关键发现应用系统方面的关键发现 由于历史原因，在成立的这几年，由于历史原因，在成立的这几年，ITIT应用建设工作重业务，轻管理；应用建设工作重业务，轻管理；27-多个管理类应用系统

50、缺失，比如预算、费用核算、人力资源等-决策支持与报表分析领域没有得到系统的有效支持，影响了管理决策的效率和质量。-各渠道对于日常的人员、客户、保费、赔付等统计类需求缺乏有效支持。已有应用系统的稳定性，集成性还有待提高；已有应用系统的稳定性，集成性还有待提高；-已有系统的功能、性能、稳定性、用户友好性等方面有待提高。-系统的集成度差，用户操作需要多系统之间跳转，操作不方便，影响工作效率。由于缺乏统一规划的技术与应用系统架构指导，导致系统建设缺乏规范，呈现由于缺乏统一规划的技术与应用系统架构指导，导致系统建设缺乏规范，呈现 功能不断累加现象，应用的模块化、规则化、流程化和平台化程度比较低；功能不断