价值导向之人力资源发展课件.ppt

1、价值导向之人力资源发展价值导向之人力资源发展 讲授大纲讲授大纲n2005 ASTD 之发展趋势n人力资本观点之人才培育n以职能基础之人力资源发展n平衡计分卡（BSC）与人力资源发展n英国 IIP 与ISO10015之人力投资方案n人力资源专业人员认证之探讨n结语Key Business Challenges2005 ASTD Rapid Growth-Speed,size,complexitynAttracting&developing talentsnKeeping our core value and culturenManufacturing orientation to service

2、 orientationnGlobal mindset and world class in every aspectsnIntellectual&cultural diversitynManaging through alliances,JVs,M&AsnBuild vs.BuynFuture Challenges are different from past successes*Especially leadership and corporate cultureHuman Capital ChallengenIncreasing PressurenLess timenMore Work

3、snCritical SkillsnIncrease KnowledgeThe Learning Organization“The ability tolearn faster than yourCompetitorsmay be the only sustainableCompetitiveadvantage”-Arie De Geus,Head of PlanningRoyal Dutch ShellSkandia NavigatorTotal valueFinancial CapitalIntellectual CapitalHuman CapitalStructural Capital

4、Customer CapitalOrganizational CapitalInnovation CapitalProcess Capital无形资产的重要无形资产的重要（intangible asset）n员工知能员工知能、信息科技系统信息科技系统、组织文化组织文化(无形资产)的价值，远超过它们的有形资产（tangible asset）。与金融资产及实体资产（physical asset）不同的是，无形资产难以被竞争对难以被竞争对手模仿手模仿，它们也因此成为可持续竞争优势持续竞争优势的有力泉源。n研究与评估一家公司的人员、系统、与文化对其策略实施的准备就绪度准备就绪度(readiness)，

5、能为公司带来真正的而且是革命性的商机。Talent is the Key Differentiator“In thenew economy,competition is global,capital is abundant,ideas are developed quickly and cheaply,and people are willing tochange jobs often.In that kind of environmentall that matters is talentSuperior talent will be tomorrows prime source of co

6、mpetitive advantage.”Source:The War for Talent,Mckinsey&CompanysWar for Talent-Five Imperatives1.Embrace a talent mindset2.Craft a winning employee value proposition3.Rebuild your recruiting strategy4.Weave development into your organization5.Differentiate and affirm your peopleSource:The War for Ta

7、lent,Mckinsey&CompanysFive ImperativesCommitmentCommunityCompetenceOrganization capabilityCompanyCompetitiveness and Shareholder ValueMaximizing People ValuePeople AssetLine ManagerHRPeople Value策略导向之无形资产管理与发展策略导向之无形资产管理与发展财务构面顾客构面内部流程构面关键流程/项目A关键流程/项目B关键流程/项目C关键流程/项目D策略性工作族群策略性信息设施策略性组织变革学习与成学习与成长构

8、面长构面人力资本信息资本组织资本人力资本的基本概念人力资本的基本概念 人力资本属于智慧资本的一部份。一般多将智能资本分为人力资本与结构资本，或将结构资本中的关系资本或顾客资本独立出来。人力资本人力资本 智慧资本智慧资本 结构资本结构资本(组织文化、组织学习)关系资本关系资本(或顾客资本或顾客资本)人力资本概念人力资本概念 随着时代变迁，传统将员工视为成本的概念日益式微，取而代之是将员工视为公司资产，以一种积极的观点来看待员工，强调员工知识知识、技能技能，人力资本的概念因而产生。人力资本指针建构人力资本指针建构1.企业组织对人力资源的投资程度2.企业组织对人才的吸引与维持能力3.企业组织人力结构

9、4.企业组织之人力资本投资报酬5.企业组织之人力资源潜在价值6.企业组织之人力资源效能7.企业组织之人力资源才能人力资本指标说明指标一：企业组织对人力资源的投资程度愿意投资时间与金钱于人力资源的企业与组织，其人力资本将不断成长与厚实LeBlance,Rich,&Mulvey(2000)认为人力资本建构于知识、动机及机会等三种型态的人力投资，投资于知识可促进人才基础的成长；投资于动机即财务与非财务性的奖赏；投资于机会即工作环境及工作满足的改善。人力资本指标说明指标二：企业组织对人才的吸引与维持Knight(1999)认为人力资本为企业无法完全及永久拥有的专业知识与技能专业知识技能与创新能力留存于

10、员工身上，能吸引并留住优秀的人才，企业组织方真正拥有人力资本企业组织吸引与维持人才的能力是确保人力资本的重要指标人力资本指标说明指标三：企业组织的人力结构人力结构为能反应出企业组织人力资本优劣的客观指标，包括学经历、年龄分布、性别比例、人力弹性、人才多元化等指标四：企业组织人力资本投资报酬以财务观点，衡量时间金钱的投入与产出比，做为人力资本的衡量指标包括员工生产力及人力资本财务性观点人力资本指标说明指标五：企业组织的人力资源潜在价值人力资本在适当情境下有助于企业组织实现其真正价值（Grossman,2000;Lynn,2000;Brooking,1999)具备组织学习、知识转移、智慧敏捷性、决

11、策自主等特性的企业与组织，长期而言，其经营绩效会较佳人力资本指标说明指标六：企业组织的人力资源效能以对组织经营绩效有贡献的人力资源效能(包括人力资源管理效能)直接反应出人力资本的成果，做为衡量人力资本的重要指标指标七：企业组织之人力资源才能衡量企业组织各阶层人员具备的才能，可直接反应出人力资本的内涵组织特性组织特性/环境变动环境变动人力资本投入1.人力投资程度2.人力结构人力资本转换1.知识与愿景领导力2.创业与创新活力激发3.儒家动力观4.产业与人力资源政策5.公共基础建设6.国际整合与开放人力资本产出1.人才吸引维持2.人力投资报酬人力资本系统图国内人力资产调查国内人力资产调查50/200

12、多家企业参与，6658份问卷(2001)人力资产衡量指标人力资产衡量指标吸引人才及留才的能力吸引人才及留才的能力提升人才素质的能力提升人才素质的能力激发员工投入工作的能力激发员工投入工作的能力鼓励员工创新级应变的能力鼓励员工创新级应变的能力人力资产指标优秀企业：人力资产指标优秀企业：中华汽车、中钢、台北国际商业银行、台积电、安捷伦科技、奥美广告、趋势软件亚洲人力资本调查亚洲人力资本调查-台湾表现台湾表现n人力资源部门的效率n平等有弹性及客户导向的工作环境最佳n清晰的奖酬与权责分明的管理差n卓越的征才与留才能力n透明的信息及互动的沟通非常差n慎用资源Human capital and its i

13、ndicesEmployees competenceStrategic leadershipof the management Qualitiesof theemployees Learning abilityof the employees Efficiencyof employeetrainingThe employees ability toparticipate in policy making and managementTraining of key technical&managerial employeesEmployees attitudeIdentification wit

14、hcorporate values SatisfactiondegreeEmployeesturnover rateEmployees averageserviceable lifeEmployees creativityEmployeescreative abilityIncome on employeesoriginal ideasEmployee Engagementis key to retention and more importantly,to better productivity员工与企业结盟的三项关键行为员工与企业结盟的三项关键行为(3S)员工与企业结盟(Employee

15、Engagement)意指员工在情绪上和理性上对企业有很强的投入与承诺(Hewitt Associates,2001)。Say-员工为公司说好话Stay-员工有很强的意愿希望留在企业工作Strive-员工承诺并付出额外努力为追求企业的成功而努力The Hewitt Engagement ModelnThe Seven Factors of Engagement:EngagementOpportunity Growth/Development Advancement InteractionQuality of Life Physical environment Time/Work/LifeLea

16、dership Credibility TrustRelationships Coworkers Managers CustomersWork Activities Impact Challenge/Interest Status/PrideTotal Compensation Pay/Financial recognition BenefitsCulture and Purpose Sense of purpose Organizational valuesand behaviorsSource:Hewitt Associates Ability to learn,reason,think,

17、and solve problems学习、推理、思考与解决问题的能力 Right skills and knowledge相关专业技能与知识 Good common sense拿捏及判断能力 Passion,empathy,sensitivity热情热情、同理心、觉察力 Inspire others散发热力，鼓舞他人 Building confidence and trust沉穏练达，可信可赖 Integrity&personal leadership正直诚信，为人表率 Perseverance 魄力 Endurance 毅力 Tenacity 耐力 Positive mental attit

18、ude正面积极的心态Shared Purpose and Beliefs志同道合志同道合IQIntelligent Quotient智商智商EQEmotional Quotient情绪智商情绪智商AQAdversity Quotient逆境商数逆境商数The 3Q Model14HRs Linkage to BusinessHR ScorecardBusiness Scorecard HR WORKFORECOMPENTENCIESLeadership attributesPersonal AttributesBusiness orientationWorking with partnersM

19、aking things happenTech/prof.Knowledge&skills HR PRACTICESAcquisitionAssimilationDevelopmentReward&RecognitionCommunicationOutplacement HR SYSTEMS AlignmentIntegrationDifferentiation WORKFORCESUCCESS Mind-setCompetencyBehaviorCommitmentProductivityFINANCIAL SUCCESS RevenueROSROEBUSINESS PROCESSSUCCE

20、SS SpeedFlexibilityEffectivenessEfficiency CUSTOMERSSSUCCESSQualityServiceValue/price CORESTRATEGYPremium foundryatpremium prices HR MISSION Optimizing OrganizationalCapability&Work environmentHR 核心能力模式核心能力模式Our Core Value-TSMCnIntegritynCustomer-OrientationnInnovationnCommitment台积人行事的最高准则台积人行事的最高准则

21、坚持高度职业道德坚持高度职业道德专注于专业集成电路制造服务本业放眼世界市场，国际化经营注意长期策略，追求永续经营客户是我们的伙伴客户是我们的伙伴质量是我们工作与服务的原则鼓励在各方面的创新，确保高度企业活力营造具挑战性、有乐趣的工作环境建立开放型管理模式建立开放型管理模式兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会十大经营理念十大经营理念The Philips Way 4DD Delight Customerselight CustomersD Deliver on Commitmentseliver on CommitmentsD Develop Peopleev

22、elop PeopleD Depend on Each Otherepend on Each Other组 织 策 略组织能力与人力资源管理策略经理人培育经理人培育接班人计划接班人计划职职 能能职能基础之人力资源管理职能基础之人力资源管理招募与甄选绩效管理绩效管理训练与发展训练与发展职涯规划报偿与奖励外显的内隐的自 我 概 念人 格 特 质动 机知 识技 能Competency Iceberg model-Dr McClelland职 能 概 念行为技能知识习性个人特质Competency Pyramid(Lucia&Lepsinger,1999,p.7)SHOWS DETERMINATION

23、 TO ACHIEVE EXCELLENT RESULTSTaking accountability for the achievement of results and showing determination to win in order to achieve the visionDelivering own results to expectationConsistently delivers quality resultsAdds value above expectationSets the pace for the industryGGRRGGYRGYYRIndividual

24、Score:Evidence:Adapts own approach to ensure goals are met.Intervenes promptly when results may not beachieved,taking timely decisions andappropriate action to bring things back oncourse.IIVTakes personal ownership for achievingagreed results,delivering reliably against goalsset by others.Actively m

25、onitors own performance againstgreed targets;shows determination to meetcommitments.Sets and works to demanding,quantified goalsand standards;is focused on achievingresults.Takes accountability for driving results withand through others,ensuring achievement isin line with business goals;makes things

26、happen.IIIIISets and works to visionary but attainablegoals;finds ways to achieve results othersconsider impossible.Sets out to become one of the industrybenchmarks,setting the standards by whichothers measure their success.Turns difficult or high risk situations intoopportunities finding ways for p

27、otential gain;takes courageous decisions and implementsthem.Takes bold initiatives,searching out andimplementing ways to add value;shows soundunderstanding of the risks involved andmanages the consequences.Keeps momentum going over time despitesetbacks,showing resilience in the face ofchallenges and

28、 looking for ways to beatprevious standards.Sets and works to stretching but achievablegoals which go beyond historic expectations;takes on high commitments and works toachieve these results.四大要素四大要素主题定义行为指标层别机制四大要素：主题、定义、行为指针、层别机制。四大要素：主题、定义、行为指针、层别机制。6 Items6 ItemsEach function has different Funct

29、ional Competency&Professional KnowledgeLevelCustomer Value OrientationFast ActionInitiationInnovationKnowledge ManagementSolution FocusIIIIIICore CompetenciesIVLevelArchitectural Style ThinkingBuilding Successful TeamsProblem SolvingProject Planning and ManagementIIIIIIEEDFunctional CompetenciesIVTh

30、ings you do&Things you know(behaviour&knowledge)LevelShows determinationFocuses on the marketFinds better waysDemands top performanceInspires commitmentDevelops self and othersIIIIIIPhilips Leadership CompetenciesIVReflect to Mission of the OrganisationManagers in Philipsrequire for worldclass perfo

31、rmanceLevelSensing TechnologyMotion Control Module ApplicationController System KnowledgeConstruct S/W CapabilityIIIIIIEquipmentProfessional KnowledgeIVPSK 职能模型职能模型11 Functions以职能为基准之训练，明确的提出绩效改善之三元素:知识、态度、技能训练与发展训练与发展Introducing PPMPPM OverviewIntroducing PPMFramework for PPMPhilips ValuesPreparing

32、 as an EmployeeThe PPM GridImprove your listening skillsFrom insight to actionPlanning and conducting performance appraisalsPerformance through coachingGiving feedbackReceiving feedbackJob aids and performance toolsPreparing for Performance AppraisalsPhilips valuesPreparing as an employeePreparing a

33、s a managerReviewing employees as a managerReviewing employees as a third partyAccess to e-learning training在线学习计划在线学习计划选才选才绩效检讨绩效检讨接班计划接班计划精英人才发展精英人才发展精英名单精英名单领导职能领导职能Who are theright peopleto meetour business needs?Who will fill ourkey positionsnow and in the future?Whatlearningopportunitiesarenee

34、ded to supportdevelopment?What is theirpotential?What steps do theyneed to take todevelop?How have theyperformedagainst business objectivesand competencies/values?MD ProcessLeadership Competencies经验经验专业职能专业职能TASKPEOPLE1.表现达成杰出表现达成杰出成就之决心成就之决心2.集中关注市场集中关注市场3.寻找更好方法寻找更好方法4.要求最佳表现要求最佳表现5.激发投入激发投入6.发展自我

35、及他人发展自我及他人PLGTop potentialsHigh potentialsExecutivesCreating the Talent PipelineCreating the Talent Pipeline精英人才定义精英人才定义Young PotentialsYoung Potentials:employees with acareer history within fiveyears,either within Philips or elsewhere.They areconsistently high performers with growth potential that

36、couldlead them to corporategrade 80,or equivalent.Top PotentialsTop Potentials:employees with around10 years work experience,either within Philips or elsewhere.They are consistently highperformers with growth potential that couldlead them to executivelevel positions.High PotentialsHigh Potentials:em

37、ployees with a career history of around fiveyears,either within Philips or elsewhere.They are consistentlyhigh performers with growth potential that could lead them tocorporategrade 90,or equivalent.The Talent Identification Process1.Talent Review Discussion2.Development Centre3.Implementing the Pla

38、n4.Progress Review MeetingTP&HP 候选人候选人确定强点与发展需求确定强点与发展需求建立个人发展计划建立个人发展计划执行个人发展计划执行个人发展计划最后精英名单确定最后精英名单确定Structure Development Centre4DevelopmentPlanINFORMATIONAssessmentExercisesOther Inpute.g.questionnaires360 degreeself assessment学习学习评鉴评鉴人才开发架构人才开发架构Performance ReviewsTalent identificationGap anal

39、ysis/assessmentSkill based trainingAssignments Learning events绩效开发绩效开发Talent IdentificationOctagonMini MBA/ExplorerMAX学习学习Exec.360 coachingESSECHPDevelopment CentreTalent IdentificationTPDevelopment CentreTalent IdentificationExecutiveDevelopment ProgramAdding Value tothe BusinessBuilding onBusiness

40、 ExperienceLeadinga BusinessLEAP评鉴评鉴Black Belt ProgramInternal Mobility ArchitectureInternal Mobility ArchitecturePLG“Career Centre”as a tool to facilitate employees to manage and search for opportunities for internal mobilityVirtual platforms built to facilitatediscussion oftalent mobilityamong the

41、 HR and management.Current platformsexist among theFinance;Region&PD HRWhat happened?What next?PracticaladviceWhere arewe now?Where arewe going?How will weget there?How elsecould welook atthis?有效建言有效建言请听请听 EmpathizeAsk questionsSummarize关心关心脑力激荡脑力激荡问题处理能力问题处理能力弹性弹性感受分享感受分享计划执行计划执行检讨学习检讨学习挑战挑战另类思维另类思

42、维接班计划接班计划 导师制与教练制导师制与教练制 48组组 织织 策策 略略组织能力与人力资源管理策略组织能力与人力资源管理策略 经理人培育经理人培育 接班人计划接班人计划招募与甄选职职 能能绩效管理绩效管理训练与发展训练与发展职涯规划职涯规划报偿与奖励职能基础之人力资源管理职能基础之人力资源管理n飞利浦集团e-K-Marketplace(Philips Yellow Pages,PYP)n飞利浦半导体事业部Databases of Best Practices(Can do!Will do!)n台湾飞利浦建元电子K-MapK-Communitiese-K-Portal(K-Home)知识管理

43、知识管理建立学习成长环境建立学习成长环境Philips Yellow Pagese-K-MarketplaceGeneral NavigationLook for Whom?IWEis the Key!Look for What?Can do Will do!-Best Practice SharingHere we are!e-KM Portal,K-Home知识社群产业信息顾客与供货商讨论区IWE/link to PYP自动连结最新新闻在线调查有用的连结Bookmarks平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）起起 源源n最早是出现在1988年，Apple计算机公司设计绩效评估制度时，产生了平衡计

44、分卡的构念。n1990年Kaplan&Norton提出平衡计分卡(BSC)的概念。主导一个研究计划未来的组织绩效衡量方法。n目的 衡量组织绩效：找出一个超越以财务会计度量为主的崭新绩效衡量模式，藉此来协助企业有效地转换企业愿景与策略为实际的行动。平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图（出处：Kaplan and Norton,1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.9)为了成功地获取资金，为了成功地获取资金，我们应如何面对我们的我们应如何面对我们的 股东？股

45、东？财务面财务面 目目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 为了达成我们的远景，为了达成我们的远景，我们应如何面对我们的我们应如何面对我们的 顾客？顾客？顾客面顾客面 目目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 为了满足我们的股东与为了满足我们的股东与 顾客，我们必须采取什顾客，我们必须采取什 么样的企业程序？么样的企业程序？内部营运内部营运流程流程 目目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 为了达成我们的远景，为了达成我们的远景，我们应该如何持续地改我们应该如何持续地改 变及进步？变及进步？学习与成长面学习与成长面 目目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 愿景愿景 与

46、与 策略策略 平衡计分卡平衡计分卡学习与成长构面学习与成长构面 n组织的学习与成长来自三方面：人、系统、组织程序。n平衡计分卡在其它三构面，往往会显示人、系统和程序的实际能力，与要达成目标之间的落差。n为了缩小这个落差，员工的技术再造、信息科技和系统的加强，以及组织程序和日常作业的调整是企业必须注意的，包含的成果度量有：独立程度、管理才能、解决问题的能力与处理方式等。员工潜力之增加员工潜力之增加 核心衡量核心衡量 结果 员工留职率 员工生产力 员工满意度 决定因素决定因素 员工的才能 技术的结构 行动的气候 学习与成长衡量架构图学习与成长衡量架构图（出处：Kaplan and Norton,1

47、997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.129)增加资本报酬率(ROCE)为12%营收成长策略生产力提升策略新商品(非汽油类)收入透过高价品牌提高顾客之获利力成为产业内成本之领导者将现有资产的使用极大化ROCE净利(与产业比较)非汽油类商品收入及利润现金流量数量(与产业比较)溢价比率现金费用支出(分/每加仑)(与产业比较)更多的消费商品协助发展商业技巧“双赢的经销商关系双赢的经销商关系”“取悦消费者取悦消费者”差异化重点快速购买友善助人的员工辨认的忠诚度基本要求干净安全产品质量值得信赖的品牌“秘密顾客评分”区隔市场占

48、有率经销商的利润成长经销商之满意度财务面财务面顾客面顾客面内部程序面内部程序面“建立经销加盟权建立经销加盟权”“增加顾客价值增加顾客价值”“达成卓越的营运达成卓越的营运”“好邻居好邻居”创造非汽油类的产品与服务了解消费者的区隔最佳的加盟团队改善硬件绩效改善存货管理产业成本领导符合规格与准时改善环境、健康和安全新产品之ROI新产品之接受度目标区隔的占有率经销商质量评等存货水平断档率作业成本(与竞争者比较)良率差异非预期停机环保事故安全事故学习与成长面学习与成长面受激励与培训的员工受激励与培训的员工团队合作个人的成长功能性技能之优越性领导技能整合力流程改善Y2K问题个人计分卡员工回馈策略技能涵盖率

49、系统建置之里程碑行动气候行动气候能力能力信息科技信息科技Mobil NAM&R的策略图的策略图完善的订购(出处:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.41-2.)Mobil NAM&R润滑油事业部门的策略因果图润滑油事业部门的策略因果图资本报酬率方面的领导者达成现金流量计划边际贡献之领导者高价位/差异化支援差异化的“成本”极大化销售量:平衡获利成长和资产利用符合价值之公道价格双赢之结盟关系完美地

50、完成订单有意愿且有能力准时付款具成本效益之供货商没有因损坏而产生的退货资财建档，并开立发票第一次就符合规格与订单相符合有效的顾客管理准时易于生意往来双方都赚钱产品易于销售值得信赖的品牌形象预期市场需求持续改善策略建立品牌同级中的最佳销售同级中的最佳配送网络具成本效益的生产与精炼厂间的双赢关系策略性供货商联盟有效率地完全利用资产有技能且专注之员工有效率，且具有成本效益的交通运输文化改变文化改变展现对变革的支持我能了解本部门的策略且能够辨认自己的角色沟通结果和现行的作业教导、倾听与咨询授权分析组织的落差建立持续改善的工具培养技能与能力培养技能与能力分析工作上的落差建立一般商业技能跨功能的训练财务面