企业供应链管理培训系列之--供应链在松下电器的管理实践课件.ppt

1、-供应链在松下电器的管理实践-吴诚老师主讲人：吴诚 博士2014-11上海高畅企业管理咨询有限公司企业供应链管理培训系列之-松下电器（中国）有限公司上海分公司吴诚，企业管理博士北大、清华、人大 总裁班 特聘教授深圳新一代技术研究院 首席顾问东莞产业支援联盟 特聘专家国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供

2、应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分 供应链管理概述 第二部分 需求管理与生产计划控制 第三部分 物料补货计划与PSI管理在库 第四部分 决定库存关键因素分析 第五部分 出货平均化与库存控制技术 第六部分 物流与配送管理 第七部分 供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞

3、争点？二、供应链概念1.什么是供应链与供应链管理n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通

4、过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实

5、践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn3.供应链的特征复杂性动态性 面向用户需求 交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协

6、调管理的难度 4.供应链在国内、外的发展 集成化供应链敏捷供应链 敏捷供应链 绿色供应链 供应链的设计 供应链伙伴选择 供应链库存技术 供应链信息技术 供应链建模技术 第一阶段 1978年以前 第二阶段 19791992年 第三阶段 1993年以后n 按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件n 按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：

7、交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机三、生产模式的特征及形式n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择五、供应链管理的基础知识介绍nB2B与企业供应链管理n物流网络规划与再造n供应链管理信

8、息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具 第一部分 供应链管理概述 第二部分 需求管理与生产计划控制 第三部分 物料补货计划与PSI管理在库 第四部分 决定库存关键因素分析 第五部分 出货平均化与库存控制技术 第六部分 物流与配送管理 第七部分 供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性时间需求3.影响需求量的因素

9、4.需求的供应方式n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n 推动式采购（订货点法)n 拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理计划层次物料需求计划主生产计划销售与运作计划经营计划战略规划长期35年中长期13年宏观指导微观执行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.计划的层次2.销售预测n

10、销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平n销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识销售预测：2.2销售预测的类型：n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售时间空间产品2.3做销售预测的基本原则：n不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时

11、间越远，预测的不确定性越大。n系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。n关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。2.4销售预测的方式2.5 销售预测的方法三、物料计划方法定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加

12、加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块.MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求

13、求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。3.其它计划方式介绍n VMICMIJMI模式介绍n Milk-Run模式介绍n JIT模式介绍n“糖果人”模式介绍 四、计划业务的组织与风险控制经验分享：华为公司计划岗位工作理念与行为准则分析五、计划管理人员工作理念和行为准则介绍 第一部分 供应链管理概述 第二部分 需求管理与生产计划控制 第三部分 物料补货计划与PSI管理在库 第四部分 决定库存关键因素分析 第五部分 出货平均化与库存控制技术 第六部分 物流与配送管理 第七部分 供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司一、欠料与齐套管理n L/T管理机制n EOQ设置n E

14、PQ设置 n 如何设定安全库存？n VMI管理 n JIT管理n Min-Max 管理二、生产调度管理 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。n计划原则：调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性，及时总结经验

15、，并及时调整及修订计划。n集中性原则：调度是生产作业的指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。n预见性原则：调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。l增加人力或设备l延长工作时间l改进制造流程l外发加工l协调出货计划l减少紧急加单n生产进度落后的改善措施n 确实有效传达生产计划n 生产准备v 人员v 材料v 设备、工模夹治量具v 文件、表单v 各类标准(产品、材料、作业、检验员)v 工作场所及布置v 紧急应变措施五、生产控制的其它方面n 过程控制v 结果

16、 数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制 成本控制 准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)n 异常处理v 紧急处理v 短期治标v 常期治本v原因六、平衡产能的调度方法n 增加产能（加班、人、场地、设备）n 订单任务分批（拆分）n 寻找替代资源（生产外包、外协）n 工作订单提前安排n 工作订单推后安排七、生产调度日常工作制度n 值班制度n 包括周末与节假日值班制度n 报告制度n 信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告n 调度例会制度n 目的：解决横向的衔接与协作关系n 包括：资源匹配例会、调

17、度例会案例：如何制定综合生产计划 q 已知H公司上半年满足需求量的生产安排。q 为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。第一部分 供应链管理概述 第二部分 需求管理与生产计划控制 第三部分 物料补货计划与PSI管理在库 第四部分 决定库存关键因素分析 第五部分 出货平均化与库存控制技术 第六部分 物流与配送管理 第七部分 供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司1.供求关系分析及库存策略（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供

18、应一、供应商关系与库存控制策略2.供应商关系定位模型及库存策略影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆3.优劣势关系模型及库存策略二、采购战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物

19、料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约n“WIN-WIN”的战略n 与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略n 采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略n 电子采购的战略n 一般性策略三、采购战术分析与库存控制n 低附加值加工类的采购策略n 高技术定制加工类的采购策略n 垄断及准垄断供应类的采购策略n 价格频繁波动类的采购策略n 配套类的采购策略四、产品生命周期管理与库存控制五、采购模式与库存控制 第一部分 供应链管理概述 第二部分 需求管理与生产计划控制 第三部分 物料补货计划与PSI管理在库 第四部分 决定库存关键因素分析 第五部分 出货平均化与库存控制技术

20、 第六部分 物流与配送管理 第七部分 供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司一、为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignment stocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几MEETING CHANGING DEMAND WITH FLAT CAPACITYSUPPLIERCAPACITYDEMANDSTOCKBUILDPULLFORWARD二、为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？库存占用资金成本固定仓储成本

21、可变库存成本 库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率.)库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的 _n 定期库存控制n 定量订货控制n 经济订货批量(EOQ)n 库存分类及控制方法n 产品预测准确率的控制方法n JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)n VMIn 其它控制库存的可能方法.四、其它降低库存的途径分析1.缩短提前期2.防止价格上涨3.提供销售折扣4.减小采购批量5.以赊购方式购买6.按经济批量订购7.减少库存损耗8.加强预测9.库存物料标准化10.及时处理呆滞物料11.五

22、、库存分析与监控1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.第一部分 供应链管理概述 第二部分 需求管理与生产计划控制 第三部分 物料补货计划与PSI管理在库 第四部分 决定库存关键因素分析 第五部分 出货平均化与库存控制技术 第六部分 物流与配送管理 第七部分 供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司1.什么是物流？2 物流管理的三个发展阶段：第一阶段：物资配送功能性管理（20世纪6070年代）；第二阶段：企业内部的物流功能集成（80

23、年代）；第三阶段：企业之间的物流外部集成（90年代）。核心企业一级供应商二级供应商一级用户二级用户供应方需求方采购与供应管理(Purchasing and Suppply Management)配送管理（Physical Distribution）后勤管理（Logistics）物料管理（Materials Management）供应链管理（SCM）在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。注：配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一

24、经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥规模优势。n公路运输n铁路运输n水路运输n管道运输n航空运输 第一部分 供应链管理概述 第二部分 需求管理与生产计划控制 第三部分 物料补货计划与PSI管理在库 第四部分 决定库存关键因素分析 第五部分 出货平均化与库存控制技术 第六部分 物流与配送管理 第七部分 供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司一、绩效考核模型A质量-成本-时间模型A：质量费用时间二、绩效考核模型B:QCDS模型B：质量质量服务服务成本成本交付交付三、绩效考核模型C：TQRDC四、绩效考核模型D

25、：R五、供应链绩效评估的原则n 保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标；n 支撑公司各项业务的运作及目标实现；n 融合ISC KPI，保持指标的延续性；n 可统计性、科学性和完整性。吴诚老师联系方式曾任：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；现任：北大、清华、人大 总裁班 特聘教授；采购、物流与供应链培训讲师；主讲：物流与供应链管理、采购成本控制、采购策略与供应商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供应商评估选择与管理、供应商大会讲座、生产运营、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；吴诚助理：李阳 Tel：18675560121 QQ：1941572877 微信:liayang18675560121新浪博客：http:/ 松下电器（中国）有限公司上海分公司上海高畅企业管理咨询有限公司