战略性人力资源管理（第二版）(下)[页]课件.ppt

1、第十章 绩效管理使 命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划招募与甄选培训与开发员工流动管理职业生涯管理绩效管理绩效管理业务流程薪酬管理组织文化工作设计与工作分析一般环境具体环境电子化人力资源管理国际人力资源管理人力资源外包组织架构及其设计胜任素质劳动关系管理员工激励第十章 绩效管理使 命核心价值观愿景战略人力资源战略与2一、绩效的含义与性质绩效（performance）就是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织希望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。这个含义包括两层意思：第一，绩效包括工作行为以及工作行为的结果，突出结果导向；第二，体现了员工所表现出来的促使结果达

2、成的工作行为及过程。绩效必须是经过评价的工作行为及其结果。绩效有广义和狭义之分，广义的绩效包含业绩、态度和能力，狭义的绩效则以业绩为主、态度为辅。绩效分为组织绩效、群体绩效和员工个人绩效三个层次。2 一、绩效的含义与性质绩效（p e r f o r m a n c e）就是指组FANG3绩效的性质1.多因性 （员工绩效的优劣并不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素）2.多维性 （综合考虑员工的工作业绩、工作态度和工作能力等几方面的情况）3.动态性 （绩效会随着时间的推移而发生变化）F A N G 3 绩效的性质四、影响绩效的主要因素员工的绩效主要受技能、激励、环境和机会四种因素的影响

3、，它们之间的关系可以用公式表示为：P=f（S，M，E，O）其中，P为绩效（performance）；S为技能（skill），即员工的工作技巧和能力水平，主要体现为天赋、智力、经历、教育、培训等；M为激励（motivation），通过改变员工的工作积极性来发挥作用；E为环境（environment），分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类；O为机会（opportunity），是一种偶然性的因素；四、影响绩效的主要因素员工的绩效主要受技能、激励、环境和机会二、绩效管理的含义绩效管理（performance management,PM）定义为人力资源管理体系的一个模块，是通过管理者与员工之间

4、达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。简言之，绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干环节的系统。最后，绩效管理不是简单的任务管理。特征二、绩效管理的含义绩效管理（p e r f o r m a n c e m a n a三、绩效管理与绩效评价的异同区别点过程完整性侧重点出现阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高，强调

5、实现沟通与承诺人力资源管理的核心内容，贯穿始终绩效评价绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评价，强调事后的评价绩效管理关键环节，只出现在特定时期区别联系一是绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开。三、绩效管理与绩效评价的异同区别点过程完整性侧重点出现阶段绩四、绩效管理与人力资源管理其它职能的关系1与工作设计和工作分析的关系 （工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据;而绩效管理也会对工作设计 和工作分析产生影响）2与招聘的关系 （绩效评价的结果可能会促使企业做出招聘的决定；而招聘成功与否也直接影响到绩效。）3与培训开发的关系

6、 （绩效评价的结果可用以分析人员培训和开发的需要。另一方面，通过培训，员工素质得 到提高，无疑能够提高绩效水平，进而有利于绩效管理目标的实现。）4与薪酬管理的关系 (绩效是决定薪酬水平的一个重要因素。此外，薪酬与薪酬管理水平的高低也直接影响员 工绩效水平。)5与职位变动及解雇退休的关系 (绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。)四、绩效管理与人力资源管理其它职能的关系1 与工作设计和工作一、战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理（strategic performance management），是指组织及其管理者在组织使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、

7、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程。三个目的四个环节五个决策一、战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理（s t r a t e g i cFANG9三个目的1.战略目的2.管理目的 3.开发目的 F A N G 9 三个目的FANG10四个环节1.绩效计划2.绩效监控 3.绩效评价4.绩效反馈 F A N G 1 0 四个环节FANG11五个决策1.评价内容2.评价主体 3.评价方法4.评价周期5.结果应用 F A N G 1 1 五个决策二、绩效管理工具在横向不断拓展评价内容范围在纵向不断提升关注经营功能绩效管理工具的演变绩效管理工具的演变二、绩效管理工具标杆管理平衡计分卡关键绩效指标目

8、标管理表现性绩效管理工具的比较工具名称目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代50-70年代80年代90年代以后性质管理思想：重视工作与人的结合指标分解的工具与方法集大成的理论体系对象个人组织、群体、个人组织、群体、个人特征员工参与管理、体现“我想做”自我管理与自我控制战略导向、指标承接与分解指标层层分解、层层支撑战略导向、目标承接与分解因果关系、强调平衡、协同关注管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素目标指标目标值战略、关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、行动方案指标设计根据组织目标由上下级

9、协商确定根据战略自上而下层层分解根据使命、愿景、战略依据目标分层分别制定关系指标之间基本上独立彼此没有联系指标之间基本上独立彼此没有联系因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类型侧重定量指标无前置指标和滞后指标之分客观指标有前置指标和滞后指标之分客观指标、主观判断指标绩效管理工具的比较工具名称目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代绩效管理工具之目标管理目标管理（management by objectives,MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践（The Practice of Management）一书中提出的。所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下

10、级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评价和奖励的标准。计划目标计划目标实施目标实施目标评价结果评价结果反馈反馈绩效管理工具之目标管理目标管理（m a n a g e m e n t b y 绩效管理工具之目标管理优点优点缺点缺点1.它重视人的因素，通过让下属参与、由上级和下属协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣；2.以目标制定为起点，以目标完成情况评价为终点，工作结果是评价工作绩效最主要的依据，因此在实施目标管理的过程中，监督的成分较少，而控制目标实现的能力却很强。1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假

11、设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣；过分强调量化目标和产出，往往难以操作；2.使员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期利益。绩效管理工具之目标管理优点缺点它重视人的因素，通过让下属参与绩效管理工具之标杆管理标杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。其含义就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理是一种绩效管理工具有助于建立学习型组织

12、有助于企业的长远发展绩效管理工具之标杆管理标杆管理（b e n c h m a r k i n g）又标杆管理的程序确认标杆管理的目标确定比较目标收集与分析数据系统学习和改进评价与提高应用应用&不足不足标杆管理的程序确认标杆管理的目标确定比较目标收集与分析数据系绩效管理工具之关键绩效指标关键绩效指标（key performance indicators,KPI）是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可量化的或可操作性的指标体系。关键成功领域（key result areas,KRA）关键绩效要素（key performance factors,KPF）关键绩效指

13、标（key performance indicators,KPI）分解为细分绩效管理工具之关键绩效指标关键绩效指标（k e y p e r f o r绩效管理工具之平衡计分卡平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）是由罗伯特S卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维P诺顿（David P.Norton）在平衡计分卡：良好绩效的评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系。平衡计分卡有四个层面：（1）财务层面平衡计分卡的财务层面的最终目标是利润最大化。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善：收入增长和生产率改进。（2）客户层面客户层面包括衡量客户成功的滞后指标，如客

14、户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额、客户份额等。卡普兰和诺顿总结了四种通用的价值主张或竞争战略：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略。（3）内部流程层面内部流程有利于实现两个关键的战略要素：向客户生产和传递价值主张；降低并改善成本以实现生产率改进。内部流程可以分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。（4）学习与成长层面学习与成长层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。这些无形资产的价值来自它们帮助企业实施战略的能力，不能被个别或独立地衡量出来。无形资产一般分为人力资本、信息资本与组织资本三大类。绩效管理工具之平衡计分卡平

15、衡计分卡（t h e B a l a n c e d总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率绩效管理工具之平衡计分卡价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略绩效管理工具之平衡计分卡战略地图（strategic map）是平衡计分卡的发展和升华，它提供了一个可视化的表示方法：在一个只有一页的视图中说明了四个层面的目标如何被集成在一起用于描述战略。通过建立战略地图，企业可以理清战略的逻辑性，明确创造价值的关键内部流程以及支持关键流程所需的无形资产。卡普兰和诺顿基于战略地

16、图的因果关系开发了规划战役的六步骤流程：确定利益相关者的价值差距调整客户价值主张确定价值提升时间表确定战略主题提升战略资产准备度确定战略行动方案并安排预算绩效管理工具之平衡计分卡战略地图（s t r a t e g i c m a p战略地图：美国消费者银行增加净收入降低单位客户成本增加和保留高价值客户提高单位客户收入成为可信赖的金融顾问提供卓越的服务提高客户忠诚度增长战略生产率战略运营管理使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户创新开发新产品负责的企业公民员工组成多元化保证战略工作准备就绪人力资本保证战略信息可利用性信息资本创造以客户为中心的文化组建领导班子组织协

17、调一致共享最佳实践组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面战略地图：美国消费者银行增加净收入降低单位客户成本增加和保留消费者银行平衡计分卡消费者银行平衡计分卡财务层面F1:增加净收入净利润增长（与计划比）+$100MF2:增加和保留高价值客户收入组合（按目标群体）30%(A);70%(B)F3:提高单位客户收入单位客户收入$300F4:降低单位客户成本单位客户成本$75客户层面C1:成为可信赖的金融顾问客户满意度（调查）90%C2:提供卓越的服务荷包份额50%C3:提高客户忠诚度目标客户保持率90%内部流程层面运营管理I1:使问题最小化服务差错率0.1%I2:提供快速反应要求完成时间2

18、4hrsI3:了解细分客户客户份额30%客户管理I4:转向合适渠道渠道组合变革40%I5:交叉销售产品交叉销售比率2.5创新流程I6:开发新产品新产品收入（百分比）50%负责的企业公民I7:员工组成多元化多元化组合社区1.0学习与成长层面人力资本L1:保证战略工作准备就绪战略工作准备度100%信息资本L2:保证战略信息可利用性信息组合准备度100%组织资本L3:创造以客户为中心的文化以客户为中心的文化认知度（客户调查）100%L4:组建领导班子领导力准备度（360度调查）（领导力模型）70%L5:组织协调一致战略认知度（员工调查）90%L6:共享最佳实践个人目标与BSC目标协调一致（%）100

19、%KMS利用率/流通率100%消费者银行平衡计分卡层面目标指标目标值F 1:增加净收入净利绩效管理的环节绩效管理的环节绩效绩效绩效绩效绩效计划概述绩效计划（performance plan）是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。其关键是，第一，必须与组织战略相承接；第二，重视承诺。是管理者与员工双向沟通的过程。是关于工作目标和标准的契约。是全员参与的过程。特征准备阶段沟通阶段制定计划步骤绩效计划概述绩效计划（p e r f o r m a n c e p l a n）是管绩效目标的制定制定绩效目标的SMART原则Specific绩效目标应该是明确具体的；Measurabl

20、e绩效目标应该是可衡量的；Action-oriented绩效目标应该是有行为导向的；Realistic绩效目标应该是切实可行的；Time and resource constrained绩效目标应该是受时间和资源限制的。应注意问题（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中。（3）目标应该是动态的。绩效目标的制定制定绩效目标的S MA R T 原则S p e c i f i c 绩效评价指标体系设计所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩效评价指标有多种分类方式，常见的分类有两种：根据绩效评价的内容

21、工作业绩评价指标工作态度评价指标工作能力评价指标根据绩效评价的量化程度客观指标主观判断指标绩效评价指标体系设计所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。只绩效评价指标体系设计指标名称指标定义绩效等级等级描述绩效评价指标指标名称协作性指标定义在与同事一起工作时表现出来的合作态度绩效等级SABCD等级描述合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素举例绩效评价指标体系设计指标名称指标定义绩效等级等级描述绩效评价评价周期决策1.与评价指标有关2.与企业所在行业特征有关3.与职位职能类型有关4.与绩效管理实施时间有关评价周期决策与评价指标有关绩效管理的环节绩效管理的环节绩效绩效绩效绩效绩效监控绩效监控（perf

22、ormance monitoring）就是在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。只有管理者知道如何有效地领导员工，员工的绩效才有可能最大限度地提高。保罗赫西（Paul Hersey）和肯布兰查德（Ken Blanchard）在1969年提出的领导情境理论是一个影响比较大的领导权变理论，又被称为领导生命周期理论。绩效监控绩效监控（p e r f o r m a n c e m o n i t o r i n绩效监控之绩效管理者的领导风格绩效管理者的领导风格保罗赫西（Paul

23、 Hersey）和肯布兰查德（Ken Blanchard）在1969年提出的领导情境理论是一个影响比较大的领导权变理论，又被称为领导生命周期理论。领导情境理论把领导划分为任务行为和关系行为两个维度，并根据两个维度组合成四种不同的领导风格：指示、推销、参与和授权。S1指示：高任务一低关系领导风格；S2推销：高任务一高关系领导风格；S3参与：低任务一高关系领导风格；S4授权：低任务一低关系领导风格。领导情境理论比较重视下属的成熟度，这实际上隐含了一个假设：领导者的领导力大小实际上取决于下属的接纳程度和能力大小。而根据下属的成熟度，也就是员工完成任务的能力和意愿程度，可以将下属分成四种：R1：下属既

24、无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段；R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务；R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务；R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段。绩效监控之绩效管理者的领导风格保罗 赫西（P a u l H e r s绩效监控之绩效管理者的领导风格绩效管理者的领导风格R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力但不愿意高任务低关系低任务高关系S1指示S4授权低任务高关系参与S3推销S2高任务高关系 关系行为（支持行为）任务行为（指导行为）下属的成熟度领导者行为高高高低低中成熟不成熟绩效监控之绩效管理者的领导风格R 4 R

25、 3 R 2 R 1 S 1 S 4 低任务绩效辅导（performance coaching）就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平。对员工进行指导关注的基本问题是帮助员工学会发展自己：通过监控员工的工作过程，发现员工存在的问题，及时对员工进行指导，培养其工作中所需的技巧和能力。绩效监控之绩效辅导与沟通绩效辅导与沟通绩效沟通（performance communication）是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关信息的过程。绩效辅导（p e r f o r m a n c

26、 e c o a c h i n g）就是在绩绩效管理的环节绩效管理的环节绩效绩效绩效绩效绩效评价绩效评价（performance appraisal,PA）是指评定和估价组织和员工工作绩效的过程和方法。它分为两个层次，即组织绩效评价与员工绩效评价，尤其以后者为主。绩效评价是绩效管理系统中最重要的一个环节绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统的核心，也是技术性最强的环节之一。绩效评价包含五个关键决策，即评价内容、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果应用。绩效评价绩效评价（p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l绩效评价的程序

27、确立目标 使评价指向组织战略目标，正确选择评价内容，制定评价计划建立评价系统 确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法整理数据 回顾在绩效监控环节收集和储存的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。分析判断 运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。输出结果 形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。绩效评价的程序确立目标使评价指向组织战略目标，正确选择评价内组织的发展战略及经营目标关键成功要素组织绩效评价指标部门（团队）甲的绩效评价指标部门（团队）乙的绩效评价指标表示的是各个职位的绩效评价指标组织绩效评价系统组织的发展关键成

28、功要素组织绩效评价指标部门（团队）甲的绩效评绩效评价的主体员工本人同事供应商下级客户上级绩效评价的主体员工本人同事供应商下级客户上级评价者误区晕轮效应逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因效应近因效应评价者个人偏见溢出效应评价者误区晕轮效应逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因避免评价者误区的方法清晰界定绩效评价指标加强对评价对象的了解和信心学会如何收集资料作为评价依据避免评价者误区的方法清晰界定绩效评价指标加强对评价对象的了解绩效管理的环节绩效管理的环节绩效绩效绩效绩效绩效反馈绩效反馈（performance feedback）就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。常见的绩效反馈

29、方法有以下几种：管理者对员工错误行为进行反馈的目的，是通过让员工了解自身存在的问题引导其纠正错误。对错误行为进行反馈的方法 对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的最终目的都是提高员工的绩效。对正确的行为进行反馈的方法 自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式，是管理者进行绩效反馈的重要补充。有效的自我反馈机制360度绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关 于本人绩效信息反馈的过程。绩效反馈绩效反馈（p e r f o r m a n c e f e e d b a c k）绩效反馈面谈绩效反馈面谈就是在绩效评价之后进行的一种正式的绩效

30、沟通。绩效反馈面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。在实施过程中要注意以下问题：重视设计好开始的谈话内容及方式及时调整反馈方式强调员工的进步与优点注意倾听员工的想法坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终避免冲突与对抗形成书面的记录并确定改进计划绩效反馈面谈绩效反馈面谈就是在绩效评价之后进行的一种正式的绩绩效评价结果的运用绩效管理是人力资源管理职能系统的核心环节，而绩效评价结果能否被有效利用关系到整个绩效管理系统的成败。在企业管理实践中，绩效评价结果主要运用于两个方面：一是用于绩效改进；二是用于人力资源管理决策。绩效改进绩效诊断和分析绩效改进计划的制定绩效改进计划

31、的实施和评价人力资源管理决策工作分析招募与甄选培训与开发薪酬福利绩效评价结果的运用绩效管理是人力资源管理职能系统的核心环节，绩效评价的方法绩效评价方法绝对评价量表法（人与客观标准相比较）相对评价比较法（人与人相比较）描述法1.绝对评价是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准评价他们的绩效；2.相对评价法，又称比较法，即不事先制定统一的评价标准，而是通过在部门或团队内对人员进行相互比较做出评价；3.描述法，又称事实记录法或叙述法、鉴定法等，顾名思义，就是指评价者用描述性的文字对评价对象的态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价，由此得到对评价对象的综

32、合评价。绩效评价的方法绩效评价方法绝对评价量表法（人与客观标准相比 绩效评价的方法之比较法比较法排序法直接排序法交替排序法配对比较法人物比较法强制分配法 绩效评价的方法之比较法比较法排序法直接排序法交替排序法配对 绩效评价的方法之比较法顺序等级员工姓名1最好王_2较好钱_3一般赵_3差张_2较差李_1最差胡_直接排序法交替排序法顺序等级员工姓名1最好王_2较好钱_3一般赵_4较差张_5最差李_ 绩效评价的方法之比较法顺序等级员工姓名1 最好王_ _ _ _ _ 2 绩效评价的方法之比较法 A B赵钱孙李王赵0+-钱-0-孙-+0+-李+-0+王+-0配对比较法 绩效评价的方法之比较法 A B

33、赵钱孙李王 绩效评价的方法之比较法被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵_钱_李_王_评价项目：业务知识 标准人物：孙_人物比较法 绩效评价的方法之比较法被评价员工姓名A B C D E 赵_ _ _ _ _ 绩效评价的方法之量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价标准都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，按照等级描述的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终绩效评价结果。所使用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（包括：量词式、等级式、数量式的评价尺度）图尺度量表法等级择一法

34、定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表混合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此法的量表）综合运用以上两者综合尺度量表法其它行为对照表法行为观察量表法按照评价尺度，量表法的分类如下所示 绩效评价的方法之量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各 绩效评价的方法之量表法评价要素评价尺度权重得分事实依据及评语专业知识:经验以及工作中的信息知识30 24 18 12 6s a b c d30%a（略）计划能力：对要完成工作的有效设计 15 12 9 6 3 s a b c d15%b（略）沟通能力：以书面和口头方式清晰、明确地表达思想、观念或者事实的能力10 8 6 4 2s a b c d

35、10%a（略）s:极优a:优b:良c:中d:差最终得分：62分档次划分s:80以上a:65-79b:49-64c:33-48d:16-32最终档次：s a b c d图尺度量表法（graphic rating scale,GRS）绩效评价的方法之量表法评价要素评价尺度权重得分事实依据及评 绩效评价的方法之量表法行为锚定量表法（behaviorally anchored rating scale method,BARS）由传统的绩效评定表（图尺度量表法等）演变而来，是图尺度量表法与关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型代表。在这种评价方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。寻找关

36、键事件初步定义绩效评价指标重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标确定各关键事件的评价等级建立最终的行为锚定评价体系 绩效评价的方法之量表法行为锚定量表法（b e h a v i o r a l评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应评价等级（1）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量（2）较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议（3）一般看到住宿学生时上前打招呼（4）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难（5）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价结果：员工姓名：工作部门：评价者：评价日

37、期：绩效评价的方法之量表法对宿舍老师的评价评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要 绩效评价的方法之量表法要素名称协作性职位等级中层管理人员职位类别职能管理要素定义：要素定义：在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。等级等级定定 义义评分评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发、主动地配合其它部门的工作，积极地推动公司总体工作的顺利进行。20A愿意与其它部门进行合作，在其它部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。16B大体上能够按规定配合其它部门的工作，基本上能够保

38、证公司总体工作的正常进行。12C有时候有不配合其它部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，从而导致公司的总体工作有时会遇到困难。8D根本不与其它部门进行沟通和协调，部门本位主义倾向明显，在工作中经常与其它部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。4综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。在该方法中，评价指标的等级描述规定采用了行为与结果相结合的方式。评价工作态度指标 绩效评价的方法之量表法要素名称协作性职位等级中层管理人员职 绩效评价的方法之量表法评价项目：工作的可靠性1有效地管理工作时间。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是2能够及时地符合项目的截止期限要求。几乎

39、没有 1 2 3 4 5 几乎总是 3必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 4必要时情愿推迟下班和周末加班工作。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 5预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 总分=013分 很差 1416分 差 1719分 一般 2022分 好 2325分 很好行为观察量表法（behavioral observation scale,BOS）通过区分各个评价项目给出一系列有关的有效行为。在使用行为观察量表时，评价者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。因此需要找出有效行为，

40、并通过有效行为的发生频率对评价对象的绩效做出评价。绩效评价的方法之量表法评价项目：工作的可靠性行为观察量表法 绩效评价的方法之描述法描述法（essay method）作为其它绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。但是，描述法没有统一的标准，难以对多个评价对象进行客观的、公正的比较，而且与评价者的文字写作水平关系较大，因而不适用于考核性评价，而较适用于发展性评价。工作业绩记录法态度记录法指导记录法等级鉴定法关键事件法 绩效评价的方法之描述法描述法（e s s a y m e t h o d）作 绩效评价的方

41、法之描述法任务内容进度结果任务一：1月：2月：任务二：缺勤记录迟到或早退情况工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达到的工作业绩。另外，还可以用该表记录该员工在遵守某些规章制度方面的表现。员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：绩效评价的方法之描述法任务内容进度结果任务一：1 月：绩效评价的方法之描述法员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：项目具体事实长处短处积极性服务意识责任意识自我开发意识态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。绩效评价的方法之

42、描述法员工姓名：所属部门：绩效评价的方法之描述法时间地点相关事实指导意见改进目标员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：指导记录法要求上级将其对员工的日常指导记录下来。这种方法多用于发展性评价。指导记录法可以与各种评价方法结合使用。绩效评价的方法之描述法时间地点相关事实指导意见改进目标员工 绩效评价的方法之描述法员工姓名所属部门职位名称评价期间本人总结员工签名：年 月 日部门意见评价成绩（优，良，称职，不称职）盖 章 年 月 日等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工绩效评价方法。在应用这种评价方法时，组织必须先为员工确定绩效评价的标准，一般分为几个等级选项，评价者根据被评价者

43、的实际工作表现，对其完成工作情况进行评估，总成绩便为该员工的评价成绩。绩效评价的方法之描述法员工姓名所属部门职位名称评价期间本人 绩效评价的方法之描述法关键事件（critical incidents），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件一般分为有效行为和无效行为。关键事件法要求评价者通过平时观察，及时记录员工的各种有效行为和无效行为，是一种最为常见的典型的描述法。能够将企业战略和它所期望的行为结合起来；能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据；设计成本很低，而且大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效；员工参与性强，容易被接受；优点不适合比较复杂的工作，要记

44、录评价期间所有的关键事件是不现实的；无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据；容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张；由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差；缺点 绩效评价的方法之描述法关键事件（c r i t i c a l i n c i绩效评价方法评价标准成本最小化员工开发（提供反馈指导）分配奖金和发展机会有效性（避免评价错误）描述法一般不确定差不确定排序法好差差/一般一般强制分配法好差差/一般一般等级鉴定法一般不确定差不确定行为锚定量表法一般好好好 绩效评价方法的比较几种常见绩效评价方法的比较绩效评价方法评价标准成本最小化员工开发分配奖金和有效性描述法第十一

45、章 薪酬管理使 命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划招募与甄选培训与开发员工流动管理职业生涯管理绩效管理绩效管理业务流程薪酬管理组织文化工作设计与工作分析一般环境具体环境电子化人力资源管理国际人力资源管理人力资源外包组织架构及其设计胜任素质劳动关系管理员工激励第十一章 薪酬管理F A N G 使 命核心价值观愿景战略人力一、薪酬的含义与功能在了解薪酬（compensation）之前，首先介绍一下报酬的概念。所谓报酬（rewards），是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报酬部分

46、。保护项目protection programs非工作时间的给付pay for time not worked服务及额外津贴services and perquisties报 酬Rewards外在报酬Extrinsic间接薪酬Indirect compensation非财务性薪酬Nonfinancial compensation直接薪酬Direct compensation基本薪酬basic salary or wage加班及假日津贴overtime and holiday premium绩效奖金performance bonuses利润分享profit sharing股票认购权stock o

47、ption喜欢的办公室设备preferred office furnishings较宽裕的午餐时间preferred lunch hours特定的停车位preferred parking spaces较喜欢的工作安排preferred work assignments业务用名片business cards动听的头衔impressive title内在报酬Intrinsic参与决策participate in decision making更多责任more responsibility发展机会opportunities for personal growth工作自由度greater job fr

48、eedom and discretion工作兴趣more interesting work活动多样性diversity of activity一、薪酬的含义与功能在了解薪酬（c o m p e n s a t i o n）之薪酬的功能补偿功能 补偿在劳动过程中的脑力与体力的消耗 自我教育开发，以增强劳动能力 用于家庭的开支激励功能 是全面满足员工多种需要的经济基础 薪酬的高低就决定了人们物质文化生活条件的好坏调节功能 对内可以通过调整内部薪酬水平来引导内部的人员流动 对外则可以利用薪酬的差异来吸引急需的人力资源信息传递功能 可以将企业的组织目标、发展战略以及管理者的意图等及时有效地传递给员工薪

49、酬的功能补偿功能补偿在劳动过程中的脑力与体力的消耗自我教育二、薪酬管理的含义与意义薪酬管理（compensation management）是指企业在综合考虑内外部各种因素的影响的情况下，根据企业的经营战略和发展规划，针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的一个过程。有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工有效的薪酬管理有助于激发员工的工作积极性有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化薪酬管理的意义有二、薪酬管理的含义与意义薪酬管理（c o m p e n s a t i o n 三、影响薪酬水平的主要因素企业外部因素 国家政

50、策和法律法规 劳动力市场状况 物价水平 企业所处行业特点企业内部因素 企业的经营战略 企业的规模 组织的发展阶段 企业的财务状况 企业文化员工个人因素 员工从事的职位 员工的绩效表现 员工的工作年限 员工的学历三、影响薪酬水平的主要因素企业外部因素国家政策和法律法规劳动四、战略性薪酬管理战略性薪酬管理（strategic compensation management）是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分，指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其它活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。其特征有：战略性沟通性激励性灵活性四、战略性薪酬管理战略性薪酬管理（s t r a t e