庆铃汽车战略分析-42张课件.ppt

1、市场部20190817目 录一、公司简介一、公司简介二、主要人力资源情况二、主要人力资源情况 庆铃汽车（集团）有限公司是由庆铃汽车股份有限公司及庆铃汽车（集团）有限公司是由庆铃汽车股份有限公司及1414个子公司、分厂、个子公司、分厂、1 1个技术中心共计个技术中心共计1616个企业个企业/单位组成的企业集团。生产日本五十铃轻、中、重型单位组成的企业集团。生产日本五十铃轻、中、重型全系列商用车（即全系列商用车（即1.51.5吨吨1515吨载货车及吨载货车及4040吨拖头）及功率从吨拖头）及功率从7777马力马力380380马力的马力的柴油、汽油发动机。柴油、汽油发动机。集团的核心企业集团的核心企

2、业庆铃汽车股份有限公司：由庆铃集团与日本五十铃公司庆铃汽车股份有限公司：由庆铃集团与日本五十铃公司合资设立，成立于合资设立，成立于19851985年；年；19941994年在香港上市发行年在香港上市发行H H股；股；20192019年赴境外发行可年赴境外发行可转换债券。转换债券。庆铃的产品面向国内、海外两个市场客户。国内市场：一是重点行业主流客庆铃的产品面向国内、海外两个市场客户。国内市场：一是重点行业主流客户：如石油、邮政、通讯、金融、电力、烟草等；二是高附加值的改装车客户；户：如石油、邮政、通讯、金融、电力、烟草等；二是高附加值的改装车客户；三是范围广泛的各类其它用户：如市政、环卫、消防、

3、冷藏、机场服务等。海外三是范围广泛的各类其它用户：如市政、环卫、消防、冷藏、机场服务等。海外市场：主要客户为日本、欧美等地的单位用户。市场：主要客户为日本、欧美等地的单位用户。董事长简介：董事长简介：吴云吴云：男，55岁，中共党员，本科学历，毕业于湖南大学，做过技术人员，做过重庆汽车集团的副总裁，后来成为庆铃汽车有限公司的董事长。社会关系：其兄吴冰原任重庆市经济委员会主任，现任重庆市经济和信息化委员会主任，其母亲原任重庆市副市长，其舅现任重庆市政协委员，其妻子为日本国籍、女儿为美国国籍，社会关系过硬。做事风格：做事较为武断。总经理简介：总经理简介：田中诚人田中诚人现年57岁，毕业于日本大学，于

4、1975年4月进入五十铃，于1994年12月至2019年4月曾先后担任五十铃的大型车技术部装配技术组长、生产技术企划室生产事业协力部长及PT工务部长。于2019年五月至2019年4月期间曾任五十铃泰国发动机制造株式会社社长，并于2019年4月返回五十铃并出任PT生产执行担当。此外，由2019年4月22日起获委任为庆铃汽车股份有限公司总经理。目 录一、收益状况一、收益状况二、业务结构介绍二、业务结构介绍三、市场运行情况分析三、市场运行情况分析四、网络情况分析四、网络情况分析项目时间轻型商用车多功能车皮卡车中重型车其他汽车零部件综合分部收益2019年3,801,23114,8342,066,006

5、1,373,644893,1248,148,8392019年2,930,14421,9291,694,4721,182,865362277,3696,107,141分部业绩2019年108,3261,834182,09122,083-13,977300,3572019年109,3043,914123,57624,767248-17,801244,008管理费用2019年-59,0532019年-57,990利息收入2019年107,7252019年97,143其他收入2019年51,6492019年48,303产生之开支2019年16,2542019年23,947税前利润2019年416,93

6、22019年355,411净利润2019年356,0002019年303,000单位：千元庆铃皮卡零部件发动机整车卡 车 SUV4K4JB1T4H/6H车桥模具变速箱庆铃汽车拥有整车、发动庆铃汽车拥有整车、发动机、零部件、改装车四大机、零部件、改装车四大业务。其中整车业务主要业务。其中整车业务主要满足国内市场，零部件业满足国内市场，零部件业务除满足国内市场外同时务除满足国内市场外同时满足海外市场需求；满足海外市场需求；发动机业务中，为满足欧发动机业务中，为满足欧/需求，十二五期间计需求，十二五期间计划引进划引进4JJ14JJ1动力。动力。座椅塑料件4JJ11 1、公司业务结构、公司业务结构改装

7、车工程抢险车冷藏保温车 普通厢车6U4ZE32 2、卡车业务结构、卡车业务结构庆铃现有卡车业务从轻型到中、重型全系列覆盖；庆铃现有卡车业务从轻型到中、重型全系列覆盖；1.5-2.51.5-2.5吨级为吨级为100P/600P100P/600P产品，其中产品，其中100P100P与与600P600P形成形成2 2万元价差，形成高低两档组合；万元价差，形成高低两档组合；3.0-4.03.0-4.0吨大轻卡为吨大轻卡为700P700P产品，中卡为产品，中卡为FTRFTR产品，重卡为产品，重卡为F F系列和系列和P430P430系列。系列。卡车24902765336024902765336038153

8、815417544755200动力轴距轻卡大轻卡中卡重卡100P700PFTRP430600P4JB1(70kw)4HK1(129KW)4KH1(96KW)4HK1(129KW)6HK1(191KW)6UZ1(265KW)3900450050005550子品牌5800F系列3600+1300 4000+1300 4450+1300 5100+1300 5820+1300 4000+1300 4650+1300 5100+1300 5700+1300 5820+1300 111 1、庆铃卡车销量历年走势、庆铃卡车销量历年走势(不含皮卡、不含皮卡、SUV)SUV)0606年以来，庆铃卡车除年以来，

9、庆铃卡车除0808年受经济危机影响同比下滑外，其他年份都保持了较好的增长；年受经济危机影响同比下滑外，其他年份都保持了较好的增长；2019 2019年经济增速下降，国内市场轻卡整体下降，庆铃同比下滑年经济增速下降，国内市场轻卡整体下降，庆铃同比下滑18.6018.60。2 2、卡车产品线历年走势、卡车产品线历年走势(不含皮卡、不含皮卡、SUV)100P100P产品从产品从0909年年3 3月份重新投产以来，终端售价进入月份重新投产以来，终端售价进入8-108-10万元万元价格价格区间，市场竞争力明显增强；区间，市场竞争力明显增强；600P600P自从自从0404年上市以来表现很好，年上市以来表

10、现很好，0909由于由于100P VE100P VE泵国泵国产品上市，出现内部分化，销量有所下滑；产品上市，出现内部分化，销量有所下滑；700P 700P 自自0808年上市以来表现一般。年上市以来表现一般。1 1）、历年走势）、历年走势(不含皮卡、不含皮卡、SUV)SUV)3 3、轻卡产品市场运行情况、轻卡产品市场运行情况庆铃专用车销售比重远高于目标市场，主要由于其较早的进入了专用车市场，并通过其庆铃专用车销售比重远高于目标市场，主要由于其较早的进入了专用车市场，并通过其良好的性能和可靠性赢得了业界口碑。良好的性能和可靠性赢得了业界口碑。车型结构车型结构2 2）、销售结构分析）、销售结构分析

11、 庆铃单位用户销售比重高于目标市场，主要由于其产品质量稳定、品牌知名度及美誉度高。庆铃单位用户销售比重高于目标市场，主要由于其产品质量稳定、品牌知名度及美誉度高。客户结构客户结构2 2）、销售结构分析）、销售结构分析 庆铃庆铃1.51.5吨级产品销售比重高于目标市场，主要由于庆铃吨级产品销售比重高于目标市场，主要由于庆铃100P1.5100P1.5吨级产品销售比重较大。吨级产品销售比重较大。吨位结构吨位结构2 2）、销售结构分析）、销售结构分析 区域分布：区域分布：主销区域主要集中在广东、山东、浙江和上海四个区域，比重占主销区域主要集中在广东、山东、浙江和上海四个区域，比重占59.2659.2

12、6。省市庆铃2019销量变化全国比重比重变化省市庆铃2019销量变化全国比重比重变化广东179933.93%43.15%-2.26%黑龙江66313.53%1.59%0.06%山东259012.76%6.21%0.19%河北56116.39%1.35%0.08%上海217411.26%5.21%0.09%贵州4926.49%1.18%-0.03%浙江19578.42%4.69%-0.04%广西42911.43%1.03%0.02%湖南154921.30%3.71%0.37%内蒙41717.13%1.00%0.07%江苏14252.15%3.42%-0.24%山西36123.63%0.87%0.

13、10%福建120414.56%2.89%0.13%安徽33171.50%0.79%0.29%河南120328.39%2.88%0.43%青海24839.33%0.59%0.13%湖北103761.02%2.49%0.80%江西23619.19%0.57%0.05%辽宁10114.01%2.42%-0.13%海南235-16.67%0.56%-0.18%重庆97711.28%2.34%0.04%甘肃18832.39%0.45%0.08%四川9584.24%2.30%-0.11%天津146-42.29%0.35%-0.31%北京84244.18%2.02%0.49%吉林121-42.38%0.29

14、%-0.26%陕西79332.83%1.90%0.34%宁夏10358.46%0.25%0.08%新疆7484.18%1.79%-0.09%西藏18-62.50%0.04%-0.08%云南6935.32%1.66%-0.06%合计合计41703417039.38%9.38%100%100%0.000.002 2）、销售结构分析）、销售结构分析历年走势：庆铃从历年走势：庆铃从0909年年100P100P产品价格大幅调整后的带动下，产品价格大幅调整后的带动下，0909年和年和1010年整体年整体销量均出现了较大幅度的增长；销量均出现了较大幅度的增长；品牌子系列：庆铃品牌子系列：庆铃100P100P

15、、600P600P和和FTRFTR上市以来表现很好，上市以来表现很好，700P 700P、F F系列和系列和P430P430自上市以来表现一般；自上市以来表现一般；吨位结构：吨位结构：1.51.5吨级产品销售比重明显高于目标市场，主要由于庆铃吨级产品销售比重明显高于目标市场，主要由于庆铃100P1.5100P1.5吨吨级产品所占销售比重较大；级产品所占销售比重较大；车型结构：庆铃专用车进入专用车市场较早，且目标市场占有率较高；车型结构：庆铃专用车进入专用车市场较早，且目标市场占有率较高；客户类型：庆铃主要以单位用户及个体工商户为主，销售比重明显高于目标市客户类型：庆铃主要以单位用户及个体工商户

16、为主，销售比重明显高于目标市场比重；场比重；区域结构：庆铃主销区域集中在广东、山东、浙江和上海四个区域，东南沿海区域结构：庆铃主销区域集中在广东、山东、浙江和上海四个区域，东南沿海的江苏、福建、辽宁和中部经济增速较快的湖南、湖北、河南也有较好的表现。的江苏、福建、辽宁和中部经济增速较快的湖南、湖北、河南也有较好的表现。4 4、庆铃卡车市场运行小结、庆铃卡车市场运行小结市场运行市场运行小结小结 截至截至20192019年，一级网络数量为年，一级网络数量为138138家，其中省会网络家，其中省会网络5757家；地级市网络家；地级市网络7575家，县级市网络家，县级市网络6 6家；家；二级网络数量为

17、二级网络数量为96家，其中省会城市家，其中省会城市10家；地级市家；地级市56家，县级市家，县级市30家。家。相对以前，主要增加在地级市及县级市，网络下延趋势明显。相对以前，主要增加在地级市及县级市，网络下延趋势明显。n 网络覆盖度网络覆盖度渠道类型渠道类型区域类别区域类别20092009年年20192019年年20192019年年渠道数量渠道数量比重比重渠道数量渠道数量渠道数量渠道数量渠道数量渠道数量渠道数量渠道数量一级省会5259.80%5646.30%5741.30%地级市3439.10%6452.90%7554.30%县级市11.10%10.80%65.40%小计8771.90%121

18、62.10%13859.00%二级省会38.80%56.80%1010.40%地级市2264.70%4864.90%5658.30%县级市926.50%2128.40%3031.30%小计3428.10%7437.90%9641.00%合计121100%195100%234100%n分销能力分销能力经过经过20192019年的快速扩张后，年的快速扩张后，20192019年网络扩张速度明显减缓；经济年网络扩张速度明显减缓；经济活力充足区域与四大直辖市是其活力充足区域与四大直辖市是其网络建设的重点。网络建设的重点。从从2019年的总体表现来看，庆铃年的总体表现来看，庆铃网络的分销能力还是比较强的。

19、网络的分销能力还是比较强的。单点月均销量在单点月均销量在3030辆以上的有辆以上的有2424家，家，比重为比重为17.417.4；单点月均销量在单点月均销量在20-3020-30辆之间的有辆之间的有3737家，比重为家，比重为26.826.8；单点月均销量在单点月均销量在10-2010-20辆的有辆的有4343家，家，比重为比重为31.231.2；单点月均销量在单点月均销量在1-101-10辆的有辆的有3434家，家，比重为比重为24.624.6。省份销量网络销售能力2019年网点数量单点月均销量网络小计比重广东1799316 94 24家17.4%上海21744 45 湖南15494 32

20、山东259010 22 37家26.8%浙江19577 24 福建12044 25 辽宁10114 21 重庆9774 20 北京8424 24 贵州4922 21 海南2351 20 青海2481 21 江苏14257 17 43家31.2%河南12036 17 湖北10376 15 陕西7935 13 云南6935 12 黑龙江6633 19 河北5614 12 广西4292 18 内蒙4172 17 江西2362 10 吉林1211 10 四川95810 8 34家24.6%新疆7487 9 山西3616 5 安徽3313 9 甘肃1883 5 天津1463 4 宁夏1031 6 西藏1

21、81 2 n产品线共网情况产品线共网情况当前情况：当前情况：经了解，庆铃皮卡、SUV、轻卡、中卡、重卡全部产品共网销售，其中重卡产品由于价格较高，销量较小，经销商以接受订单为主，终端无备货。当前经销商以销售轻卡和皮卡为主。未来重点：未来重点：为提升中卡产品的市场份额，计划新开发具有中型商用车销售经验、以销售其中型车为主的经销商。目 录一、总体战略规划一、总体战略规划（一）、营销（一）、营销（二）、产品开发（二）、产品开发（三）、生产制造（三）、生产制造（四）、质量（四）、质量二、重点职能策略制定二、重点职能策略制定p新三年工作方针：全面发力，跨越发展。新三年工作方针：全面发力，跨越发展。以市场

22、需求最大、最具比较优势、最能打击竞争对手软肋的轻、中型商用车这两个强有力的拳头为主，向高端和中端市场全面发力，销量迈上新辆阶，跨越发展。p新三年发展目标：新三年发展目标：“冲冲6破破8”。即2019年整车产销冲刺6万辆；2019年整车产销突破8万辆，其中，轻型商用车突破4万辆，中型商用车突破2万辆，皮卡突破2万能辆，重型商用车0.33万辆。高附加值改装车（0.30.5）万辆。新三年，通过对营销、产品开发、生产制造、质新三年，通过对营销、产品开发、生产制造、质量四大重点要素进行规划和能力提升，确保量四大重点要素进行规划和能力提升，确保“冲冲6 6破破8”8”目标实现目标实现 。（一）、市场营销策

23、略（一）、市场营销策略新三年目标是:2019年，新增地级市经销商及支店数量不低（17）个，使地级市的经销商及支店数增加至（143）个，地级市网络覆盖率提升到（43%）；2019年新增地级市经销商或支店数量不低于（36）个，使地级市的覆盖率提升到（54%）；2019年新增地级市经销商或支店数量不低于（35）个，使地级市的覆盖率达（65%）；同时，快速跟进营销网络“下沉”，同步建设地级市营后服务功能。2019-2019 2019-2019年营销工作就是要以轻、中型商用车营销能力的提升为着力点，奋力攻坚克年营销工作就是要以轻、中型商用车营销能力的提升为着力点，奋力攻坚克难。我们提出难。我们提出:必须

24、抓住我司产品阵容完整、性价比大幅提升的发展机遇，在较短时间内，全必须抓住我司产品阵容完整、性价比大幅提升的发展机遇，在较短时间内，全力突破轻、中型商用车营销能力不足这个制约企业发展的瓶颈。新三年营销工作的主要措施力突破轻、中型商用车营销能力不足这个制约企业发展的瓶颈。新三年营销工作的主要措施和目标如下和目标如下:策略策略1 1：继续：继续“下沉下沉”，扩大和夯实轻型商用车营销竟争力。，扩大和夯实轻型商用车营销竟争力。一是新开发一批有中型商用车销售阅历，以销营我司中型商用车为主的经销商，并同步推进售一是新开发一批有中型商用车销售阅历，以销营我司中型商用车为主的经销商，并同步推进售后服务功能建设。

25、后服务功能建设。这是快速提升中型车营销能力的关键，不能再走花7、8年时间去改造“T商”向“N商“转换的老路。要抓住中价F车投放的有利时机和对经销商的吸引力，在中型车需求大，保有量大的区域和位置（包括省、经城市、地级市、县、镇）新开发有实力、有中型车客户，对我司中型车年销售能力达（200）辆以上的新经销商。新三年的目标是:开发新商数量不低于（50）家，到2019年这（50）家销量过万辆。其中，2019年上半年开发不低于（18）家，全年不低于（25）家，当年销量不低于（3000）辆；2019年开发不低于（15）家；2019年开发不低于（4）家。二是培育现有（二是培育现有（1515）家已能）家已能“

26、挑担子挑担子”经销商的中型车销售能力。经销商的中型车销售能力。这（15）家2009年中型车年平均销售能力已达到（110）辆。新三年的目标是:2019年平均销售能力达到（200）辆，当年销量不低于（3000）辆；2019年平均销售能力达到（300）辆；2019年平均销售能力达到（400）辆。三是对目前已具备小批量销售能力的（三是对目前已具备小批量销售能力的（4040）家经销商，继续培育其中型车销售能力，转变为）家经销商，继续培育其中型车销售能力，转变为能能“挑担子挑担子”的经销商。的经销商。2019年的目标是，该（40）家经销商的中型车年平均销售能力达到（100）辆，当年销量不低于（4000）辆

27、。策略策略2 2：快速提升中型商用车营销竞争力，这是新三年营销工作的重之中之重。：快速提升中型商用车营销竞争力，这是新三年营销工作的重之中之重。（一）、市场营销策略（一）、市场营销策略策略策略3 3：继续在省会城市及地级市，尤其是地级市、县、镇密集开展高质：继续在省会城市及地级市，尤其是地级市、县、镇密集开展高质中价产品贸洽活动，传播高质中价信息，进一步抢占竞争对手市场。中价产品贸洽活动，传播高质中价信息，进一步抢占竞争对手市场。策略策略4 4：抓好：抓好“轻、中轻、中”型为主的高附加值改装车营销工作，重点是选好销售型为主的高附加值改装车营销工作，重点是选好销售据点，建设据点，建设“冷冻机、底

28、盘、厢体，三位一体冷冻机、底盘、厢体，三位一体”的维修能力。的维修能力。策略策略4 4注解：注解：庆铃冷藏、保温车庆铃冷藏、保温车“冷冻机、底盘、厢体冷冻机、底盘、厢体”采取采取“三位一体三位一体”的维修模的维修模式，即庆铃生产的冷藏、保温车实现式，即庆铃生产的冷藏、保温车实现“一站式一站式”服务，主要优势体现为快捷服务，主要优势体现为快捷便利，且服务技术水平有保障，可提升冷链物流、政府民生工程大客户的满便利，且服务技术水平有保障，可提升冷链物流、政府民生工程大客户的满意度，从而确保和持续提升庆铃高附加值改装车的市场竞争力。意度，从而确保和持续提升庆铃高附加值改装车的市场竞争力。（一）、市场营

29、销策略（一）、市场营销策略（二）、产品开发策略（二）、产品开发策略一是对于量产时间不长、累计生产量小的新投产产品一是对于量产时间不长、累计生产量小的新投产产品，如国III100P、700P等。及时收集不同地域、不同领域用户在使用过程中的信息，快速分析，快速解决。具体的做法是到市场上去走访用户，掌握用户的便用情况和出现的问题，及时整改和迅速解决。抓对市场反映问题的整改和响应速度，抓开发要求和整改措施在公司内各环节的反应速度。二是对于即将投入量产的产品二是对于即将投入量产的产品，如中价F车、4J皮卡和冷藏车、复合板厢车等，与生产、品质、稍售等部门并行开展工作，快速解决在各个环节出现的问题，尽可能地

30、缩短新产品的不稳定期，确保批量生产。同时，抓技术标准和要求在各个环节的执行。在具体的开发过程中，我们体会到五十铃的技术标准和要求，不是凭空想象而制定的，而是经过大量的试验，花了代价确定下来的。同样庆铃以己为主开展项目的技术标准和要求，有的经过了几十次甚至上百次的试验才确定下来的，也是花了代价的，并经过了五十铃的评价认可了的。因此，技术质量标准和要求能否落实到生产制造各个环节，是能否保证产品质量的关健，是公司能否实现“冲6破8”目标的根本，必须坚决贯彻执行。保量产、抓发展，持续开发有性价比竞争优势的产品，支撑新三年保量产、抓发展，持续开发有性价比竞争优势的产品，支撑新三年“冲冲6 6破破8”8”

31、目标的实现。目标的实现。策略策略1 1：保量产，保证新投产和即将量产的产品能够稳定批量生产。：保量产，保证新投产和即将量产的产品能够稳定批量生产。(1)(1)抓市场急需的新规格轻、中、重车型的开发，快速推向市场抓市场急需的新规格轻、中、重车型的开发，快速推向市场 一是在轻型车和中型车产品规格上，通过调查，报据不同用户需求，开发新规格车型，进一步扩大轻、中产品规格阵容;二是对于重型车，围绕改装市场需求，向上开发更高附加位产品，如P430搅拌车底盘等，进一步发挥我司重型改装车底盘优势。(2)(2)抓国抓国IVIV发动机及车辆开发发动机及车辆开发 为应对实施国IV排放的要求，及时展开国IV产品开发工

32、作，继续深化与外方的合作，完成公司各种发动机的排放水平的再次提升。具体做法是:在动力方面：在动力方面：以己为主开展4J发动机的国IV开发;同时与五十铃合作，开展4K、4H、6H发动机的国IV开发，结合庆铃的开发指导思想，充分利用好庆铃的资源，开发出高性价比的国IV产品来，在合作中学习新技术，新方法。在车辆方面：在车辆方面：以己为主开展汽油皮卡的国IV排放和4J柴油皮卡的国IV排放开发工作。以及4K、4H、6H发动机排放提升后的车型开发，为公司“破8”扩创造条件、打下基础。策略策略2 2：抓发展，为公司下一轮持续发力，打基础、聚能量、作准备。：抓发展，为公司下一轮持续发力，打基础、聚能量、作准备

33、。（二）、产品开发策略（二）、产品开发策略（3)3)抓开发设施的建设抓开发设施的建设 围绕当期重点工作，调整开发部门组织机构，整理人力资源配置，抓好开发手段的建设，围绕当期重点工作，调整开发部门组织机构，整理人力资源配置，抓好开发手段的建设，为提升开发能力，缩短开发周期，提高开发效率创造开发条件。具体工作：为提升开发能力，缩短开发周期，提高开发效率创造开发条件。具体工作：一是建设可适应4J、4K、4H、6H、P430发动机，满足国IV、国发动机排放检测及开发任务的发动发动机排放试验室；机排放试验室；二是建设适应N、T、U系列车型，满足国IV、国整车排放检测和开发任务的整车排放试验室整车排放试验

34、室；三是建设可进行制动性能检测、承载系统振动耐久试验的零部件试验室零部件试验室；四是建设可适应N、T、U、F全系列车型，从（-45）到（80）的高低温试验室高低温试验室。这些开发手段建立后，将会提升开发效率、短开发周期，提高开发质量，并将会又好又快地支撑公司持续不断地推出有性价比竞争优势的产品（二）、产品开发策略（二）、产品开发策略策略策略3 3：以轻、中型商用车这两对强有力的拳头为重点，合理调整产品组合，：以轻、中型商用车这两对强有力的拳头为重点，合理调整产品组合，同时大力开发高附加值改装车，提升商用车综合竞争力。同时大力开发高附加值改装车，提升商用车综合竞争力。(1)(1)轻型商用车轻型商

35、用车 l00P:l00P:加大力度“下沉”，主攻地级市及部分经济发达的县、镇零售客户，快速大幅提升销量;600P:600P:利用调价后的性价比优势，向竞争对手发起猛攻，“上行”主攻省、经城市物流客户和改装车客户，“下沉”至地级市、县、镇，短期内迅速上量。(2)(2)中型商用车中型商用车 700P:700P:进攻载重量4-6吨级中型车市场，快速上量;中价中价F F车车:进攻载重量6-8吨级中型车市场，快速实现较大净增量。(3)(3)高附加值改装车高附加值改装车 对各系列冷藏、保温车，利用品牌优势和底盘、冷冻机、厢体“三位一体”的维修优势，主攻冷链物流企业和政府民生工程等，形成新的增量。（二）、产

36、品开发策略（二）、产品开发策略（三）、生产制造策略（三）、生产制造策略1）、中干：）、中干：在推动本单位实现持续、稳定大批量生产中苦练基本功。对3种状态的人要求不同：第一种，要变被动为主动；第二种，要从“上浮”转为“下沉”；第三种，首先要洗“脑”然后从“0阶段干起”。要把干部素质提升作为工作突破口。2）、专技人员：）、专技人员：组织开展效率课题训练。针对轻、中型车生产能力的共性、个性问题，领导带头，组织技术、管理人员，带课题到一线劳动、体验，选择与身份相符的项目，走完分析、对策及效果验证的全过程，增强对“量变”的实感。3）、作业者：）、作业者：按多种、大批量、快轮翻的要求，加大力度开展多岗位、

37、多工种训练，普遍实现“一人多岗、一岗多人”，以适应全天候生产组织的需要。总体工作思路：快速提高轻、中型车的总体工作思路：快速提高轻、中型车的“生产生产”与与“交货交货”两个能力，支两个能力，支撑企业撑企业“冲冲6 6破破8”8”的目标。的目标。1 1、工作的切入点：针对中干、专技人员和作业者的薄弱环节采取措施，要把、工作的切入点：针对中干、专技人员和作业者的薄弱环节采取措施，要把人的素质提升作为各项工作的重要保障。人的素质提升作为各项工作的重要保障。1)1)、以、以“生产向上生产向上”活动为载体，大张旗鼓的抓小硬、练软件来提升生产能力。活动为载体，大张旗鼓的抓小硬、练软件来提升生产能力。“生产

38、向上生产向上”办与生产部合署办公。办与生产部合署办公。按新三年提升综合制造能力目标，对重点生产线、关键重要设备，分别下达设备开动率、班产量、多品种轮番转换的新指标，强有力的推动其分阶段爬坡达标。狠抓洋、土生产线设备综合能力的提升。狠抓洋、土生产线设备综合能力的提升。对洋生产线，按2009年摸索总结的“11步法”，扎实开展“设备组合精度”工作，发挥出洋设备的能力；对土生产线，在抓好设备组合精度工合适的同时，狠抓小硬及软件匹配，提升综合能力。组织满负荷生产验证。组织满负荷生产验证。以总装为龙头，分步组织日装车200、215、230辆的全负荷生产实践，拉动从毛坯到机加、从零部件到总成每班有效产出的提

39、升，以此来暴露、解决问题，逐步实现日装车稳定达到（230250）辆的目标。强化关联部门对制造单位、技术后方对生产一线的支援。强化关联部门对制造单位、技术后方对生产一线的支援。在生产爬坡的关键时候，要与一线职工同进退；要把服务向现场前移，把资源向一线倾斜，把生产单位的“人机料法”等小事当大事，不踢球、不敷衍、不他责，雷厉风行，即断即决。2 2、主要工作安排：坚决贯彻工作报告的部署，着力抓好如下两个主要主面、主要工作安排：坚决贯彻工作报告的部署，着力抓好如下两个主要主面工作的落实：工作的落实：（三）、生产制造策略（三）、生产制造策略导入五十铃产供销（导入五十铃产供销（SPISPI）会议体。）会议体

40、。生产部门牵头，销售、开发、生技、采购、质量部门参加。以月为单位，定期检讨、协调当月和季度产、供、销相衔接的问题，增强互动，迅速响应内外变化。公司将出辆专项管理办法。分步建设生产信息管理系统。分步建设生产信息管理系统。先干冲焊涂装，在摸索经验、取得成效后，向毛坯、零部件、总成单位链接。要以信息系统的建设来拉动两级生产管理基础和人员素质的提升，推动生产管理在上新手段、新举措的过程中，出新思维、上新水平。切实抓好大小物流保障。切实抓好大小物流保障。生产部门牵头，把物流的整理、整顿、提升，作为专项工作开展有，理清制造过程中的供、需双方和第三方的物流职责、关系，从场地、器具、车辆、搬运、维修保障等各方

41、面强化管理，提高物流保障水平。2)、通过强化产供销（、通过强化产供销（SPI）一体化运作，并弥补信息和物流的短腿来提升交货能力。）一体化运作，并弥补信息和物流的短腿来提升交货能力。此外，我们还要抓好现生产两级技术管理措施的落实；稳步实施为此外，我们还要抓好现生产两级技术管理措施的落实；稳步实施为“十二五十二五”作准备的重作准备的重大技改项目；坚持抓好安全文明生产等工作。大技改项目；坚持抓好安全文明生产等工作。（三）、生产制造策略（三）、生产制造策略（四）、质量管理策略（四）、质量管理策略 针对我司质量管理体制存在的差距，拟从三个方向采取措施针对我司质量管理体制存在的差距，拟从三个方向采取措施:

42、1）、新设立集团公司品质部）、新设立集团公司品质部 其职能是开展对子公司及向子公司供货的外配厂的质量管理，具体为:一是对子公司向股份公司供货的产品实施入厂检查;二是监督各子公司之间供货、收货检查;三是对子公司制造过程的质量管理进行监控和支援;四是对子公司出口产品实施质量检查把关;五是监督和支援子公司自用外配件的入厂检查。持续开展持续开展“再造质量保证体系活动再造质量保证体系活动”；构筑与企业跨越发展相适应的质；构筑与企业跨越发展相适应的质量管理体制；量管理体制；“实、细、深、透、快实、细、深、透、快”推动质量管理再上新辆阶。推动质量管理再上新辆阶。策略策略1 1：构筑与企业跨越发展相适应的质量

43、管理体制：构筑与企业跨越发展相适应的质量管理体制2）、强化股份公司品质部的质量管理能力）、强化股份公司品质部的质量管理能力 一是全面对股司各制造单位实施制造过程质量的监控和支援，对完成品和出口产品质量实施检查把关;二是对发动机、变速箱的自制件和外配件按“大关联+小关联”的原则实施一体化质量管理;三是对股司使用的外配件，加大力度实施入厂检查和制造过程质量监控。3）、强化子公司自身质量管理能力）、强化子公司自身质量管理能力 一是建立对其他子公司向本公司供货产品的入厂收货检查机制;二是强化本公司产品制造过程质量检查和出厂交货检查;三是强化本公司自用外配件的入厂检查，并开展外配件的制造过程质量监控。对

44、上述三个方向，公司将设立相应组织，配置培训人员，创造检查条件，确定工作流程对上述三个方向，公司将设立相应组织，配置培训人员，创造检查条件，确定工作流程和检查项目，品质部门和各制造部门一道迅速开展工作，使我司质量管理体制更加完善，职和检查项目，品质部门和各制造部门一道迅速开展工作，使我司质量管理体制更加完善，职能更加清晰，重点更加突出，为质量管理提供强有力的保证。能更加清晰，重点更加突出，为质量管理提供强有力的保证。（四）、质量管理策略（四）、质量管理策略 五十铃有一套严格可行的质量管理方法，主要是:1)只要发现一件不良品，就责成供应商立即到其生产线、中转库房等所有物流环节，按批次进行全数筛选，

45、直到产品质量让五十铃放心为止；2)只要发现一个质量缺陷，就向供应商发PPR表，要求其在规定时间内有效地应对和回复。一是立即提出临时对策，如选件、返工，保证生产;二是要求查找制造原因、流出原因，采取根本对策;3)实行严厉的质量索赔。对所有选件、返修、处理工时和停工损失由供应商承担，并放大金额实施惩罚性索赔。我司质量管理存在差距，重要原因是我们没有严格采用五十铃的质量管理方法。因此我们必须全面推行五十铃的质量管理方法，全面刷新经济责任制考核办法，把出口产品的刚性考核办法，移植于对内需产品的质量考核，刚性执行“两个市场、同一标准、同一考核”。出口部门的内需产品质量，必须等同于该部门出口产品质量，现在

46、还没出口的部门，也必须严格按出口标准执行。因此，工厂决定拿出更大份额的奖金与质量挂钩，奖优罚劣。只有刚性实施“同一考核”，“一个标准，两个市场”才能真正在集团公司范围内得到坚决贯彻执行，才能“实、细、深、透、快”推动我司质量管理再上新辆阶!后续，将尽快修订“质量管理经济责任制考核办法”，将集团公司内20个制造单位和设备、工具、生技、开发、品质、理化、采购等关联部门纳入考核范围，全面实施五十铃质量管理办法。策略策略2 2：全面推行五十铃质量竹理方法，刚性执行：全面推行五十铃质量竹理方法，刚性执行“两个市场、同一标准、两个市场、同一标准、同一考核同一考核”（四）、质量管理策略（四）、质量管理策略再

47、造办、品质、采购、设备等关联部门与各制造单位一道，开展下述重点工作再造办、品质、采购、设备等关联部门与各制造单位一道，开展下述重点工作:1 1）、股份公司）、股份公司 （1 1）对轻型车成熟产品，一体化整改）对轻型车成熟产品，一体化整改“洋、土洋、土”设备精度下降造成的质量问题设备精度下降造成的质量问题.对100P/600P成熟产品，梳理关键重要质量问题，分析、查找造成质量问题的“洋、土”设备组合精度部位，参与和督促制造部门对设备组合精度的整改和恢复，组织整改后的产品质量验证;对“土设备”除开展组合精度管理工作外，参与和督促对工、夹、量、辅手段分阶段填平补齐、优化改进，确保大批量生产的产品质量

48、。（2 2）对中型车新产品，抓高节拍生产条件下的质量验证，快速整改、快速实现稳定量产。）对中型车新产品，抓高节拍生产条件下的质量验证，快速整改、快速实现稳定量产。对700P/FTR中型车，尤其是FTR，按照高节拍要求，分不同批量，对工艺、设备、工装、标准文件、检测手段及方法进行快速验证，充分暴露硬、软件问题及质量问题，快速整改。同时加强作业者技术技能培训，提高作业质量和效率，快速实现稳定量产。策略策略3 3：抓住重点深入开展质量再造工作：抓住重点深入开展质量再造工作（四）、质量管理策略（四）、质量管理策略2 2）、子公司）、子公司共性工作共性工作:(1)对轻型车成熟产品，一体化整改因“洋、土”

49、设备组合精度下降造成的质量问题;(2)对中型车等新产品，抓高节拍生产条件下的质量验证，快速整改、快速实现稳定量产。具体作法，按照前述股份公司的方法开展。个性工作个性工作:(1)铸造、锻造、铸铝公司:持续开展质量爬坡，提升生产过程中批次产品的稳定性，减少废品损失，减少加工余量;(2)车桥、机加、底盘部品公司:针对其“土设备”较多的特点，除开展组合精度管理工作外，重点要对工、夹、量、辅手段分阶段填平补齐优化改进，确保大批量生产条件下的产品质量;(3)上装公司:对新开发的冷藏/保温厢、复合板厢，消化吸收国家技术质量标准，建立质量检查组织，完善检测手段，开展新品质量控制工作。（四）、质量管理策略（四）

50、、质量管理策略3 3、外配厂、外配厂 (1)将去年已实施再造的95家和今年拟新增的（57）家，共计（152）家，按“大关联+小关联”的思维和方法重新归类开展再造。其中进入发、变总成的（16）家，进入车桥总成的(18)家，进入电器类重点控制的(35)家；剩余的(38)家主要为总装连接件。特别是对发生数量较多的问题要重点实施再造。(2)对成熟产品，整改因“洋、土”设备组合精度下降造成的质量问题;对新产品，抓质量验证，快速整改、快速实现稳定量产。(3)对发、变、桥等关键总成外配件和电器类外配件厂家，督促和帮助其对重要零部件的二次配套厂开展再造。(4)对外配厂的产品材料、产品结构、工艺装备等重大变更实