小松模式对DFCV的启示课件.pptx

1、小松模式对DFCV的启示徐天胜p小松集团简介p小松模式解读p对DFCV的启示1 小松集团简介p小松集团(KOMATSU)成立于1921年，总部位于东京，现为全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一p小松的创业者是竹内明太郎，现任会长坂根正弘2001年上任后，果断进行结构改革，经过一系列雷厉风行的经营举措，2003年实现了小松集团扭亏为盈，2009年3月成为工程机械制造行业仅次于卡特彼勒的巨头企业p在进入21世纪之后的10年里，小松集团秉承追求卓越的经营理念，虽经历两次危机，不仅没有倒下，反而在危机后变得更强排名公司名称公司英文名称国别1卡特彼勒Caterpillar Inc.美国2小松制作所小

2、松制作所Komatsu Ltd.日本日本3日立建机Hitachi Construction Machinery Co.,Ltd.日本4沃尔沃建筑设备VOLVO CE瑞典5利勃海尔Liebherr Group德国6山特维克Sandvik瑞典7徐工集团XCMG中国8中联重科Zoomlion Heavy Industry中国9三一集团Sany Group中国10特雷克斯TEREX Corporation美国2011年全球工程机械排名（前10位）p小松集团在中国市场的表现究竟是什么样的经营之究竟是什么样的经营之道促使一家小小的设备道促使一家小小的设备修理厂发展为全球工程修理厂发展为全球工程机械行业排名

3、第二的跨机械行业排名第二的跨国公司？国公司？小松模式该如小松模式该如何理解？何理解？p小松集团营收和利润趋势 单位：百万美元2 小松模式解读p外部环境宏观经济环境：2000年美国IT泡沫破灭导致日本国内经济陷入困境，2001年“9.11”事件加剧全球经济衰退，日本国内市场进入冰河期行业环境：泡沫经济后期，市场规模大幅缩减，但参与企业未见减少技术含量高，售价低（“想不到我们居然连卖红薯的都比不上”）p内部现状：2001年小松集团面临800亿日元赤字亏损研发能力和制造能力不逊于竞争对手固定费用过高（与卡特彼勒相比，相同收入下，收益率低6个百分点）业务多元化，子公司多达300家，大部分处于亏损状态业

4、务萎缩，人员多集团体制效率低p措施一次大的”瘦身“手术：削减固定费用500亿日元大幅裁员(节约人工费100亿日元)：裁员1000人，转换身份1700人（总部派驻人员子公司员工）子公司关停重组(削减固定费用400亿日元)：子公司300家110家，业务外包优化产品，集中精力做顶尖产品 持续实施事业与产品的选择与集中，依靠自己独一无二的技术，让事业向着世界第一、第二努力p效果尽管市场环境未发生任何改变，小松集团却实现了营业赤字130亿日元到2002年300亿日元黑字的转变，到2007年小松销售管理费占比已低于卡特彼勒，利润率远超对手2.1 第一次危机应对业务的多元化过程中形成庞大的“无益的事业或业务

5、”，随着经济形势的下滑，这些子公司中许多成为了亏损企业，慢性赤字的子公司群以及能够让其存续下来的体制是固定费用高企的根本原因。p外部环境宏观经济环境：金融危机导致全球经济急剧下滑，实体经济严重受伤行业环境：工程机械需求大幅下降p内部现状09年一季度营收下降70%左右库存高达1.8万台，存销比4.2厂商、外协企业、经销商资金周转异常困难p措施果断调整库存：采取停产措施将库存由18000台降到12000台的合理水平与外协企业共同繁荣主动与金融机构沟通，推动金融机构对外协企业的支持 收购外协企业约33亿日元不良库存零件将核心零部件放在日本国内统一生产，将开发人员与生产地放在一起，推进技术革新和技术进

6、步坚持“将生产放在有需求的地方进行”的基本原则“A类零部件”例外，完全由小松自己在日本国内的工厂生产促进轻量化和材料改进等技术创新开发总部长和生产总部长共同作为项目负责人2.2 第二次危机应对需求蒸发70%季度营业收入变化趋势打造“绝对优势(DANTOTSU)工程”聚焦商品，机型数量减半牺牲什么：均势、弱势商品磨砺什么：强势商品资源向重点机型倾斜（人员及研发费用）开发令对手望尘莫及的“绝对优势产品“在数个重要性能或规格配置上，在行业做到绝对领先在环境、安全性、ICT等与竞争对手实现差异化 开发的新品较老品成本降低10%以上p效果世界第一、第二位的产品占整个销售额比重的85%2011年全球排名第

7、二，在中国市场份额超过卡特彼勒，逼近斗山2011年营收达200亿美元，利润率从09年3.9%提升到11年的8.2%牢固树立“非小松不可”的品牌形象 2.2 第二次危机应对销售额占比世界第一产品50%世界第二产品35%其他15%p绝对优势产品、精细化营销、绝对优势服务，让用户感到“非小松不可”精细化营销过程管理 11类细分市场 客户关系分级管理分7级进行管理：绝对不用小松产品.只用小松产品”五率管理“提升团队营销能力市场覆盖率商谈参与率商谈成功率竞争战胜率市场占有率 完善的网络和优质服务 网点密布、人员及服务车辆数量多 把握细节、快速反应 利用纯正备件提升客户对其品牌的信赖度和依存度 完善的信息

8、管理体系：康查士系统 持续的数据收集工作可以形成竞争上的优势 债权管理：确定用户还款能力，对违约用户停机 防盗：GPS定位防盗 租赁：帮助租赁公司按照效率化原则对顺序、路线等做出安排 服务：动态监控用户工程机械的运行状况，及时提供使用建议方案和服务需求信息 预测：对工程机械的工作情况数据解析先于对手对市场走向做出判断 11类细分市场小松康查士管理系统2.3 为何用户感觉”非小松不可“p贴近本土社会的代理店制度尽可能起用当地人才，减少派驻人员充分利用本土人才的知识和经验小松集团主要提供初期的创业资金p诞生于中国的“流通零库存”，解决代理商资金问题代理商零库存，小松集团提供”监控车“支持将代理店的

9、ICT系统与小松的ICT系统联动，通过ICT(信息通信技术)系统监控终端库存 代理店专注于产品销售的业务p千方百计避免挖掘机“过劳死”专司质量管理的技术顾问制度，进一步提高产品可靠性p中国子公司管理16家子公司社长全是中国人由3名派驻董事负责中国事务决策小松（中国）总部统一负责人事、财务、法务等管理事务子公司社长负责日常运营坚持属地化人才培养2.4 中国市场何以坐稳第一p小松模式的特点业务聚焦（世界前二的产品、A类零部件、关键工序）绝对优势产品工程性能和规格上的绝对领先成本上的绝对优势真正做到全价值链以客户为中心的管理体系全价值链共享的信息管理与应用系统（康查士）市场的细分与客户分级管理快捷优

10、质服务高效运营高效决策体系核心制造掌控人员本地化2.5 小结p对比小松集团的发展历程，发现DFCV当前面临的内外部环境与小松集团当时的情况高度类似：外部环境 市场减速，TIV下滑 行业厂家众多，竞争激烈 价格偏低 内部环境 规模效益明显，固定成本偏高 商品数量多，聚焦不够 对客户管理和运用处于低水平 没有形成核心制造优势，制造效率低（人员和业务）IT系统集成度低，深度开发与应用不足 子公司经营质量不高（产品优势不突出）.3 对DFCV的启示pDFCV总体战略方向是正确的，但在战略执行上与小松集团存在一定的差距战略评价体系有待进一步完善（目标、过程）已清晰的战略路径部分执行不到位部分领域的战略有

11、待进一步清晰化体系效率有待进一步提高全价值链的工作质量有待进一步提高借鉴小松模式中借鉴小松模式中“追求卓越追求卓越”、“绝对优势绝对优势”等经验，等经验，DFCV应重点应重点围绕事业形态优化、组织效率提升、全价值链关键路径的完善与执行等方面围绕事业形态优化、组织效率提升、全价值链关键路径的完善与执行等方面开展工作。开展工作。pDFCV面临的主要课题事业形态与组织架构优化削减固定成本商品与技术 整车：特性指标提升 动力总成：技术储备、研发能力提升 电子电控：技术研发与推广应用制造 先进制造技术的应用与推广 制造资源整合与效率提升营销模式创新与营销力提升海外市场开拓服务能力提升IT技术：系统集成、信息共享及深度开发利用战略管理 战略目标管理：完善战略指标评价体系 战略过程管理 体系的协同效率THE END