XX公司战略规划制定及实施流程研讨会课件.pptx

1、2022-11-25XX公司战略规划制定及公司战略规划制定及实施流程研讨会实施流程研讨会研讨会的内容研讨会的内容 制定强有力的公司战略规划制定强有力的公司战略规划 经过运营方案经过运营方案/预算和业绩管理流程来保证战略的实施预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并树立中心竞争力来支持战略规划的完成确定并树立中心竞争力来支持战略规划的完成制定强有力的公司制定强有力的公司战略规划战略规划目录目录战略规划方法战略规划方法成功的战略规划案例成功的战略规划案例对对*公司战略规划流程的启示公司战略规划流程的启示战略规划顺序的要点与预期效果战略规划顺序的要点与预期效果要点要点战略规划作为每年规划、运营战略

2、规划作为每年规划、运营/预算预算顺序的终点，必需制度化、严厉执行顺序的终点，必需制度化、严厉执行战略规划必需每年滚动修订，必需以战略规划必需每年滚动修订，必需以对市场、竞争状况的严谨剖析为基础对市场、竞争状况的严谨剖析为基础，并充沛思索外部要素对公司的要挟，并充沛思索外部要素对公司的要挟及时机，制定相应的战略及时机，制定相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层指导对各理会议之一，由总裁及高层指导对各业务单元的战略停止质询业务单元的战略停止质询预期效果预期效果树立必要的制度，培育相应的树立必要的制度，培育相应的战略规划才干，确保公司在快战

3、略规划才干，确保公司在快速变化的市场中，制定新的开速变化的市场中，制定新的开展方向及战略，以求生活、开展方向及战略，以求生活、开展展协助总裁及高层指导将精神集协助总裁及高层指导将精神集中于最重要的范围，经过对战中于最重要的范围，经过对战略规划的质询、指点来指导公略规划的质询、指点来指导公司开展，而不再是日常任务中司开展，而不再是日常任务中的干预、救火的干预、救火公司业务的继续、获利开展公司业务的继续、获利开展各业务单元制定部各业务单元制定部门开展战略门开展战略质询质询/同意同意/发布战发布战略规划略规划战略议题剖析及处置战略议题剖析及处置公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略CEO

4、和最高指导层的指点对企业的展开至关重要对企业的展开至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论进程，而非是一个文件传达和批阅的进程迫使业务担任人仔细思索他她所担任的业务前景和竞争态势把最高指导层的留意力集中到运营层面为公司迎接应战和机遇做好预备战略规划顺序的目的和原那么战略规划顺序的目的和原那么目的目的制定公司以及各商品制定公司以及各商品/运营中心未来三年的战略展开目的，包括在哪些市场及如何中止竞争，以及量化的财运营中心未来三年的战略展开目的，包括在哪些市场及如何中止竞争，以及量化的财务目的及资源需求预测务目的及资源需求预测公司指点经过对各商品公司指点经过对各商品/运营中心战略规划的严峻质询，指

5、点商品运营中心战略规划的严峻质询，指点商品/运营中心的战略展开方向运营中心的战略展开方向原那么原那么战略规划是公司开展雄图的表达战略规划是公司开展雄图的表达及细化，是对未来的展望及细化，是对未来的展望公司总裁及商品公司总裁及商品/运营中心担任运营中心担任人拥有各自的战略规划人拥有各自的战略规划总裁及公司高层指导投入少量时总裁及公司高层指导投入少量时间对各商品间对各商品/运营中心提出的战运营中心提出的战略规划提出严厉的质询，以确保略规划提出严厉的质询，以确保目的的可行性及高度目的的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层公司战略规划部门提供集团高层指导和商品指导和商品/运营中心在规划进运营中心在

6、规划进程中的支持，而不是规划的同意程中的支持，而不是规划的同意者者战略规划必需以严谨的市场及竞战略规划必需以严谨的市场及竞争情势剖析为基础争情势剖析为基础战略规划每年要停止审核及向前战略规划每年要停止审核及向前滚动修正，以顺应市场变化的需滚动修正，以顺应市场变化的需求求3.总部质询/同意商品/运营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部制定/确认公司战略战略议题剖析及处置主要内容主要内容(以商品以商品/运营中心规划为例运营中心规划为例)1.商品商品/运营中心开展雄图运营中心开展雄图及三年战略目的概述及三年战略目的概述2.微观经济环境及行业开展微观经济环境及行业开展剖析，及对商品剖析

7、，及对商品/运营中心的运营中心的影响剖析影响剖析3.本商品本商品/运营中心现状剖运营中心现状剖析析4.公司面临的主要竞争对手公司面临的主要竞争对手剖析剖析(国际外竞争者国际外竞争者)5.本公司三年战略本公司三年战略(方案方案)6.公司三年财务目的预测公司三年财务目的预测7.配合公司战略的主要资源配合公司战略的主要资源需求预测需求预测8.和前一年战略规划的差异和前一年战略规划的差异及总结及总结战略规划通常以年度为周期制定战略规划通常以年度为周期制定/审查审查相关高层会议相关高层会议战略质询会战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修正战略业务单元制定开展战略公司总部制

8、定公司总体战略方向修正/批准业务单元方案业务单元制定方案和预算公司下达希冀业绩指标人力资源方案年度方案执行示例中心中心/业务部制定部业务部制定部门开展战略门开展战略质询质询/同意同意/发布战发布战略规划略规划战略规划顺序流程战略规划顺序流程战略会议/质询会发现、关注新效果；组织特别战略任务小组深化调查或处置重新评价公司开展雄图向各中心下达公司战略规划希冀及原那么；建议各中心应特别关注和处置的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的开展方向和目的相分歧；最终同意中心规划公司最高公司最高指导层指导层停止状况剖析；发现公司战略新效果在总裁指导下提出公司战略方向及目的；汇总、搜集中心担任

9、人意见 参与质询会，向公司指导提供剖析及技术支持总部战略总部战略规划部门规划部门处置局部战略效果质询、构成初步战略方向及目的为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新效果；组织深化调查或处置提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈说本中心战略规划；停止规划之必要修正商品商品/运营运营中心担任中心担任人人停止现状剖析；发现本中心战略新效果提供技术剖析支持参与质询会议，提供指导剖析及技术支持商品商品/运营运营中心战略中心战略规划部规划部处置新效果制定本商品业务部的战略开展规划，输入至中心的全体战略规划参与质询会议，陈说本商品业务部之战略规划商品业务商品业务部担

10、任人部担任人质询会质询会构成公司及各中心战略规划文本战略议题剖析及处置战略议题剖析及处置公司总部初步构成公司总部初步构成/确确认战略方向及目的认战略方向及目的提供输入中心中心/业务部制定部业务部制定部门开展战略门开展战略质询质询/同意同意/发布战发布战略规划略规划战略规划所触及职能的角色和关键责任战略规划所触及职能的角色和关键责任公司最高公司最高指导层指导层总部战略总部战略规划部门规划部门商品商品/运营运营中心中心战略议题剖析及处置战略议题剖析及处置公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略审核前期业绩及战略目的完成状况发现公司战略新效果为最高指导层提供剖析支持，权衡业绩表现，新的战略

11、机遇和应战剖析总结前期中心级业绩完成状况深化调查业务相关的新的战略机遇/应战资料输入构成当期公司总部初步的战略方向及目的为最高指导层提供剖析支持，提出战略方向及目的制定中心战略目的确保战略规划进程依照方案停止指点业务部对战略停止深化剖析提供战略模板向业务部提供指点和协助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修正要求制定运营中心战略依据公司总体战略目的和运营中心的战略目的，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决议各级最终战略目的及公司总体战略规划向最高指导层提供对业务中心和业务部战略的剖析意见构成公司战略方案保证各运营中心和业务部战略方案的质量陈说运营中心战略向最高指

12、导层陈说业务部战略商品业务商品业务部部交互的战略规划进程保证了总部目的与各交互的战略规划进程保证了总部目的与各业务单元目的的分歧性业务单元目的的分歧性由上至下由上至下公司总部首先制定公司总部首先制定整个公司的未来整个公司的未来战略方向及久远战略方向及久远目的目的公司总部将全体战公司总部将全体战略目的依据战略略目的依据战略优先顺序分解到优先顺序分解到各个运营中心各个运营中心公司将分解目的传公司将分解目的传达给各运营中心达给各运营中心，由各运营中心，由各运营中心依据规划制定中依据规划制定中心的战略心的战略运营中心再将战略运营中心再将战略分解到各业务单分解到各业务单元，由各业务单元，由各业务单元制定

13、本单元战元制定本单元战略规划略规划公司最高指导层公司最高指导层运营中心运营中心由下至上由下至上各业务单元将业务单各业务单元将业务单元规划输入至中心的元规划输入至中心的全体战略规划，并接全体战略规划，并接受运营中心的审核受运营中心的审核各运营中心将各中心各运营中心将各中心规划向最高指导层汇规划向最高指导层汇报，接受指点和审查报，接受指点和审查最高指导层依据公司最高指导层依据公司战略目的审核各运营战略目的审核各运营中心的战略，确保各中心的战略，确保各运营中心战略与公司运营中心战略与公司总体战略目的分歧总体战略目的分歧业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元各层次战略方案的侧

14、重点各不相反各层次战略方案的侧重点各不相反公司公司运营中心运营中心业务单元业务单元远景目的远景目的临时临时/财务目的财务目的业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型开展机遇大型开展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇发明和应用协同效应发明和应用协同效应开展何种产品，在哪个市开展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争场，哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇决议要素决议要素典型活动典型活动范例范例决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业静态运营战略方案结合利华结合利华沃尔玛沃尔玛麦当劳

15、麦当劳*公司电公司电气气Bank One百事惠普惠普三星迪斯尼简直不参与业务单元战略的在十分状况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误TE WallenbergBerkshire Hathaway1、运营式2、战略控制式3、战略修建师式4、金融控股式相互关联/整合水平独立的 共享技术共享业务系统同一业务系统业务组合组织架构协同绩效规模下达明白总体战略目的知道业务单元的战略，制定、审核、同意业务单元战略每季度停止财务及营运审核提供战略方向并修正业务单位自行树立的战略每季度审核财务及营运效果下达细致的战略方向与目的，审批业务单元战略提出并指导大局部的投资方案和改善方法介入每月的财务及营运审核

16、，并担任主要议题的决策1234战略指点方针财务公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色理中的角色依据对依据对*公司的了解，我们以为公司的了解，我们以为*公司公司总部公司公司总部应采用战略控制式方式应采用战略控制式方式制定战略规划中的职责制定战略规划中的职责1、经营式2、战略、战略控制式控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规划的末尾向各运营中心或业务单元下达较明白的战略目的每年的支出及利润增长率市场份额投资资本报答率利润空间净现金流增长率在战略规划的前期经过质询及审核，提出修正要求并最终同意各运营中心和业务单元的战略规划举例外部竞争力剖

17、析战略制定财务预测市场环境剖析组织结构及才干三个战略剖析方法区分用于战略规划中的三个重三个战略剖析方法区分用于战略规划中的三个重要环节要环节五种力气对比实际五种力气对比实际SWOT剖析基于价值链的业务模型基于价值链的业务模型战略规划内容战略规划内容对市场环境剖析的十分有用的五种力气实对市场环境剖析的十分有用的五种力气实践践1.决议供应商力气大小的主要要素2.所供应货品/效劳的差异水平3.供应商变卦本钱4.能否存在替代品5.供应商的市场份额6.推销量关于供应商能否重要7.该供应货品/效劳占总本钱的比例8.该供应货品/效劳对下游产品区别性的影响9.行业供应链上竖向一体化的趋向4.决议替代要挟性的主

18、要要素5.替代品的价钱6.转换本钱7.买家对替代品的接受水平2.决议进入壁垒强弱的主要要素3.规模经济4.技术专长的多少5.品牌的强弱6.顾客转变本钱7.能否资本密集8.取得分销渠道的难易9.本钱优势的稳固水平10.现有厂家的行为特点3.决议买方力气大小的主要要素4.讨价讨价才干5.相对市场份额6.数量7.转换本钱8.信息9.竖向一体化的才干10.替代产品11.价钱敏理性12.推销总量13.产品差异性14.品牌15.对质量感受的影响16.买方的利润17.决策者的动机5.决议行业外部竞争水平的主要要素6.行业增长速度7.固定本钱/附加价值8.才干应用率9.产品差异水平10.品牌认知度11.转换本

19、钱12.市场份额的集中与平衡13.信息复杂度14.竞争者的背景15.参与本钱2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.5.行业外部竞争水平行业外部竞争水平时机/应战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化形成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT剖析把公司外部竞争力与外部环境结合剖析把公司外部竞争力与外部环境结合起来起来应用时机发扬优势对付要挟补偿弱点优势/弱点公司靠什么资产/才干来坚持与增强目前的竞争位置？削弱公司竞争力的资产/才干有那些？可用来作外部才干评价和竞争剖析从各种外部要素中找出潜在的时机于应战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要基于价值链

20、的业务模型概括了业务战略的各要素素如何提高运营额和市场份额如何提高运营额和市场份额损益表上部损益表上部如何停止市场细分如何停止市场细分向目的市场提供什么与竞争向目的市场提供什么与竞争对手不同的价值对手不同的价值如何让客户以为他们付出的如何让客户以为他们付出的价钱是合理的价钱是合理的价值定位价值定位选择价值选择价值 提供价值提供价值 宣传价值宣传价值 价值交付系统价值交付系统如何发明与交付产品和效劳如何发明与交付产品和效劳损益表中部损益表中部如何以最低本钱提供所承诺如何以最低本钱提供所承诺的价值的价值如何获取所需的才干如何获取所需的才干如何应用已有的才干如何应用已有的才干提高单个行为的效率提高单

21、个行为的效率改善行为之间的协异性改善行为之间的协异性如何销售如何销售损益表下部损益表下部如何让客户了解我们如何让客户了解我们的价值定位的价值定位如何提升客户关于我如何提升客户关于我们的价值感受们的价值感受如何把价值宣传变成如何把价值宣传变成竞争致胜的工具竞争致胜的工具3.1业务单元战略及业务方案要点业务单元战略及业务方案要点2.*公司外部竞争力剖析公司外部竞争力剖析2.1.优势优势2.2.优势优势2.3.时机时机2.4.要挟要挟3.战略战略3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.产品和效劳组合产品和效劳组合(何种何种)3.3.价值定位价值定位3.4.战略举措优先排序战略举措优先排序3.

22、5.生长阶段生长阶段(何时何时)3.6.价值完成和才干获取价值完成和才干获取(如何如何)3.7.实施方案实施方案3.8.时机及风险时机及风险4.财务预测财务预测4.1.损益预测损益预测4.2.现金流量预测现金流量预测4.3.敏理性剖析敏理性剖析5.组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.市场供应市场供应1.2.进入壁垒进入壁垒1.3.市场需求市场需求1.4.替代品替代品1.5.竞争态势竞争态势1.6.政策影响政策影响市场供应主要供应商市场供应主要供应商主要供应商主要供应商市场份额市场份额供应才干供应才干价钱水平比拟价钱水平比拟供应商1供应商2供应

23、商3供应商n。表示进入壁垒进入市场的难易水平进入壁垒进入市场的难易水平对企业才干的要求对企业才干的要求技术专长的要求技术专长的要求品牌的要求品牌的要求取得分销渠道的难易取得分销渠道的难易本钱优势的重要性本钱优势的重要性行业自身维护水平行业自身维护水平规模经济规模经济资本要求资本要求政策维护水平政策维护水平现有厂家行为特点现有厂家行为特点高低低高表示市场需求市场需求 主要目的客户主要目的客户主要客户客户的需求公司公司1公司公司2占有率表示说明说明20012002200320042005年递增率年递增率2001-20052001-2005XXXXX单位：百万美元3 3G GGPRSGPRSX%X%

24、X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态势市场及竞争态势市场需求市场需求市场规模预测市场规模预测表示竞争态势竞争态势 市场占有率剖析市场占有率剖析1997199819992000年递增率年递增率1997-20001997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%表示公司公司2 2竞争态势竞争态势 主要竞争对手剖析主要竞争对手剖析主要对手主要对手主要产品主

25、要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户优势优势国际国内表示公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6替代品的要挟性剖析替代品的要挟性剖析 本钱价钱剖析本钱价钱剖析表示替代品1本公司产品替代品2 替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品本钱剖析替代品价钱剖析不构成要挟构成要挟不构成要挟构成要挟替代品要挟性剖析买家对替代品的接受水平替代品要挟性剖析买家对替代品的接受水平用户对各产品的接受水平指数用户对各产品的接受水平指数*市场调查结果，样本市场调查结果，样本N替代品1替代品2替代品3替代品n。*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受

26、对各替代品优优势的评价对各替代品优优势的评价替代品替代品1替代品替代品2替代品替代品3替代品替代品n。表示*公司外部竞争力剖析公司外部竞争力剖析优势优势优势优势要挟要挟时机时机表示制定战略首选要明白公司的使命和远景目的制定战略首选要明白公司的使命和远景目的使命使命远景目的远景目的价值价值宗旨宗旨表示产品与效力组合产品与效力组合(何处竞争何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们以后的产品结构能否合理？我们能否应该开发新的产品/效力？我们业务的地域散布能否合理？我们今后开展的重点应该在哪里？我们将如何细分目的客户群？向这些客户群提供效劳的吸引力多大？产品地域客户表示价值定位价值定位客户群1客户群2客

27、户群3客户群4技术、产品、效劳、渠道技术、产品、效劳、渠道客客户户群群产产品品和和效效劳劳价价值值定定位位表示*公司外部竞争力剖析公司外部竞争力剖析表示等候时机优先开展最后思索充沛关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措能够的收益价值发明协同效应实施举措的难易水平技艺要求资金要求人员要求排序结果排序结果举措举措1举措举措2举措举措3举措举措4对各业务中止优先顺序以决议展开层面对各业务中止优先顺序以决议展开层面 利润 投资资本报答 现金流 销售支出 净现值 市场占有率 期权价值权衡规范权衡规范 业务维持者 树立业务者 鼠目寸光者员工员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为活动为主鼓舞理念鼓

28、舞理念利润利润第二层面第二层面在人力、财力上做在人力、财力上做少量投资，以期开少量投资，以期开展新业务展新业务第三层面第三层面作几个小规模的作几个小规模的投资以开创未来投资以开创未来的事业时机的事业时机时间布置时间布置 集中于业绩 营建创业环境 探求/特许的位置关键成功要素关键成功要素 已具有完整的才干基础 正经过购置或自己开展需求的才干 才干要求能够不十分清楚才干才干第一层面第一层面重点扶持安康开展的中重点扶持安康开展的中心业务以期高速增长和心业务以期高速增长和现金流现金流表示生长阶梯生长阶梯(何时竞争何时竞争)利润利润我们能坚持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？

29、我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时分进入或减速扩张选定的产品？新产品生长速度如何？制定可行性方案的最正确途径是什么？我们将如何布置有限的资源？阶段1中心产品的扩张与防卫阶段2开展新兴的产品阶段3树立可行方案时间时间(年年)表示价值完成价值完成(如何竞争如何竞争)价值链系统价值链系统议题议题 研发研发营销营销销售销售效劳效劳我们应当涉足价值链的一切环节还是仅关注其中的某些局部？价值链的哪个环节具有最大的价值发明潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研讨开发哪种技术?能否大规模进入制造业？如何开掘最大的客户潜力，如何停止有针对性的营销？什么是最有效的销售手腕和渠道？

30、提供何种效劳，针对什么类型的客户？表示价值完成价值完成(如何竞争如何竞争)竞争战略竞争战略研发研发营销营销销售销售效劳效劳战略举措战略举措1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.竞争战略竞争战略制造制造关键成功要素关键成功要素 表示价值完成价值完成(如何竞争如何竞争)所需才干所需才干*公司技术目前缺乏哪些才干？应该如何取得这些才干？才干平台营运才干完成增长的才干特殊资产特殊关系购并与兼并融资、风险管理和成交才干资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发消费制造销售与效劳表示价值完成价值完成(如何竞争如何竞争)协作与联盟战略协作与联盟战略关键合同供货关键合同供货关系关系共享品牌共享品牌/共共

31、享资源享资源/特许特许证共享证共享参股参股合资合资购并购并技术技术1外部自建分拆/出售表示技术技术2技术技术3详细的实施方案详细的实施方案1.确定组织结构，确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入对建议停止修正并对建议停止修正并决议组织结构决议组织结构确定战略方向与产确定战略方向与产品组合品组合确认投资预算及支确认投资预算及支持持2.树立业务开展树立业务开展确定详细人员编制确定详细人员编制及薪酬及薪酬招聘并确定关键管招聘并确定关键管理人员理人员完成队伍组建完成队伍组建2003主要活动主要活动责任人责任人20017891011127891011121234562002举例机遇及风险机遇及风险

32、客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持时机及风险时机及风险能够的对策能够的对策WTO的冲击表示政府对政策的变化4.五年的财务预测五年的财务预测损益表损益表支出支出销量销量总支出总支出毛利率毛利率营业利率营业利率现金流量表现金流量表息税前净利息税前净利(EBIT)税金税金(现金现金)折旧折旧固定资产投资固定资产投资营业营运资本变化营业营运资本变化自在现金流自在现金流(FCF)20012002200320042005表示对财务预测结果的敏理性剖析对财务预测结果的敏理性剖析基本假定基本假定市场规模市场规模市场份额市场份额价钱价钱绝望假定绝望假定市场规模市场规模市场份额市场份额价钱价钱绝望假定绝望假

33、定市场规模市场规模市场份额市场份额价钱价钱时间乐观估计基本估计悲观估计利润5.组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述医药业务单元表示岗位职责描画岗位职责描画职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩目的所需才干运营流程概述运营流程概述公司战略规划的主要内容种子业务举例公司战略规划的主要内容种子业务举例*公司战略公司战略以蔬菜种子苗消费繁衍为以蔬菜种子苗消费繁衍为切入点同时有选择地进入切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进大田作物的优种业务，进入种子入种子/生物技术范围生物技术范围经过与各地种子公司协作取得经过与各地种子公司协作取得种子苗的销售运营权种子苗的销售运营权，在自有

34、渠道未能掩盖地，在自有渠道未能掩盖地域选用代理扩展影响域选用代理扩展影响以山东、江苏为终点，树立蔬以山东、江苏为终点，树立蔬菜等经济作物种子苗菜等经济作物种子苗消费基地，中期那么依据消费基地，中期那么依据生物、基因种子的选择，生物、基因种子的选择，选择省份树立新的大？选择省份树立新的大？作物基因种子消费基地作物基因种子消费基地经过失掉县或地、市级政经过失掉县或地、市级政府的支持，与外地种子公府的支持，与外地种子公司或其他适宜的协作同司或其他适宜的协作同伴结合运营种子消费基伴结合运营种子消费基地地财务预测财务预测到到2005年年年支出到达年支出到达19亿亿人民币人民币蔬菜市场份额蔬菜市场份额内贸

35、省：内贸省：15%代销省：代销省：7%玉米市场份额玉米市场份额内贸省：内贸省：14%代销省：代销省：7%现金流量现金流量0.9亿元亿元市场及竞争环境市场及竞争环境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为*公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞

36、争性的新品种组织结构及才干要组织结构及才干要求求需求高效的组织结需求高效的组织结构构树立有效的与科研树立有效的与科研单位及中央协作同单位及中央协作同伴的协作形式伴的协作形式吸引高素质、技术吸引高素质、技术才干强的人员才干强的人员年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议目的：会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划中止质询，提出修正意见，以确保其严谨性及可行性中止质询，提出修正意见，以确保其严谨性及可行性参与人员：参与人员：总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的担任总裁，公司战略规划、财务、风

37、险控制、人力资源、海外业务的担任人，海外集团总裁人，海外集团总裁(列席列席)，各商品，各商品/运营中心副总裁，及各中心下属业运营中心副总裁，及各中心下属业务部总经理务部总经理(只在质询本中心规划时列席只在质询本中心规划时列席)时间：时间：九月上旬，三天九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以防止搅扰在公司以外的会议地点，以防止搅扰)会议议程：会议议程：议题议题总裁引见公司总体战略方向及其目的总裁引见公司总体战略方向及其目的战略开展副总裁引见公司总体战略规划战略开展副总裁引见公司总体战略规划(初稿初稿)战略开展副总裁宣布会议规那么战略开展副总裁宣布会议规那么各中心呈报中心各中心呈报中心/业务部战

38、略规划，接受与会人员质询业务部战略规划，接受与会人员质询战略开展副总裁总结发言，引见修正后的公司总体战略战略开展副总裁总结发言，引见修正后的公司总体战略规划，明白各中心需修正的要点及时间表规划，明白各中心需修正的要点及时间表总裁总结总裁总结/宣布休会宣布休会会议规那么：会议规那么：各中心以及业务部的呈报资料图表一概用投各中心以及业务部的呈报资料图表一概用投影方式，按要求格式不超越影方式，按要求格式不超越10页页质询及对质询的应对要求以理想及数据为基质询及对质询的应对要求以理想及数据为基础础质询对事，不对人质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修与会人员对各中心规划有质询权，总裁对

39、修正要求有终决权正要求有终决权时间(小时)11.54X510.5 24小时需提早预备的资料：需提早预备的资料：资料资料战略开展副总裁下达的会议战略开展副总裁下达的会议议程及规那么，资料要求议程及规那么，资料要求战略开展副总裁下达的公司战略开展副总裁下达的公司总体战略规那么总体战略规那么(初稿初稿)各中心战略规划各中心战略规划提早量3周45周1周会后后续活动：会后后续活动：战略开展副总裁总结、分发会议上关于各战略开展副总裁总结、分发会议上关于各中心规划修正要求的要点，规划完成时间中心规划修正要求的要点，规划完成时间表表责成修正，战略规划科跟踪进度，总裁最责成修正，战略规划科跟踪进度，总裁最终审批

40、终审批示例各中心各中心/业务部战略质询会业务部战略质询会XX中心中心/业务部战略规划业务部战略规划他提出的这些战略想象能否真有新意？能否可行？这个中心/业务部的指导层的目的是不是够高？雄心够不够大？他对其中心或业务部短期内可采用的举措能否都已了解并做过火析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源能否了解透彻？他对其所处的行业能够出现的各种变化、开展能否都曾经思索周到？这个中心或业务部指导层能否真有才干来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于失望？他似乎对规划的内容不了解，很清楚这个规划不是他掌管做的，而是由规划部门代笔的！年度质询进程年度质询进程半天到一天的会议半天到一

41、天的会议2-5个业务单元经理，个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参与个公司级经理和副总裁参与威尔奇每年都参与大的业务单元的会议，偶然参与小业威尔奇每年都参与大的业务单元的会议，偶然参与小业务单元的会议务单元的会议每个业务群总裁和公司级初级经理参与的每年每个业务群总裁和公司级初级经理参与的每年2天的战略天的战略质询会质询会每年一次，每年一次，CEO花一天时间审核花一天时间审核27个运营单元的战略个运营单元的战略业务单元战略质询会举例业务单元战略质询会举例第一层面中心业务第二层面新业务新业务第三层面未来时机石油石油DDDAAABBBCCC化肥化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例运营中心化工化

42、工GGGHHHIIIEEEFFF贸易贸易RRROOOPPPQQQ公司总体展开战略需求平衡展开侧重点，公司总体展开战略需求平衡展开侧重点，在投资和时间上坚持平滑在投资和时间上坚持平滑公司总体公司总体战略举措战略举措 成功的战略规划的基本要素成功的战略规划的基本要素1.以运营单位为中心效益驱动高层指点的注重4.由担任实施的人来指点5.浸透到组织的各个级别之中6.集中于良好的信息/理想基础7.经过真正的对话来中止1.应以运营单位为中心中止规划应以运营单位为中心中止规划具有一个明白的市场定位客户产品与效力天文位置技艺与运营水平竞争者掌握其业务系统内的重要职能担任制定其运营战略和完成运营目的对集团公司负

43、有利润效益的责任，及完成运营效益财务和市场业绩方面的目的在集团公司政策允许下拥有关键性的财务和人员决策权研究与发展生产销售分销损益平衡表现金流量重要经营业绩损益2.效益驱动规划效益驱动规划整个进程是经过下层组织对董事会的责任和承诺来筹划的，以期在增长方面成为同类22家公司中的抢先者，同时在股权报答，运营利润率，和对股东的全部报答等数字目的上也要取得异常成就。第一步顺序是尽量拔高你每一项业务的目的，通常应在税后运营支出方面完成极大的增长。分红取酬与价值推进严密相关。我们委任了一个利润沙皇来监视50个部门的状况，并以此推进休息消费率的提高。部门目的可经过月度董事会来监控。3.初级指点层在业务群和业

44、务单元战略规初级指点层在业务群和业务单元战略规划中的角色划中的角色爱默生每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。Charles Knight可口可乐经理们每半年要花3天的时间和总经理以及初级管理层讨论争略规划积极参与业务积极参与业务群和业务单元群和业务单元战略规划进程战略规划进程发明一个严厉发明一个严厉的质询环境的质询环境要求可信度要求可信度/反省反省通用电器你要么做好，要么走人。Jack WelchIBM天那，如今我得直接面对这个家伙了。员工评价总经理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很详细的记载，第二年的会就以反省记载的举措的完成状况末尾的Allied

45、 SignalBossidy在每次质询会后都发信总结每团体的保证3.首席执行官在公司战略规划中是推进和指首席执行官在公司战略规划中是推进和指点的主要来源点的主要来源自己制定企业使命和临时目的指点战略的制定制定进程分配支持资源战略规划小组，人员，咨询顾问积极参与处置效果沟通战略部门/业务单元董事会资本市场杰克很早就有了明晰的目的，然后立刻就把这个目的清楚地传达给我们。GE的初级经理在60天里，我和大约5,000个员工谈了话。Bossidy首席执行官自己指导规划制定进程战略规划部门经理直接向指导层报答首席执行官亲身担任主要的公司战略的反省4.由担任实施的人来详细指点制定流程由担任实施的人来详细指点

46、制定流程部门总裁亲身向董事会做汇报演示因他们必需事必躬亲。方案的制定是经由基层顺序与非传统性运营单位方案者的综合而发作的。假定你访问过我们第一线上的人，你会知道他们对我们顺序的严峻性是很支持的。我们对第一线上的人的义务方法充沛信任，不用逐项反省。4.运营中心和业务部担任人的角色运营中心和业务部担任人的角色业务部担任人业务部担任人担任掌管业务战略的制定并向担任掌管业务战略的制定并向下级指导汇报下级指导汇报组建专门的小组担任业务部战组建专门的小组担任业务部战略的制定略的制定从公司全体思索协助制定公司从公司全体思索协助制定公司战略战略运营中心担任人运营中心担任人制定本中心的全体开展方向制定本中心的全

47、体开展方向培育业务部担任人培育业务部担任人从公司全体思索协助制定公司战略从公司全体思索协助制定公司战略不是独立于公司总部的实体的首席不是独立于公司总部的实体的首席执行官执行官近年来扁平化的组织近年来扁平化的组织结构给业务部担任人结构给业务部担任人越来越大的自主权越来越大的自主权业务群担任人就象业务群担任人就象总裁的合伙人一样总裁的合伙人一样与其共同任务与其共同任务5.完成运营目的责任浸透到组织的各个完成运营目的责任浸透到组织的各个级别之中级别之中我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定暂时性的议题并展开下一步战略。我们的最高总裁和运营主管，以及8位业务指点会花很多时间一同预备公司为期三天的方案会议

48、。公司总裁的参与将树立很大的决计和鼓舞.为最正确样板树立规范。我们把价值驱入手段推入到基层人们可以不知道如何定义经济增值(EVA)，但他们知道应采取哪些改善举动。6.优秀的公司依托完善的数据资料来制定优秀的公司依托完善的数据资料来制定战略和业绩目的并加以评价战略和业绩目的并加以评价有三个要素使我们比其它公司出众，其中之一就是弱小的信息流。每个战略方案必需包括年度业绩目的、竞争优势的来源，及严重新举措。每个部门必需提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客剖析、竞争者剖析、供应商剖析，机遇和要挟、新的讨论及三年财务状况资料。我以为公司在方案的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实，且失掉正

49、确的落实。7.经过真正的对话来中止经过真正的对话来中止最高执行总裁每次开完其50个部门方案会议后，会亲身预备一份三页的报告，内中总结了他对方案的观念以及立刻举动的项目。价值驱动要素在我们整个组织外部发明了共同言语。每年春天，我们运营单位的指点会与Bob Allen(总裁)以林中散步的方式共同讨论10年方案。我们的经理相对知道是哪些要素在推进股价。但更重要的是他们有才干兢兢业业地与总公司对话、与他们的人员对话内容针对关键性的业务改善要素。目录目录战略规划方法战略规划方法成功的战略规划案例成功的战略规划案例对对*公司战略规划流程的启示公司战略规划流程的启示4.案例剖析：模范公司的战略规划方法案例剖

50、析：模范公司的战略规划方法资料来源：研讨报告公司公司背景背景安然(动力和自然气)安然希望在抓紧控制的行业中经过采取创新的举措，向相关行业拓展业务虚现战略转型壳牌(石油和动力)在动力和电力行业控制逐渐放开的状况下，希望从以石油业务为主转变成触及电力、可再生动力和动力电池技术等新范围的公司，重新确定优势位置*公司电器(传统工业及金融效劳)世界最多元化的巨型公司，经过完善的战略规划进程不时修正原有业务开展战略、发现新机遇，从而发明了难以置信的继续增长神话勇于开始，才能找到成功的路案例剖析之一：安然公司案例剖析之一：安然公司公司基本状况公司基本状况.迅猛展开的效力为导向的动力和通讯公司，在电子商务的浪