战略环境分析课件.pptx

1、 策略情况分解策略情况分解 12|宏不雅情况的PEST分解法|行业情况的五种竞争力量模型|策略团体图|外部成分评价矩阵|竞争态势矩阵3|P：政治和功令情况政治系统体例、政局不乱性、国际关系、功令政策系统|E：经济情况经济展开水平、宏不雅经济的周期性、市场范围、通货膨胀率、要素市场的完善水平、根底举措措施|S：社会文化教育水平、人丁布局、文化传统、社会心理、宗教崇奉|T：手艺情况手艺展开水平、手艺改变速度4|市场范围和增加率|竞争性敌对关系的局限|竞争对手的数目及其相对范围|后向/前向一体化的水平|进入/退出壁垒|手艺改变的特点和速度|产品和顾客的特点|范围经济性和经历曲线了局|临盆能力的使用和

2、资本要求|行业获利能力5|行业的改变是因为驱动力量使得行业介入者改变了动作|驱动力量 是改变行业和竞争前提的重要成分|这些成分在将来1-3年内会对行业产生有益或倒霉影响6|新的政策律例出台|购买者需求的改变|社会不雅念、生活生计体例的改变|手艺改变、手艺分散|产品创新、办理创新|重要企业的进入或退出|行业国际化水平不休提高|成本和效力的改变7|识别：|竞争力量的重要来历|竞争力量的强弱对比|重要的分解东西：|五种竞争力量模型8替代品替代品竞争对手间的竞争竞争对手间的竞争潜在加入者潜在加入者主要投入品的主要投入品的供应商供应商买方买方9|评价每种竞争力量的强弱|竞争对手间的竞争水平|替代品|潜伏

3、到场者|供应商的议价能力|买方的议价能力|注释每种竞争力量假设何带来竞争压力|判定全部竞争状况的剧烈水平10|凡是是五种力量中的最强的力量|搜检竞争对手最常常使用的竞争方式：|代价|质量|供应产品的性能特点|顾客办事|保证/担保|告白/促销|经销商收集|产品创新11|故曰：知彼亲信者，战无不胜；不知彼而亲信，一胜一负；不知彼，不亲信，每战必殆。|?孙子兵书谋攻篇?12|弄企业与交兵一样，时机来了，要快速反响，及时决定企图，没有强势向导就做不成工作。|但凡娃哈哈在做的产品，最好不要做，因为已没有暴利；但凡娃哈哈退出的市场，最好不要进入，因为已没有益润。13|大年夜量势均力敌的企业|市场增加缓慢|

4、顾客转移成本较低|退出行业的成本高|固定费用高和库存|临盆能力的大年夜量扩大14|威胁的严重性取决于：|进入壁垒大年夜小|现有企业对进入者的反击强度15|范围经济|产品差别化|资金和其它特别资本的需求|转移成本高|难以取得分销渠道|进修/经历曲线效应|强烈的品牌偏好和顾客忠实度|政策律例的限制16替代品是可以或许满足一样用户同一需求的其他产品或办事。概念概念4眼镜与隐形眼镜4食糖与阿斯巴甜4塑料与玻璃与金属4报纸与电视与互联网例子例子17|替代品的盈利能力|临盆替代品 的企业所接纳的经营策略|用户的转移成本18|买方讨价还价力量的大年夜小取决于：|买方的集中度相对供应商的集中度大年夜|产品的尺

5、度化水平大年夜|买方的转移成本|买方构成后向一体化的可能性|买方具有的信息大年夜小19|供应商的力量强弱取决于：|供应者的集中水平相对本行业的集中水平大年夜小|供应商产品的被替代的可能性|供应商产品的差别化水平|买方转移成本大年夜小|供应者的产品对本行业临盆的主要性|供应商前向一体化的可能性20|熟悉本行业根底竞争力量的强弱对比，得出竞争情况是有益仍是倒霉|发现本企业的优势和劣势|方针是设计一个策略，使企业免受竞争力量的影响，并创立可延续的竞争优势21|策略团体图是用来提醒行业内竞争对手间不合竞争地位的方式。|一个策略团体是由一个行业中具有近似竞争方式的竞争对手组合而成22|同一策略团体中的企

6、业具有以下一种或多种共同的竞争特点：|以一样的代价/质量进展发卖|笼盖一样的地理区域|纵向整合水平一样|具有一样的产品线宽度|强调同类型的发卖渠道|供应近似的办事|使用一样的手艺方式23步调步调 1:识别使企业区分于其他企业的竞识别使企业区分于其他企业的竞争特点争特点步调步调 2:使用这些差别化特点绘制两个变使用这些差别化特点绘制两个变量的地图量的地图步调步调 3:把具有一样策略特点的企业分派把具有一样策略特点的企业分派到一样的策略团体空间中到一样的策略团体空间中步调步调 4:在每一个团体周围画圆，圆的大在每一个团体周围画圆，圆的大年夜小与各团体所占行业的发卖年夜小与各团体所占行业的发卖份额成

7、比例份额成比例24价格价格/质量质量/形象形象高高低低中中产品线产品线/商品组合商品组合专业珠宝商专业珠宝商综合珠宝商综合珠宝商少品种的零售商少品种的零售商 多品种的零售商多品种的零售商折扣店折扣店购物广场的出租柜台零售商购物广场的出租柜台零售商全国的、区域的或地全国的、区域的或地方的行会的方的行会的“精细珠精细珠宝宝”商店商店全国的珠宝连全国的珠宝连锁店锁店地方珠宝商地方珠宝商信用珠宝信用珠宝商商目录陈列目录陈列小的独立的行会小的独立的行会珠宝商珠宝商著名的分部著名的分部式的零售商式的零售商高档的高档的百货商店百货商店连锁店连锁店25|变量应具较低的相关性|变量应体现对手竞争体例的巨大年夜差

8、别|变量没需要定量或具一连性|依照同一策略团体的总发卖的比例来画圆圈的大年夜小，可以反应每一个策略团体的相对范围|假如可以用两个以上的竞争变量，便可以绘制几张地图26|行业改变的驱动力量和竞争压力常常有益于某些策略团体而倒霉于其他团体|不合团体的利润潜力因为每一个策略团体的市场地位的强弱而不合|策略团体在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大年夜27|企业本身的策略动作遭到以下成分影响：|竞争对手的今朝策略|竞争对手的预期动作|分解重要竞争对手：|今朝的市场地位及策略|遭到驱动力量和竞争压力的影响水平|策略方针|资本优势和劣势及各类能力强弱|根底竞争方式及预期策略动作28|关头

9、成功成分KSFs是影响每一个行业成员成功的关头成分：|特别的策略成分|产品属性|资本|能力|竞争能力|KSFs 导致：|盈利或吃亏|成功或失落败29|在申明KSFs需要回答以下三个问题：|顾客选择不合品牌发卖商的根底是什么？|发卖商需要什么资本和能力才能成功?|发卖商假设何实现可延续竞争优势？|KSFs 由 3-5 种决意行业中财务和竞争成功的成分构成30|使用临盆能力保持临盆的低成本|有益的批发商收集取得零售渠道|明智的告白促使喝啤酒的人购买某种品牌31|时兴的设计创作发明顾客吸引力|低成本的临盆效力保持发卖代价具有竞争力32|行业的市场范围和增加潜力|竞争前提是不是有益于提高或下降行业获利

10、水平|竞争力量变强或变弱|行业将遭到驱动力量的有益或倒霉影响|重要企业进入/退出的可能性|需求的不乱性/靠得住性|行业面临的问题的严重性|行业将来的风险和不一定水平33|列出外部情况中的关头策略要素1020个|为每要素划定权重01使所怀孕分的权重总和为1|用评分值1、2、3、4划分代表企业的重要威胁、一般威胁、一般时机和重要时机|将每要素权重与响应评分值相乘，从而取得各要素的加权得分值|加总，求得企业外部时机与威胁的综合加权评分值34关键外部因素关键外部因素权重评分加权分值1、中国加入世贸组织0.2010.202、居民收入增长0.3041.203、证券市场运行良好0.1030.304、美国征收

11、新关税0.2030.605、政府对企业的支持下降0.1020.206、失业率上升0.1010.10总加权分值1.002.60外部因素评价矩阵示例3536|核心竞争力|策略成本分解和价值链|评价企业的竞争地位|SWOT分解37|核心竞争力core competencies是组织内的堆集性学识，出格是关于假设何和谐各类临盆妙技和整合多种手艺流的常识|是企业善于的一种内部举动，对企业的策略、竞争能力和获利能力起关头性传染感动38公司战略经营单位战略职能战略运作战略核心竞争力竞争力能力资源39|当企业能力相对企业的策略、竞争能力和获利能力而言处于中央地位时，它就成为核心能力|一种核心竞争力凡是来自于组

12、织内不合部分的合作|可以或许为企业带来有价值的竞争能力 40|夏普|平面显示手艺方面的专有手艺|丰田汽车|低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期|英特尔|设计和制造高性能的微措置器的能力|Motorola|零缺点制造手机41|相对竞争对手：难以复制性|相对顾客：难以替代性42|评价企业相对对手的成本地位|重要的分解东西|策略成本分解|价值链分解|标杆分解43|关注企业相对对手的成本状况|与重要对手对照每项举动的成本|从原材料采购到|毕竟用户付出的代价|重点申明哪些内部举动具有成本优势或劣势44|识别企业内部所从事的设计、临盆、营销、运输和撑持产品和办事的各类自力的举动和经营历程|

13、有两种举动构成：|重要举动|撑持性举动45向外物流向外物流 生产经营生产经营向内物流向内物流 市场营销市场营销服务服务边际利润边际利润技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础设施企业基础设施主要活动主要活动 支持性活动支持性活动采购采购46订单处理装运 部件装配总装调节和检测设备作业进货材料搬运进货检查部件检查和交货 广告促销销售队伍服务信誉备用件系统边际利润边际利润自动化系统 元件设计 机器设计 信息系统开发 市场研究 服务手册和设计 销售支持 程序招聘培训 招聘 培训 招聘培训 招聘培训 招聘培训 企 业 基 础 设 施 主要活动主要活动 支持性活动支持性活动运输服务 能源物资供应

14、 计算机服务 中介机构服务 备用件 运输服务 物资供应 差旅 差旅津贴47上游价值链上游价值链企业自身价值链企业自身价值链下游价值链下游价值链前向渠道、前向渠道、合作伙伴合作伙伴的活动、的活动、成本和利润成本和利润企业内部从事企业内部从事的活动、的活动、成本和利润成本和利润 供应商的活动、供应商的活动、成本和利润成本和利润买方买方/用户的用户的价值链价值链48|曩昔：市场规那么以成本与产量为主，制造能力为关头成分卖方市场|如今：从顾客导向，专利手艺和具有附加价值的办事日益主要买方市场49零配件 组装 配销全球竞争 地区竞争附加价值50|对照不合企业从事的价值链举动：|采购原材料|付出供应商|库

15、存办理|培训员工|措置薪水|向市场推销新产品|质量控制措置并运输顾客定货 51|判定企业从事价值链举动是不是高效|理解从事某项举动的最好方式|判定成本是不是可以或许与竞争对手比拟|进修假设何取得低成本|接纳动作提高成本竞争力52|企业可以经由过程办理其价值链来创作发明竞争优势：|以具有竞争价值的体例整合员工的常识和妙技|发挥进修和经历的经济性|和谐各项相关举动以创立竞争能力|在价值链举动中创立到达顾客写意或|市场成功的重要妙技53|假如继续今朝的策略，企业的地位将会改善仍是恶化？|企业相对对手在每种关头成功成分上的强弱对比。|企业是不是具有延续的竞争优势和或劣势？|企业可否有效防御：|行业的驱

16、动力量|竞争压力|对手的预期动作541.枚举行业的重要成功成分和其他权衡竞枚举行业的重要成功成分和其他权衡竞争优势的成分争优势的成分2.使用品级使用品级1-101弱，弱，10强给每一个强给每一个企业与其竞争对手的每种成分进展评企业与其竞争对手的每种成分进展评分分3.决意使用加权或非加权评分系统决意使用加权或非加权评分系统4.总结各类分值，取得各个竞争对手的整总结各类分值，取得各个竞争对手的整体竞争实力体竞争实力5.判定企业是不是具有竞争优势判定企业是不是具有竞争优势55关键成功要素权重A公司对手1对手2对手3产品质量0.108/0.805/0.5010/1.001/0.10品牌0.108/0.

17、807/0.7010/1.001/0.10制造能力0.102/0.2010/1.004/0.405/0.50技术性能0.0510/0.501/0.057/0.353/0.15经销商网络0.059/0.454/0.2010/0.505/0.25新产品创新0.059/0.454/0.2010/0.505/0.25财务资源0.105/0.5010/1.007/0.703/0.30相对成本地位0.355/1.7510/1.003/1.051/0.35顾客服务能力0.105/0.507/0.7010/1.01/0.10整体优势1.005.958.206.502.15等级分值等级分值:1=非常弱非常弱;1

18、0=非常强非常强56SWOT57资源优势资源优势 资源劣势资源劣势机遇机遇威胁威胁 有力的战略有力的战略 雄厚的财务条件雄厚的财务条件良好的品牌形象良好的品牌形象/商誉商誉 市场领导者市场领导者 专有性技术专有性技术 成本优势成本优势 营销能力强营销能力强 产品创新技能产品创新技能 良好的顾客服务良好的顾客服务 良好的产品质量良好的产品质量联盟或合资企业联盟或合资企业 战略方向模糊战略方向模糊 过时的设备过时的设备 财务状况恶化财务状况恶化 成本过高成本过高 缺少某些关键技缺少某些关键技能或能力能或能力利润水平低利润水平低内部经营问题内部经营问题 研究开发不足研究开发不足 产品线狭窄产品线狭窄

19、 营销营销 能力不足能力不足 服务于更多的消服务于更多的消费群体费群体 向新的地理区域向新的地理区域扩张扩张拓展产品线拓展产品线 向新产品转移技向新产品转移技能能 纵向一体化纵向一体化 从对手处获得市从对手处获得市场份额的机会场份额的机会 收购对手收购对手通过联盟或合资通过联盟或合资企业拓展市场占有企业拓展市场占有率率 利用新技术的机利用新技术的机会会 延伸品牌的机会延伸品牌的机会 新加入的竞争者新加入的竞争者的威胁的威胁 替代品抢占市场替代品抢占市场份额份额 市场增长缓慢市场增长缓慢 汇率或贸易政策汇率或贸易政策的不利影响的不利影响 新法规增加了经新法规增加了经营成本营成本 易受经济周期的易

20、受经济周期的影响影响顾客或供应商的顾客或供应商的影响力量增强影响力量增强 买方需求的变化买方需求的变化 人口统计的变化人口统计的变化58|可以使用SO,ST,WO,WT策略。|总结假设何凭据企业的内外部前提来设置装备摆设资本|对假设何加强企业将来展开的资本根底进展策略性思虑59|安全是最大的效益，事故是最大的浪费。22.11.2222.11.22Tuesday,November 22,2022|质量是安全的基础，安全为生产前提。19:25:4219:25:4219:2511/22/2022 7:25:42 PM|安全第一，警钟常鸣，疏忽一时，悔恨终生。22.11.2219:25:4219:25

21、Nov-2222-Nov-22|实施效果看得见，持之以恒是关键。19:25:4219:25:4219:25Tuesday,November 22,2022|质量来自精心操作。22.11.2222.11.2219:25:4219:25:42November 22,2022|品质企业致胜的关键。2022年11月22日下午7时25分22.11.2222.11.22|合闸之时须三遍，一长两短短应先。2022年11月22日星期二下午7时25分42秒19:25:4222.11.22|生产管理高效率，安全生产排第一。2022年11月下午7时25分22.11.2219:25November 22,2022|当

22、价格被遗忘后，质量还将永存。2022年11月22日星期二19时25分42秒19:25:4222 November 2022|沾沾自喜事故来，时时警惕安全在。下午7时25分42秒下午7时25分19:25:4222.11.22|完善体系，深化管理，提高质量。22.11.2222.11.2219:2519:25:4219:25:42Nov-22|留意多一点，问题少一点。2022年11月22日星期二19时25分42秒Tuesday,November 22,2022|严谨思考，严密操作。严格检查，严肃验证。22.11.222022年11月22日星期二19时25分42秒22.11.22谢谢大家！谢谢大家！