HPPD高效产品开发培训课件.ppt

1、HPPD_高效产品开发高效产品开发 1 课程目的课程目的n了解产品研发的工作范围和团队协作关系了解产品研发的工作范围和团队协作关系n认识当前研发能力现状及存在的问题认识当前研发能力现状及存在的问题n理解提升研发能力的方法和思路、举措理解提升研发能力的方法和思路、举措n研讨如何落实各项举措研讨如何落实各项举措目录目录n引言引言nPRTM产品开发诊断项目产品开发诊断项目n产品开发优化产品开发优化n组合管理优化组合管理优化n技术和平台管理优化技术和平台管理优化 3 开创新事物是企业成长最有效的途径Jack Welch你要么实现发明创新，要么彻底完蛋 Samuel J.Palmisano新产品是公司发

2、展的关键要素新产品是公司发展的关键要素 4 新产品是公司发展的关键要素新产品是公司发展的关键要素n业界新产品收入平均占公司收入的业界新产品收入平均占公司收入的3333l新产品是指进入市场新产品是指进入市场5 5年以内的产品，包括老产品系列化后的年以内的产品，包括老产品系列化后的新产品以及经过重大革新的产品新产品以及经过重大革新的产品n统计对比统计对比2222的最优企业和一般企业：的最优企业和一般企业：优秀企业优秀企业一般企业一般企业新产品带来的销售业绩新产品带来的销售业绩49.2%49.2%25.2%25.2%总利润中的新产品利润总利润中的新产品利润49.2%49.2%22.0%22.0%创意

3、成功率创意成功率每每3.53.5个成功一个个成功一个每每8.48.4个成功一个个成功一个摘自摘自新产品开发流程管理新产品开发流程管理 5 新产品研发中的新产品研发中的1313项主要活动涉及各个职能项主要活动涉及各个职能活动活动活动说明活动说明初选初选选择构思，新产品的首次决策，初步锁定资源选择构思，新产品的首次决策，初步锁定资源前期市场评估前期市场评估快速评估客户需求和市场可接受性、竞争环境等快速评估客户需求和市场可接受性、竞争环境等前期技术评估前期技术评估能否开发、生产和支持该产品？如何做？能否开发、生产和支持该产品？如何做？详细的市场评估详细的市场评估市场调研与竞争分析、概念测试、实地考察

4、等市场调研与竞争分析、概念测试、实地考察等商务与财务分析商务与财务分析决定进行全面开发的财务分析、风险分析、竞争策略等决定进行全面开发的财务分析、风险分析、竞争策略等产品开发产品开发真正开发产品真正开发产品内部产品测试内部产品测试在可控制的条件下进行内部的产品测试在可控制的条件下进行内部的产品测试顾客产品测试顾客产品测试顾客试用产品、实地分析、显著性与倾向性分析顾客试用产品、实地分析、显著性与倾向性分析试销试销小范围或者小区域试销以试探市场反应小范围或者小区域试销以试探市场反应试生产试生产检查原材料供应和生产能力检查原材料供应和生产能力上市前商务分析上市前商务分析商品化推广的决策，上市前的财务

5、分析和策略制定商品化推广的决策，上市前的财务分析和策略制定生产生产/运营启动运营启动全面启动生产和销售支持全面启动生产和销售支持上市上市全面进入市场，实施市场计划全面进入市场，实施市场计划摘自新产品开发流程管理 6 业界：新产品开发流程中主要活动的实施质量业界：新产品开发流程中主要活动的实施质量数据来源：数据来源：R.G.Cooper and E.J.Kleinschmidt,”Uncovering the keys to new product success”,Engineering Management Review 21,4(Winter 1993)没有做没有做(%)12.314.68

6、.857.237.96.912.610.745.630.146.626.227.5HPPD_PRTM产品开发诊断项目产品开发诊断项目HPPD课程开发团队课程开发团队目录目录n项目背景项目背景lHPPD高效产品开发框架高效产品开发框架n诊断结论及主要问题诊断结论及主要问题n改进建议改进建议n小结小结 9 市场竞争日趋激烈市场竞争日趋激烈n电信产品市场竞争激烈，通信设备商毛利率出现下降；10 目前的研发模式无法适应市场目前的研发模式无法适应市场n传统的研发模式无法及时地适应市场的变化传统的研发模式无法及时地适应市场的变化n和业界最佳相比：产品开发周期偏长、产品发布时质量不高、和业界最佳相比：产品开

7、发周期偏长、产品发布时质量不高、项目成本超出预期项目成本超出预期 11 市场对企业的要求市场对企业的要求n生存环境发生了不可逆转的变化，激烈竞争的市场要生存环境发生了不可逆转的变化，激烈竞争的市场要求企业：求企业：从求新求异的从求新求异的“新技术、高利润新技术、高利润”转变为务实的转变为务实的“重内容、重投入产出比重内容、重投入产出比”顾客顾客满意满意容易容易快速快速（效率）（效率）正确正确（风险）（风险）便宜便宜（成本）（成本）12 深层次的原因分析深层次的原因分析n 企业是什么？企业是什么？企业就是通过企业就是通过从市场来从市场来（信息信息）、）、到市场去到市场去（产品产品）的端到端流程）

8、的端到端流程为客户创造价值的组织，为客户创造价值的组织，流程流程是是企业的命脉企业的命脉。只有脉络通畅，人流、只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转，新陈代物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转，新陈代谢才得以周而复始，生命活力才得以源源不断谢才得以周而复始，生命活力才得以源源不断客客户户价价值值战略性领域战略性领域经营性领域经营性领域支撑性领域支撑性领域客客户户需需求求财务管理财务管理市场管理市场管理产品研发产品研发销售管理销售管理供应链供应链管理管理客户管理客户管理HR管理管理行政管理行政管理法务管理法务管理CSR管理管理IT支撑支撑企业文化管理

9、企业文化管理办公管理办公管理战略规划战略规划经营计划经营计划运营监控运营监控质量管理质量管理 13 深层次的原因分析深层次的原因分析n随着企业的发展，出现 14 深层次的原因分析深层次的原因分析顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动3活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工n缺乏 15 深层次的原因分析深层次的原因分析n主业务流程不可见 16 深层次原因总结深层次原因总结n缺乏好的、及时的客户需求客户需求关注，反复做无用功n过程不顺畅，没有跨部门的结构化流程，部门之间存在壁垒结构化流程，部门之间存在壁垒n决策决策缺乏科学的方法论指导和IT

10、支撑n操作不够规范规范，依赖英雄，成功难以复制n项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制变更控制，版本泛滥n缺乏承诺管理承诺管理，用质量换进度质量换进度，现场压力过大我们面临的挑我们面临的挑战：战：更高效地更高效地做出更正确的做出更正确的产品！产品！17 PACE 发展史发展史nPRTM公司为公司为Pittiglio Rabin Todd&McGrath四个创始人姓名四个创始人姓名的第一个字母缩写；的第一个字母缩写；nPACE 是是Product And Cycle-time Excellence（产品及生命（产品及生命周期优化法）的英文缩写：周期优化法）的英文缩写：l1986年年PRTM提出提

11、出PACE l1994年年PRTM为为IBM公司量身定做了公司量身定做了IPDl1999年年H公司和公司和IBM合作引入合作引入IPDl按照按照PRTM的说法目前的说法目前PACE 已经发展到第已经发展到第5代，融合了代，融合了VOC（1997）、产品战略（）、产品战略（2000）、下一代产品开发）、下一代产品开发（2004）、创新之道（）、创新之道（2005）等内容）等内容l目前在国内更多地以目前在国内更多地以IPD或集成产品开发的形式出现或集成产品开发的形式出现 18 业界推行业界推行PACE 的数据统计的数据统计n产品投入市场时间缩短了产品投入市场时间缩短了40%60%；n产品开发生产力

12、提高了产品开发生产力提高了25%30%；n产品开发浪费减少了产品开发浪费减少了50%80%；n新产品收益（占全部收益的百分比）增加了新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100%。n其它可能的好处还包括：其它可能的好处还包括：l鼓励研发质量更高的成功产品l产品生命周期收入和市场渗透力的提高l提高资源利用率l吸引技术人才l整合可制造性、可维护性设计l减少工程变更指令的数量l提高上市日期的可预见性 19 关键的术语和概念介绍关键的术语和概念介绍nPACE Product And Cycle-time Excellence，产品，产品及生命周期优化法及生命周期优化法lPRTM提出的快速上市产品开发框

13、架，包括跨职能核心团队、跨职能核心团队、阶段评审阶段评审/决策管理、结构化开发流程决策管理、结构化开发流程以及组合管理、平台战略、组合管理、平台战略、产品线战略产品线战略等要素nIPDIntegrated Product Development，集成产品开发，集成产品开发lIPD是PRTM公司在1994年为IBM量身定制并命名的产品开发流程lIPD的思想来源于PRTM公司出版的PACE （Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）一书，在这本书中详细描述了当时业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面l经IBM的实践，IPD已经成为一套重整企业产品开

14、发模式的方法论，IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理 20 关键的术语和概念介绍关键的术语和概念介绍n组合管理（组合管理（Portfolio Management）l在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个细分市场/项目投资的评价选择和组合优化，确保产品开发符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。n管道管理（管道管理（Pipeline Management）l管道管理通常是组合管理的一部分，是一种基于管道能力设定投资优先顺序、配置资源的方式，确保选定投资的项目具备获得成功所需的资源，以使开发管道的产出最大化概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布 C

15、opyright 2001 Pittiglio Rabin Todd&M cGrath6/22 TAC-PAC M eeting33Integrated Product and Technology Roadm ap2001200220032004200520062007200820092010Com pv2(1.2)Com p v3(1.2)104 (1.2)M ed Duty(10)Large Duty(60)Auto(85)Auto bus(300)M k1030(TBD)Com m ercialization YearTech ProjectsCom p(1.2 kW)1)Hum id

16、ified I2)Hum idified II3)Non-hum idified4)Continuous PDL5)PDL 26)Cat Com p/Fcn I7)Cat Com p/Fcn II8)Cat deposition/struc 9)Assem bly char ID10)LP/cooled plate11)Liquid cooled plate12)Liquid cooled HP13)Near term LL seal14)Adv&hi tem p seals15)Unit hot&dry16)Unit dev17)Block Ass HW 18)Block Ass HW II

17、19)Sensor&controller20)Slice hum idifier21)O2 Enrichm ent22)H2 system23)Next Gen System24)M ethanol system25)Opt FAT Testing26)System com p test27)Direct I28)Direct(Com pact)29)Direct III(M icro)Jupiter 1Future m arkets/products tim ing&requirem ents TBDPotential technology requiredto support cost a

18、ndperform ance target(TBD)M ay require m ultiplequalification cycles产品战略产品战略 21 关键的术语和概念介绍关键的术语和概念介绍nPAC（产品决策团队，（产品决策团队，Product Approval Committee）l指跨职能的高级管理团队，负责审批产品开发的投资并决定优先级，通常可能会是其他名称，如产品决策团队、战略委员会等。负责：n提出新产品开发项目n取消或重新确定项目优先顺序n确保新产品符合公司战略n分配开发资源n项目核心团队（项目核心团队（Core Team）l毂幅式集中星型项目小组模型，小型核心小组被授权协

19、调扩展小组的所有项目活动。核心小组成员来自不同职能部门，由一名项目经理领导PACPAC主席（示例）主席（示例）市场研发生产质量销售采购财务采购采购财财务务质量质量研发研发生产生产核心团队核心团队领导领导市场市场测试测试核心团队核心团队扩展团队扩展团队营销营销产品开发项目核心团队（示例）产品开发项目核心团队（示例）22 关键的术语和概念介绍关键的术语和概念介绍n结构化开发流程（结构化开发流程（Structured Development Process）l按阶段、步骤、任务的分层结构定义的开发流程，每项工作都有明确规定，使公司可在项目计划中应用由上而下的周期时间标准阶段阶段3-6步骤步骤15-2

20、0任务任务200-500执 行 行 为 活 动执 行 行 为 活 动1000+第一层阶段决策第二层计划和管理第三层任务管理没有结构化没有结构化l 不受任何约束l 过程不可重复l 无衡量标准l 没有文字记录l 尝试其它想法PACEl 平衡的结构l 适度l 不断改进l 适用所有项目过于结构化过于结构化l 每件事都结构化了l 官僚习气l 太多衡量标准l 决策或手续l 跑前跑后/很少使用 23 案例案例1：IBM基于基于PACE的的IPD实践实践nIBM实施实施IPD的效果的效果l1992亏损亏损80亿美元；亿美元；l2000年已经实现盈利年已经实现盈利80亿美元。亿美元。nIBM主席卢主席卢郭士纳对

21、郭士纳对IPD的态度的态度（1996年年7月月12日）日）“我们必须在产品开发前端引进市场信息和客户需求；我们必须在产品开发前端引进市场信息和客户需求；在一开始就准备所需的资源；根据里程碑进行管理；仅在在一开始就准备所需的资源；根据里程碑进行管理；仅在这些里程碑上更改需求和项目方向，为此我们不用再对项这些里程碑上更改需求和项目方向，为此我们不用再对项目进行不断的修修补补。目进行不断的修修补补。整个整个IPD变革工作是至关重要的，如果你们不了解这变革工作是至关重要的，如果你们不了解这些，那需要好好学习。我们将用这个流程来经营公司。些，那需要好好学习。我们将用这个流程来经营公司。”24 IBM实施

22、实施IPD之前的主要问题之前的主要问题组织组织部门之间隔阂严重，关注局部利益最优而非全局最优，部门之间隔阂严重，关注局部利益最优而非全局最优，关注内部竞争而非外部竞争关注内部竞争而非外部竞争流程流程新产品开发流程过于臃肿复杂新产品开发流程过于臃肿复杂决策决策缺乏高效的决策制定方法，关键职能参与和承诺不足，缺乏高效的决策制定方法，关键职能参与和承诺不足，决策失效决策失效市场市场在公司、集团、事业部、产品线层面，营销技能不足，在公司、集团、事业部、产品线层面，营销技能不足，缺乏对客户缺乏对客户/市场需求的理解和对未来市场预测市场需求的理解和对未来市场预测效率效率各事业部之间存在大量重复的产品开发，

23、造成资源浪费各事业部之间存在大量重复的产品开发，造成资源浪费和上市周期延长和上市周期延长项目项目/组合组合项目严重超负荷以及缺乏组合规划，特别是跨多个事业项目严重超负荷以及缺乏组合规划，特别是跨多个事业部之间部之间 25 IBM实施实施IPD之前之前上市周期和业界最佳的差距上市周期和业界最佳的差距 26 由于职能部门投入不足，质量下降 因等待资源导致项目延迟 项目进度不可预测 资源在项目之间不断切换%开发负开发负荷比例荷比例失败项目占开发比例失败项目占开发比例过载管道的特征过载管道的特征最佳实践 事业部 E 项目负荷85%125%100%额外需要的总人数=484项目负荷项目负荷职能卓越职能卓越

24、预留预留计划过度承诺计划过度承诺IBM实施实施IPD之前之前管道载量和失败项目比管道载量和失败项目比 27 PRTM 自自1994年底开始，基于年底开始，基于PACE框架为框架为IBM建立新的建立新的产品开发流程（产品开发流程（IPD）n目标目标l通过建立通过建立跨职能管理团队跨职能管理团队和和高效的项目评审流程高效的项目评审流程，优化产品，优化产品开发开发l提高产品开发生产率和效率提高产品开发生产率和效率n降低公司的开发费用降低公司的开发费用n减少废弃项目和非生产时间减少废弃项目和非生产时间n提高成功达到市场预期的产品比例提高成功达到市场预期的产品比例l改善上市时间改善上市时间n指导原则指导

25、原则l只有在清晰地只有在清晰地理解了客户需要和要求时理解了客户需要和要求时才开始开发产品才开始开发产品n持续验证客户的需要和要求持续验证客户的需要和要求n产品战略驱动产品开发产品战略驱动产品开发n产品组合应与事业部发展目标直接关联产品组合应与事业部发展目标直接关联l根据根据基于事实基于事实的战略、优先级和能力做出投资决策的战略、优先级和能力做出投资决策l决策明确、有约束力决策明确、有约束力l与与IPD团队团队及时、有效的沟通及时、有效的沟通战略和关键决策战略和关键决策 28 产品开发产品开发产品开发产品开发组合组合管理管理理解市场细分市场组合组合分析开发细分市场战略和规划在业务单位间调整和排列

26、业务计划的优先顺序管理细分市场并评估绩效通用流程 硬件，软件，服务品牌,工业,和 企业战略,与财务计划结合 关键流程使能器关键流程使能器u项目管理u组合分析u客户的$APPEALS u基于活动的成本核算u以用户为中心的设计IPD 通过高效的执行连接战略和计划通过高效的执行连接战略和计划产品开发产品开发(硬件，软件，企业解决方案，服务)生命周期管理小批量和产品发布产品质量验证和认证开发和验证产品定义产品和项目计划开发产品需求和概念新产品需求新产品需求概念和计划决策概念和计划决策可获得性决策可获得性决策退市决策退市决策 29 IPD 流程关注成功的执行流程关注成功的执行计划计划开发开发验证验证发布

27、发布生命生命周期周期概念概念集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT)产品开发团队产品开发团队(PDT)管理系统管理系统战略战略投资投资执行执行投资评审委员会投资评审委员会(IRB)组合管组合管理过程理过程决策检查点决策检查点 30 IBM于于1996年完成基于年完成基于PACE框架的框架的IPD流程实施流程实施组合管理组合管理项目管道管理项目管道管理单项目管理单项目管理定义和沟通战略愿景管理投资组合项目组合决策跨事业部协调和问题解决资源平衡和管理公共模块的管理职能战略和规划跨项目问题解决重量级的跨职能团队开发流程优化基于事实的项目决策通用的子系统元素n研发生产率大幅增加研发生产率大幅增加n

28、管道载量平均降低至管道载量平均降低至105%n上市周期快速下降上市周期快速下降n开发费用大幅减少开发费用大幅减少n重复的开发活动被合重复的开发活动被合并或者去除并或者去除实施效果实施效果 31 IBM实施实施IPD之后（之后（1998）研发支出研发支出/营收营收中止项目成本中止项目成本/研发全成本研发全成本研发费用（研发费用（10亿美元）亿美元）1/81/2上市时间（月）上市时间（月）=1994=1998733029191036高端中端低端 32 公司公司2007年外请咨询公司年外请咨询公司PRTM的原因的原因n启动原因启动原因l外部的市场竞争加剧l07年初的组织结构调整，市场和研发分处不同体

29、系，需要加强市场对研发的驱动力和紧密合作l07年研发体系组织市场、售后、财务、物流各单位，基于PACE框架初步优化了产品开发流程及团队要求，但仍需要借助外力帮助定位后续改进方向n选择选择PRTM的原因的原因lPRTM是PACE理论的创始者，并具备丰富的实践经验lIBM和竞争对手签有排他性协议目录目录n项目背景项目背景nHPPD高效产品开发框架高效产品开发框架n诊断结论及主要问题诊断结论及主要问题n改进建议改进建议n小结小结 34 过程改进过程改进六要素六要素组织架构组织架构决策决策流程流程度量度量工具和方法工具和方法人力资源人力资源系统性变革是成功的关键系统性变革是成功的关键 35 每个等级代

30、表一次突破性提高，而非连续改进非正式管理非正式管理等级零等级零基于个人经验的非正式实践职能型卓越职能型卓越等级一等级一职能领域内的，而非跨职能的卓越项目卓越项目卓越为了从概念到市场的项目过程有效，而进行的跨职能领域的项目管理组合卓越组合卓越为了实现平台利用、组合平衡，以及卓越的项目选择和执行，而实施的紧密衔接的业务流程合作合作型开发型开发卓越卓越为了最大化竞争优势，而实施的与外部合作伙伴无缝衔接的核心业务流程1997 1997 领先者领先者今天的领先者今天的领先者正在出现的正在出现的最佳者最佳者最佳者最佳者等级二等级二等级三等级三等级四等级四企业的发展潜力基于独特的产品开发能力成熟度等级企业的

31、发展潜力基于独特的产品开发能力成熟度等级 36 HPPDHPPD（高效产品开发）参考模型是提升研发能力的框架（高效产品开发）参考模型是提升研发能力的框架技术管理、产品系列与平台生命周期管理技术管理、产品系列与平台生命周期管理合作伙伴度量与合作伙伴度量与合作伙伴管理办公室合作伙伴管理办公室资源管理资源管理产品开发供应链集成产品开发供应链集成Lead主席产品决策过程产品决策过程以客户为中心以客户为中心的设计的设计项目核心团队项目核心团队产品决策团队产品决策团队结构化的流程结构化的流程0 01 12 23 34 4Lead主席产品与平台产品与平台战略战略组合管理过程组合管理过程市场管理团队市场管理团

32、队组合管理团队组合管理团队愿景战略路标创新管理创新管理等级三组合卓越等级三组合卓越等级二项目卓越等级二项目卓越等级四等级四合作合作型开发卓越型开发卓越 战略战略开发开发执行执行合作伙伴选择与管理过程合作伙伴选择与管理过程 37 HPPDHPPD框架：等级二项目卓越的关键要素框架：等级二项目卓越的关键要素n项目核心团队：项目核心团队：项目核心团队是充分授权的跨职能团队充分授权的跨职能团队，对产品概念到上市整体负责n产品决策团队：产品决策团队：跨职能的产品决策团队充当投资者投资者的角色，从投资者的角度考虑项目决策n产品决策过程：产品决策过程：明确定义产品开发阶段决策点及决策准则，确保尽早、果断地作

33、出决策，提高决策的有效性n结构化的流程：结构化的流程：按照一定的结构清晰定义产品开发过程中的阶段、步骤、任务及流程绩效度量系统，高效且有弹性Lead主席产品决策过程产品决策过程以客户为中心以客户为中心的设计的设计项目核心团队项目核心团队产品决策团队产品决策团队结构化的流程结构化的流程0 01 12 23 34 4 38 HPPDHPPD框架：等级三组合卓越关键要素框架：等级三组合卓越关键要素合作伙伴度量与合作伙伴度量与合作伙伴管理办公室合作伙伴管理办公室Lead主席产品与平台产品与平台战略战略组合管理过程组合管理过程市场管理团队市场管理团队组合管理团队组合管理团队愿景战略路标创新管理创新管理开

34、发开发执行执行n产品与平台战略：产品与平台战略：是产品开发的前端过程，连接公司战略和产品开发，确保战略落地n组合管理过程：组合管理过程：根据公司战略选择项目并设定项目优先级，实现产品/项目组合和产品开发管道的平衡，发挥资源的最大能力n市场管理团队：市场管理团队：产品与平台战略及组合管理的执行团队，进行市场分析和选择、产生新产品概念并筛选，负责输出产品规划n组合管理团队：组合管理团队：对产品与平台战略及组合管理过程的阶段点进行决策 39 组合卓越需要基于项目卓越和完善的资源管理系统组合卓越需要基于项目卓越和完善的资源管理系统资源管理资源管理Lead主席产品决策过程产品决策过程以客户为中心以客户为

35、中心的设计的设计项目核心团队项目核心团队产品决策团队产品决策团队结构化的流程结构化的流程0 01 12 23 34 4Lead主席产品与平台产品与平台战略战略组合管理过程组合管理过程市场管理团队市场管理团队组合管理团队组合管理团队愿景战略路标创新管理创新管理组合卓越组合卓越项目卓越项目卓越 项目卓越和组合管理通过资源管理系统建立资源的供求平衡，项目卓越和组合管理通过资源管理系统建立资源的供求平衡，从而避免资源瓶颈的出现从而避免资源瓶颈的出现 40 HPPDHPPD框架：框架：等级四合作型开发卓越关键要素等级四合作型开发卓越关键要素开发开发执行执行合作伙伴度量与合作伙伴度量与合作伙伴管理办公室合

36、作伙伴管理办公室合作伙伴选择与管理过程合作伙伴选择与管理过程合作开发合作开发组合卓越组合卓越愿景战略路标愿景战略路标合作开发项目合作开发项目卓越卓越主合同和主合同和联合开发联合开发协议协议n利用自身核心能力和开发合作伙伴组成产品开发链，利用开发合作伙伴的能力，最大程度发挥自身的核心能力，最大化开发链的研发产出能力n将非核心能力外包给合作伙伴，改善公司的投资效益，驱动公司创新n建立开发合作伙伴选择和启动初始合作开发关系的流程n清晰定义公司和开发合作伙伴之间的界面，建立客观评估和监控的体系，使合作开发运作流畅 41 HPPDHPPD框架：等级二、三、四组成完整的产品开发管理系统框架：等级二、三、四

37、组成完整的产品开发管理系统技术管理、产品系列与平台生命周期管理技术管理、产品系列与平台生命周期管理合作伙伴度量与合作伙伴度量与合作伙伴管理办公室合作伙伴管理办公室资源管理资源管理产品开发供应链集成产品开发供应链集成Lead主席产品决策过程产品决策过程以客户为中心以客户为中心的设计的设计项目核心团队项目核心团队产品决策团队产品决策团队结构化的流程结构化的流程0 01 12 23 34 4Lead主席产品与平台产品与平台战略战略组合管理过程组合管理过程市场管理团队市场管理团队组合管理团队组合管理团队愿景战略路标创新管理创新管理等级三组合卓越等级三组合卓越等级二项目卓越等级二项目卓越等级四等级四合作

38、合作型开发卓越型开发卓越 战略战略开发开发执行执行合作伙伴选择与管理过程合作伙伴选择与管理过程目录目录n项目背景项目背景nHPPD高效产品开发框架高效产品开发框架n诊断结论及主要问题诊断结论及主要问题n改进建议改进建议n小结小结 43 诊断方式诊断方式识别各运营单位的共性问题识别各运营单位的共性问题归纳归纳问题问题标杆对比标杆对比(问卷调查问卷调查573份份)一对一访谈一对一访谈(51(51场场)项目复盘项目复盘(3(3个项目个项目)项目管理项目管理产品开发产品开发 供应链集成供应链集成项目组合项目组合支持流程支持流程利用业界最佳实践解决问题利用业界最佳实践解决问题跨职能团队结构化的产品开发流

39、程阶段评审流程项目管道管理结构化的技术开发流程BP1BP1BP2BP2BP3BP3BP4BP4BP5BP5BPBP：最佳实践：最佳实践 44 相对绩效中等和低下的公司，占领导地位的公司在这四个阶段里，相对绩效中等和低下的公司，占领导地位的公司在这四个阶段里，通常使用更成熟的实践通常使用更成熟的实践等级要求的满足程度，等级要求的满足程度，%82%最佳最佳最差最差61%35%78%59%35%76%49%27%76%39%10%最佳：前 20%的中值平均：总体的平均值 平均平均62%60%42%43%14%11%-2%-4%25%EBIT(%of Rev)84%Revenue Growth(%)1

40、4%11%-2%-4%25%EBIT(%of Rev)84%收入收入 增长率增长率(%)最差：最后 20%的中值系统产品体系实践成熟度（系统产品体系）实践成熟度（系统产品体系）电子行业电子行业42%45 ZTEZTE产品开发能力成熟度等级及改进建议产品开发能力成熟度等级及改进建议非正式管理非正式管理等级零等级零职能型卓越职能型卓越等级一等级一项目卓越项目卓越项目组合卓越项目组合卓越合作合作型开发卓越型开发卓越等级二等级二等级三等级三等级四等级四PRTMPRTM 评估评估自评自评领先企业领先企业主要的改进机会主要的改进机会:1.1.改进项目的跨职能运作能力改进项目的跨职能运作能力(等级二等级二)

41、，提高，提高速度和生产力速度和生产力2.2.提高产品开发提高产品开发-供应链的集成能力供应链的集成能力(基础能力基础能力)，以达到更高的，以达到更高的效率效率3.3.在单项目运作成熟的基础上，改善项目组合管理在单项目运作成熟的基础上，改善项目组合管理(等级三等级三)，以促进公司的快速，以促进公司的快速增长增长4.4.改进职能与支持流程改进职能与支持流程(部分等级一部分等级一)，以提高，以提高效能效能优先实施优先实施优先实施优先实施 46 发现问题总结发现问题总结支持流程支持流程 n组合卓越组合卓越l产品战略l组合管理l市场驱动研发l人力资源和考核人力资源和考核l财务财务l过程管理和过程管理和I

42、Tl质量质量n项目卓越项目卓越l项目团队l项目执行l技术管理l管道管理n研发和供应研发和供应链集成链集成l元器件选型采购l供应商管理l研发生产l外协厂商的管理 47 项目团队项目团队项目卓越：项目组织没有清晰一致的定义和实施项目卓越：项目组织没有清晰一致的定义和实施n不同产品线的产品开发团队不同产品线的产品开发团队组成不一致组成不一致n项目团队是由项目团队是由16个以上职能个以上职能领域的个人组成的松散组织领域的个人组成的松散组织n开发各阶段团队成员会发生开发各阶段团队成员会发生变化变化n参与产品开发的各关键职能参与产品开发的各关键职能主动性不够主动性不够n参与的职能部门并不总是参参与的职能部

43、门并不总是参与关键决策与关键决策项目团队组成不一致项目团队组成不一致/不稳定不稳定n产品上市并不被视为项目组的产品上市并不被视为项目组的职责职责n角色职责定义经常需要人为解角色职责定义经常需要人为解释，角色与职责的模糊导致了释，角色与职责的模糊导致了混乱并降低了效率混乱并降低了效率n项目经理作为协调员，影响力项目经理作为协调员，影响力有限有限n项目经理的主要职责在于进度项目经理的主要职责在于进度和质量和质量n支撑平台在项目开发中起重要支撑平台在项目开发中起重要作用，但项目经理要做很多协作用，但项目经理要做很多协调工作使之与项目一致调工作使之与项目一致项目团队职责模糊，授权不足项目团队职责模糊，

44、授权不足谁对整个项目的成功负责？谁对整个项目的成功负责？谁对整个产品的成功上市负责？谁对整个产品的成功上市负责？48 项目卓越：项目执行存在诸多问题，影响项目目项目卓越：项目执行存在诸多问题，影响项目目标的达成标的达成项目的执行项目的执行项目启动由客户驱动，而非市场驱动项目启动由客户驱动，而非市场驱动n立项与可行性研究并未经历严格的准立项与可行性研究并未经历严格的准备与评审过程，缺乏有效的财务分析备与评审过程，缺乏有效的财务分析项目执行过程低效项目执行过程低效n需求管理薄弱，影响项目目标的达成需求管理薄弱，影响项目目标的达成n没有正式的计划变更管理来控制生命周期内频没有正式的计划变更管理来控制

45、生命周期内频繁的变动繁的变动n定义了项目开发过程，但是与实际执行有差距定义了项目开发过程，但是与实际执行有差距项目决策更多依赖于个人影响力项目决策更多依赖于个人影响力n大量跨产品线问题大量跨产品线问题/冲突的解决需要冲突的解决需要升级到高层管理人员升级到高层管理人员 49 项目卓越：技术开发未得到足够的资源和关注项目卓越：技术开发未得到足够的资源和关注nZTE已经成为快速的技术追已经成为快速的技术追随者，以有吸引力的价格向随者，以有吸引力的价格向市场提供大量产品市场提供大量产品n技术战略计划主要跟随全球技术战略计划主要跟随全球电信技术路线，然而还是有电信技术路线，然而还是有潜在的创新机会潜在的

46、创新机会n平台开发有时是事后进行的，平台开发有时是事后进行的，不是事先计划的活动不是事先计划的活动过多依赖于国际通信标准过多依赖于国际通信标准n产品开发与技术开发没有明产品开发与技术开发没有明确区分确区分n技术开发落后于产品开发技术开发落后于产品开发n新手机平台的验证通过首次新手机平台的验证通过首次产品开发的完成来进行，使产品开发的完成来进行，使用新平台的开发者承担风险用新平台的开发者承担风险n专利工作主要用于商业谈判，专利工作主要用于商业谈判，而不是用于创建有保护能力而不是用于创建有保护能力的竞争优势的竞争优势未得到充分的资源和关注未得到充分的资源和关注技术管理技术管理我们技术开发很直接，就

47、照国际技术路线图就好了我们技术开发很直接，就照国际技术路线图就好了!50 加强技术开发有助于提高公司的财务表现加强技术开发有助于提高公司的财务表现与平均水平相比，技术领先者的收入增长率高出与平均水平相比，技术领先者的收入增长率高出40%，收益率高出，收益率高出80%。收入增长率收入增长率收益率收益率*技术领先者技术领先者*在技术上的投入往往高于竞争对手的两倍，其中主要在技术上的投入往往高于竞争对手的两倍，其中主要技术方面超过技术方面超过67%来源：绩效度量组织LLC(PRTM子公司)*息税前利润（EBIT）除以收入*技术领先者是那些在过去4年中，在如下2个度量指标上处于行业前20%的公司或者组

48、织：1）技术开发投入占研发费用的比例 2）技术开发项目应用于商业化产品开发的比例 51 然而公司并未区分产品开发和技术开发然而公司并未区分产品开发和技术开发n产品开发产品开发l可重复的过程和任务l可预测的项目l需要项目管理技能l以特定产品为最终输出n技术开发技术开发l难以定义开发周期l太多结构化管理可能约束创造性l实验性的输出不可预期l项目管理用于引领走出不确定性l最终结果是可以成功转化为产品开发的实用技术0IIIIIIIVProduct DevelopmentTR4TR3TR2TR1TR0TRNTechnology Development Process这会导致缺乏创新，增加了产品开发项目的

49、风险、以及不恰当或不适这会导致缺乏创新，增加了产品开发项目的风险、以及不恰当或不适宜的技术开发项目定义。宜的技术开发项目定义。52 项目卓越：没有系统地进行管道和资源管理项目卓越：没有系统地进行管道和资源管理n没有完整的资源管理系统、没有完整的资源管理系统、方法来进行资源管理方法来进行资源管理n没有系统设置总体的项目优没有系统设置总体的项目优先级，以方便资源分配和解先级，以方便资源分配和解决冲突。决冲突。缺少资源管理的方法和系统缺少资源管理的方法和系统n在某一特定的基础上，管道在某一特定的基础上，管道管理在产品线内部实施管理在产品线内部实施n资源管理更像是进行冲突解资源管理更像是进行冲突解决，

50、经常需要高层管理者的决，经常需要高层管理者的介入介入n管道管理通常在产品线层面管道管理通常在产品线层面实现，没有跨产品线实施的实现，没有跨产品线实施的清晰计划清晰计划资源管理更像冲突解决资源管理更像冲突解决管道管理管道管理 53 公司现状：产品研发和供应链之间的不一致影响研发效率公司现状：产品研发和供应链之间的不一致影响研发效率元器件选型和采购是矛盾焦点元器件选型和采购是矛盾焦点n产品线和研发驱动元器件更新，而产品线和研发驱动元器件更新，而采购部分则关注元器件通用化采购部分则关注元器件通用化n在不同层面（样机、小批量），项在不同层面（样机、小批量），项目组都无法对元器件的齐套性负责目组都无法对