中国式绩效管理课件2.ppt

1、现代企业绩效管理之痛 分享：陈晓莉主要内容 绩效管理在我国的流行性 我国绩效考核存在的问题 中国式绩效管理的解决方案一、绩效考核在我国的流行性 绩效考核在管理中的作用 绩效考核文化在中国的兴起 我国绩效考核的现状1、绩效考核在管理中的作用 绩效考核是管理的基本要求 绩效考核具有导向作用 绩效考核是奖励的依据 绩效教材是晋升的参考 绩效考核是淘汰的依据 绩效反馈可以促进个人的进步与发展（1）绩效考核是管理的基本要求 管文官：制定规则管制：采取强制的方法保持目标的达到 绩效考核是保证组织或个人达到组织要求的一种管理方法 实行绩效考核是管理的内在要求 有形绩效考核与无形的绩效考核（2）绩效考核的导向

2、作用 人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好 人是希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用（3）奖励的依据 中国管理成功经验：工资+奖金“奖金：避免干好干坏一个样 如何评价好坏：需要考核 没有考核的奖励平均奖，新的大锅饭领导分红包（4）晋升的参考 晋升的激励作用 用绩效考核结果比较有说服力 是参考依据而不是决定依据绩效是人与环境共同的结果新的岗位可能要求不同的能力 彼特定律：完全按业绩晋升会导致人停留在不胜任的岗位上（5）淘汰的依据 新的劳动合同法不是新的铁饭碗“第二十六条：有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同（二）劳动者不能胜任

3、工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”劳动者能否胜任应该由绩效考核结果确定（6）个人发展 绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展绩效考核的用途统计2、绩效考核文化在中国的兴起 邓小平的改革思想 承包制对中国改革的影响 中国绩效考核至上文化的形成(1）邓小平的改革思想“不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”务实思想的体现 避免意识形态争议的权宜之计 绩效至上的理论依据（2）承包制对我国的影响 承包制在农村改革中的作用 承包制在国有企业的应用 承包制有目标考核的雏形（3）中国绩效考核至上文化的形成 绩效考核可以更好地保证组织目标的完成 绩效考核

4、可以大大简化（甚至是忽略）过程的管理 绩效考核成了中国管理者的至爱 绩效考核在中国非常流行：97%的被调查者有正式的考核（廖建桥，2019）二、绩效考核存在的问题及原因分析 绩效定义不清 秋后算帐型 急功近利 高压与放羊并存 考核方法问题 重绩效考核、轻绩效管理1、绩效定义不清 绩效：performance第一层含义是行为第二层含义是结果 中国的定义第一层定义是结果第二层定义是行为案例分析：梅兰芳表演好不好 第一层次：演技好不好，态度认不认真 第二层次：票卖得好不好 为什么票房收入不能作为第一层次演员不能控制环境票房收入也取决于内容 为什么用票房收入好测量结果第一行为第二的问题 对企业来讲是顺

5、理成章企业是一个有目标的组织按结果考核企业的目标更有保证 个人来讲是本末倒置对个人的要求应该是有能力、愿意做结果好不好不是个人能控制的结果第一的问题 盲目搞目标考核行政部的目标考核个人的目标考核 个人的不公平感努力了，但没有完成任务，感到不公平2、秋后算帐型 绩效考核按考核目的可以分为两种类型评估型（秋后算帐型）发展型（指点迷津型）目前我国企业大部分考核属于秋后算帐型反馈比例低结果告诉当事人秋后算帐型的原因 为了完成组织的目标 作为发奖的依据秋后算帐型存在的问题 该挤的水分已经挤出来了 激励或惩罚小了没有作用 激励与惩罚大了有负作用造假功利导向两种模式的比较奖罚要改未来绩效未来绩效如何改要改评

6、估式绩效考核开发式绩效考核？3、急功近利型 现状：考核周期过短，频率过于频繁 问题考核成本增加追求短期利益考核流于形式考核作用降低急功近利原因分析 社会环境决定 中国进步太快 没有客观分析绩效特征4、高压与放羊并存 高压：制定的目标过高（使最大的力也完不成），如营销部门 放羊：制定的目标过低（傻瓜都能完成），如行政管理部门分析 绩效考核的难度 跳一跳能达到 目标：应该有挑战性（奖励用）标准：正常情况一般人都能完成（淘汰用）对个体建立目标：要跳一跳 对大多数人建目标：一般都能完成5、方法上的问题 目标考核如何找指标标准的高低如何定环境的因素如何排除行为考核的问题 打分：打分没有标准、老好人思想严

7、重 强行排队：考核与被考核者都不满、轮流做庄 鉴定法：鉴定流于形式 360度考核：工作量增加，效果不一定好6、重绩效考核，轻绩效管理 质量管理：只有质量控制，没有质量管理，效果不大。绩效管理：只有绩效考核，没有质量管理，效果不大案例 假如一位技术员要帮一位农民提高产量，这个技术员隔三岔五地去测量农民的产量，打个分数，到了年底这个农民会不会收获更多的庄稼？三、中国式绩效管理的解决方案 正确理解绩效管理及作用 正确使用目标考核 灵活采用行为考核 加强绩效过程管理 对知识员工的绩效考核1、正确理解绩效考核 正式控制与非正式控制控制是管理的一个必要条件绩效考核只是管理的一个充分条件结论：对员工进行管理

8、和控制是必需的，但是否对员工进行绩效考核是不一定的。绩效的两个维度结果行为结论：对有些员工结果考核更好，对另一些员工，行为考核更好。考核的系统性（SOME模型）被考核人工作任务工作绩效工作能力(Skill)工作态度(motivation）工作环境EnvironmentOpportunity在下列情况下，行为法是最适用的：行为和结果之间的联系不明显；结果发生在遥远的未来；造成不良后果的原因不在被评价者的控制范围之内。适合采取结果法来衡量绩效的条件 员工能很熟练地作出工作所需的行为；行为和结果之间存在明显的联系；结果会随时间的推移而得到不断改进；正确完成工作的方式有多种。2、正确使用目标考核 SM

9、ART法则 QQCT法 因素分析法（1）SMART原则：如何使目标合理 绩效标准应该做到：明确的(Specific)可测量的(Measurable)可达到的(Attainable)相关的(Relevant)有时间限制的(Time-bound)讨论 案例1:用20年的时间,把我们大学建设成为一个国内一流,国际知名的高水平大学.案例2:每个博士生必须在国外的期刊上发表论文.案例3:不得迟到早退.(2)QQCT法：如何找目标 对任何一项工作和职能，可考虑从下面四个维度进行考核 质量 数量 成本 时间人力资源部 劳动生产率 招聘完成率 培训任务 人员流失率 员工满意度 部门预算完成情况 劳动合同纠纷（

10、3）因素分析法 Y=F（X1，X2,X3）Y=a1 X1+a2 X2+a3 X3实例 经过理论分析，发现某城市家具的销售额与房屋峻工数，当地居民收入增加，新结婚人数最为相关。经过统计数据分析发现，三者的回归系数分析为 0.15,15000,0.5.已经明年的数据分别为5万套，7%，1万对，则 Y=0.15*50000+0.07*15000+0.5*10000=13550套3、正确选用行为考核 尽量采用5分制打分 对打分结果要调整 可采用强行分布或排队法 可采用例外事件法 如何按写鉴定考核人（1）分项打分时，5分制比100制好（2）对打分要进行调整 打分的绝对值不合理，相对值比例合理 打分法的三

11、个应用案例EMBA中心：4.0分为合格本科生打分：75分合格 经过简单的数学处理，不同人打分手松手紧问题可以解决例：两个部门，一个部门的人得分为90，92，94；另一个部门为：70，70，75，80，80。怎么办？解决方案 先折级，再合并 定值法 连带法打分调整表（3）分布法好坏差 10%优 15%合格 75%（4）例外事件法不合格线优秀线人绩效4、重视绩效过程管理 共同制定考核目标和标准 共同制定行为方案 定期检查和收集数据 按考核结果进行奖励或惩罚 要重视绩效反馈绩效反馈的原则 对事不对人 具体不抽象 原因比问题重要 三明治原则 权变模型5、对知识员工的绩效考核 知识员工的绩效特征 知识员

12、工绩效考核的权变模型 知识员工绩效考核在大学的应用（1）知识员工的七因素模型 专业性 创造性 复杂性 双重性 团队性 时滞性 风险性2、绩效特征的检验与应用 创新性问题 时滞性问题 同行评议问题 评聘分开问题 知识的经济性问题 绩效考核与知识共享 绩绩考核与管理伦理创新性问题 创新失败的概率高于90%而我们每个博士生都有至少三个创新点非常便宜的假创新数据造假 应用研究是否是填补空白研究方案是否被落实时滞性问题 诺贝尔奖金平均滞后十七年 硕士研究生三年发论文 博士研究生四年发三篇论文 新留校的教师二年的试用期 没有人能够容忍“十年磨一剑”同行评议问题 评价结果：同行好 评价过程：同事好 同行效果

13、的保证：圈外人 同事效果的保证：没有利害冲突不同评议方法的差异研究评聘分开问题 什么是职称Y F（x）or Y=Max F(x)教师是一个岗位还是一个人，即教授是按岗位付酬还是按人付酬知识员工的能力问题 老编辑面临的困境相关的能力（选题、编辑、校对）全方位下降）不相关的能力（综合、责任心等）增强过去成果的延期支付问题按资历晋升工资对大学生的影响工资能力盈亏知识的经济性问题 并不是所有的知识都能赚钱“市场距离“概念的提出 市场距离的影响因素个体产品VS公共产品知识的独立性知识的实用性 案例：易中天是一个一流的教授吗？6、绩效考核与管理伦理 造假 短期利益 OCB下降 局部利益优先 表面工作和投机心理绩效考核与学术腐败绩效考核智力资本社会资本学术腐败年龄资本大小谢谢大家！廖建桥教授 湖北武汉华中科技大学管理学院 430074 电话：87556484(办)87543647(H)手机：13907172533 电子信箱：jimliaomail.hust.edu 网址：jimliao 或 hust.edu 找管理学院 再找廖建桥