人力资源之道课件.ppt

1、专注，专心，专业人力资源管理之道人力资源管理之道20152015年年7 7月月 2Mercer请说出你最想从此次分享学到的要点请说出你最想从此次分享学到的要点 3Mercer分享内容分享内容什么是人力资源管理什么是人力资源管理岗位管理是基础岗位管理是基础绩效管理是方向绩效管理是方向薪酬管理是动力薪酬管理是动力 4Mercer整整合的资源管理合的资源管理业务策略业务策略技术技术人员人员财务财务附加价值附加价值绩效绩效 5MercerMercer Human Resource Consulting总体管理架构图总体管理架构图附加价值附加价值经营业绩经营业绩 经营战略经营战略企业文化企业文化增值分析

2、增值分析商业环境商业环境 财务财务资源管理模型资源管理模型预算预算经营风险经营风险控制控制监控监控业绩考核业绩考核投资投资 技术技术资源管理模型资源管理模型资产明细资产明细组织工程组织工程生产效率生产效率资产评估资产评估业绩考核业绩考核流程流程 人力人力资源管理模型资源管理模型职位描述职位描述人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估业绩考核业绩考核目标设定目标设定绩效分析绩效分析 6Mercer 7MercerPosition Clarification职位说明Person Development人力资源开发Compensation薪酬政策Position Evaluation职位评估Perf

3、ormance Review绩效考核Objective Setting目标设定人力资源管理模型人力资源管理模型 8Mercer分享内容分享内容什么是人力资源管理什么是人力资源管理岗位管理是基础岗位管理是基础绩效管理是方向绩效管理是方向薪酬管理是动力薪酬管理是动力 9Mercer部门职责方面常见的问题部门职责方面常见的问题部门因定位不清所导部门因定位不清所导致的职能缺失致的职能缺失部门所负责的流程中部门所负责的流程中有某些环节缺失有某些环节缺失检索部门是否有定位检索部门是否有定位不清不清检索流程核心环节是检索流程核心环节是否存在缺失情况否存在缺失情况根据定位弥补遗失的根据定位弥补遗失的部门职能部

4、门职能弥补遗失的核心职能弥补遗失的核心职能部门职能缺失部门职能缺失常见问题点常见问题点分析方法分析方法解决建议解决建议部门职责部门职责“灰色领域灰色领域”问题分析问题分析n部门的部门的“灰色领域灰色领域”指部门之间职责界定不明晰的地方。指部门之间职责界定不明晰的地方。“灰色领域灰色领域”往往会导致在一些往往会导致在一些重要的事项上责任分配模糊，进而导致互相推诿、工作效率低下等问题。重要的事项上责任分配模糊，进而导致互相推诿、工作效率低下等问题。n部门职责部门职责“灰色领域灰色领域”经常容易在一个流程需要两个或以上部门共同完成时出现，因此寻经常容易在一个流程需要两个或以上部门共同完成时出现，因此

5、寻找部门职责找部门职责“灰色领域灰色领域”问题可从寻找哪些需要两个或以上部门共同完成的流程开始。问题可从寻找哪些需要两个或以上部门共同完成的流程开始。n解决部门职责解决部门职责“灰色领域灰色领域”问题主要从两个方面入手：问题主要从两个方面入手：明确界定各部门在流程中的角色定位明确界定各部门在流程中的角色定位进行流程各环节的合理归集，优化核心流程进行流程各环节的合理归集，优化核心流程部门间职责不清部门间职责不清 10Mercer运用运用ARPCI工具，进行职责匹配和澄清工具，进行职责匹配和澄清岗位岗位职责职责CEOCEO人力资源部人力资源部经理经理绩效管理员绩效管理员薪酬管理员薪酬管理员培训管理

6、员培训管理员市场销售部市场销售部经理经理职责类别职责类别职责概述职责概述职责类别职责类别职责概述职责概述职责类别职责类别职责概述职责概述职责类别职责类别职责概述职责概述职责类别职责类别职责概述职责概述职责类别职责类别职责概述职责概述人力资源规划A-V审批人力资源规划R制定人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划P参与制定相关领域的人力资源规划C为规划提供建议培训管理A-V审批C提供绩效考核结果R组织落实培训管理C提供培训需求绩效管理A-V审批R建立和落实公司绩效管理体系I被告知考核结果I被告知相关的考核结果R*落实本部门绩效管理薪酬管理A-V审批C提供绩效考

7、核结果R建立和落实公司薪酬管理C为薪酬管理提供培训结果R*落实本部门相关薪酬管理人力资源部经理人力资源部经理薪酬管理员薪酬管理员绩效管理员绩效管理员培训管理员培训管理员岗位管理员岗位管理员A-V 审批审批(Approval-Veto)R 主要负责主要负责(responsibility)P 参与参与(Participate)C 咨询咨询(Consultation)I 告知或获悉告知或获悉(Inform)示例示例 11Mercer基于澄清的岗位职责，更新岗位说明书，明确岗位任职资格基于澄清的岗位职责，更新岗位说明书，明确岗位任职资格基本信息基本信息岗位影响：财务岗位影响：财务/非财务非财务所处的工

8、作网络：内部所处的工作网络：内部/外部外部任职资格：知识、经验、技能任职资格：知识、经验、技能主要职责主要职责衡量标准衡量标准基于部门职基于部门职责匹配图责匹配图 12Mercer有了清晰地职位说明书，就可以对岗位价值进行评估有了清晰地职位说明书，就可以对岗位价值进行评估.vTo measure the values of positions within an organization,and to rank all positions systematically with the consistent terms衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统衡量一个组织

9、中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序的过程地决定企业中岗位相对排序的过程 vTo grade all positions after evaluation把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程 Job evaluation focuses on the“job”not on the“person”nor“how the job is performed”.岗位评估重点的是岗位评估重点的是“岗位岗位”，而不是岗位上的，而不是岗位上的“人怎样人怎样”，或，或“做得怎样做得怎样”13MercerGradeIPE PC Mark

10、eting&Sales Human ResourcesManufacturing2262M&S Vice President2161Factory Director21602159National Sales MgrHR DirectorProduction DirectorEngineering Director2058Marketing ManagerQuality Director2057Maintenance Mgr1956Brand ManagerTest Engineering MgrQuality Systems Mgr1955Line Production Mgr1854C&B

11、 MgrTraining&Devt MgrRecruitment Mgr1853District Sales Sup.Product ManagerSuperintendentEnvironment Specialist1752Production Sup.Maintenance Sup.Sr Engineer1751Product Specialist1650Sales ExecutiveHR ExecutiveEngineer1649Jr EngineerSr Technician1548SecretaryHR Officer1447Sales AdministratorTechnicia

12、n1346HR ClerkProduction Leader1245ReceptionistTechnician1144Driver1043MessengerOperator职职位位评评估估美世国美世国际职际职位位评评估系估系统统（IPE）贡献贡献影响影响组织组织框架框架沟通沟通复杂性复杂性创新创新团队团队知识知识宽度宽度职职位等位等级级矩矩阵阵等等级级级别级别 4级别级别 3级别级别 2级别级别 1SampleLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2PositionClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-

13、2L-2L-1Grade141516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1PositionClass不清晰的组织结构不清晰的组织结构职位评估后反映的职位价值关系职位评估后反映的职位价值关系等级体系等级体系根据岗位职责，运用国际岗位评估系统，通过岗位价值的确定建立岗位等级根据岗位职责，运用国际岗位评估系统，通过岗位价值的确定建立岗位等级 14Mercer国际职位评估系统介绍国际职位评估系统介绍梳理各职位的职责后，利用美世国际职位评估系统（梳理各职位的职责后，利用美世国际职位评估系统（IPE V3.1）分析以下影响、沟通、创新、）分析以下

14、影响、沟通、创新、知识四个因素，从知识四个因素，从10个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度，即职位的价值：个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度，即职位的价值：影响影响沟通沟通创新创新知识知识组织组织规模规模影响影响贡献贡献知识知识团队团队宽度宽度沟通沟通架构架构创新创新复杂性复杂性岗位等级岗位等级通过衡量组织的行业通过衡量组织的行业类型、类型、营业额和员工数目，营业额和员工数目，确定组织规模确定组织规模的大小的大小衡量衡量职位在组织内的影响职位在组织内的影响评估职位评估职位在在其影响范围其影响范围内内的的贡献贡献衡量对职位在沟通衡量对职位在沟通能力能力方面的要求方面的要求确定沟通范围是对内

15、或对外和确定沟通各方的利确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂确定工作复杂程度程度评估评估职位职位在在可以完成目标和创造价值可以完成目标和创造价值时时所要求的所要求的知识知识确定下属团队的大小确定下属团队的大小确定知识应用的地域性确定知识应用的地域性 15Mercer以下是三个职位的以下是三个职位的评估成果比较举例评估成果比较举例：采购主管采购主管因素因素维度维度行政主管行政主管维

16、修技工维修技工影响影响组织规模组织规模影响影响贡献贡献723723713.5沟通沟通沟通沟通框架框架31.53121创新创新创新创新复杂性复杂性322222知识知识知识知识团队团队宽度宽度3313112.511风险风险危险性危险性环境环境01011.51514845级级别别注：一般企业职位的评估中不采用注：一般企业职位的评估中不采用“风险风险”因素因素职位评估工具运用示例职位评估工具运用示例 16MercerPC高高管管房房地地产产事事业业部部建建材材事事业业部部物物流流事事业业部部总总部部财财务务部部总总部部审审计计监监察察部部总总部部企企发发部部总总部部人人事事行行政政部部69董事总经理6

17、8COO（运营总裁）6766副总裁（业务线）65副总裁（管理支持线）646362事业部总经理事业部总经理6160事业部总经理财务总监企发部总经理5958销售总监57项目总监财务部总经理审计监察部总经理人事行政部总经理56采购总监销售总监55事业部财务总监事业部财务总监项目总监M&A经理54采购总监人力资源经理53事业部财务总监财务经理战略研究经理5251人才开发行政经理50会计主管流程优化绩效与薪酬管理49预算管理资金管理内审员4847人事管理与服务464544出纳形成公司整体职位价值图谱（部分）形成公司整体职位价值图谱（部分）成成 果果 示示 意意 17Mercer评估过程评估过程Posit

18、ion Evaluation岗位评估岗位评估Select Benchmark Positions挑选典型岗位Gather data on benchmark positions 收集典型职位的职位描述Form evaluation Committee组织评估委员会Communicate and conduct training 沟通与培训Evaluate positions评估职位Confirm the results and put them into use确认评估结果并应用 18Mercer分享内容分享内容什么是人力资源管理什么是人力资源管理岗位管理是基础岗位管理是基础绩效管理是方向绩效

19、管理是方向薪酬管理是动力薪酬管理是动力 19Mercer有企业的地方，就有绩效管理！有企业的地方，就有绩效管理！你见，或者不见我我就在那里不悲不喜你念，或者不念我情就在那里不来不去你爱或者不爱我爱就在那里不增不减你跟，或者不跟我我的手就在你的手里不舍不弃来我怀里或者让我住进你的心里默然相爱寂静喜欢企业 为消费者创造价值获得利润一群人合作创造绩效管理的本质就是确定谁该干什么、如何干、干得如何 20Mercer绩效管理的核心关键是做好绩效衡量绩效管理的核心关键是做好绩效衡量你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理；方向清晰 有机协同描述目标 手段打法 衡量指标绩效衡量 100分制 分等级

20、：ABC绩效考核 21Mercer绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤Feedback1423F acilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance&Development PlanPerformanceReward&Recognize个人绩效评估部门绩效评估组织绩效评估 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与记录中期回顾指导与反馈绩效计划绩效辅导考核反馈激励/改进 绩效管理是一个完整的闭环系统，是一种提升管理水平的措施；是一种提升个人业绩的手段；是员工与上级之间的沟通过程。沟通 2

21、2Mercer绩效计划制定与分解的流程绩效计划制定与分解的流程在公司各个层面制定绩效计划的流程：公司举措长期目标公司 关键绩效指标手段指标长期目标关键工作/项目描述指标我们需要做好哪些工作来实现目标？我们如何衡量自己的表现？我们如何衡量成功？衡量方法业务部/团队AMI个人绩效目标公司层面我们的愿景目标是什么？23Mercer业务部业务部/团队绩效目标团队绩效目标长期目长期目标标构建全球最佳的实时游戏互动平台，让每个玩家都能参与其中并获得群体游戏互动的乐趣手段手段2013指标指标S：营收5亿、PCU 500万A：营收3亿、PCU 300万B：营收2亿、PCU 200万1.产品层面：每季度打造一场

22、震撼性互动网络现场，增强玩家存在感、互动。2.运营层面：每月做一期成功游戏直播活动，打造足够吸引玩家的优质内容。3.商业层面：游戏用户付费转换会员盈利模式。2012年的组织绩效KPI2013年团队AMI总负责项目KPI比重指标S目标A目标B目标张三某产品1、营收5.0亿3.0亿1亿70%2、频道PCU500万300万100万30%样本 24Mercerq 行动计划分解法q 鱼刺图法q 贡献路径图法部门目标分解到个人的方法部门目标分解到个人的方法 25Mercer采购部目标1.降低原材料采购成本：单位原材料采购成本降低4，30的原材料采用国内的优质原材料。主要行动计划：1.选择主要的原材料，与现

23、有供应商谈判，降低现有的采购价格2.选择主要的原材料，寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格3.选择主要的原材料，以国内的优质原料替代部分国外进口原材料方法一：行动计划分解法方法一：行动计划分解法 26Mercer降低B类原材料的采购价格和成本B类原材料采购价格平均降低20（成果性指标）3月份之前重新签订与供应商的采购合同（过程性指标)与2到3家新供应商建立合作关系建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标）4月之前完成供应商评估阶段（过程性指标)6月之前进入供应商试制阶段（过程性指标)8月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标)以国内的优质原料替代部分的进口原料国内原材料占总原材料的30（成果性

24、指标)5月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标）行动计划分解法（续）行动计划分解法（续）27Mercer降低员工流失率人事主管薪酬主管培训主管统一社会化员工的薪酬结构修改和更新福利项目更新劳动合同管理制度审核、修改其他一系列人事政策为社会化员工提供培训机会改良社会化员工的职业发展途径样本方法二：鱼刺图法方法二：鱼刺图法 28Mercer利润率销售收入良好的预算管理公司层面相关方推广、商务、工厂.年度推广队伍配置控制劳动力成本医药代表绩效(人均销售额）部门层面-人力资源经理相关方人事主管主管层面-人事主管招聘费用控制按进度招聘新聘医药代表试用期通过率相关方人事专员招聘广告费用控制按进度组织

25、招聘活动按进度完成新聘医药代表的培训员工层面-人事专员样本方法三：贡献路径图法方法三：贡献路径图法 29Mercer练习练习选择上面的三种方法的任何一种把部门的绩效分解到个人绩效选择上面的三种方法的任何一种把部门的绩效分解到个人绩效 30Mercer形成个人绩效目标样本形成个人绩效目标样本样本指标类型序号指标描述衡量标准权重(%)关键工作任务1绩效管理1月底完成2012年Q4组织绩效考核以及2013年Q1组织绩效目标制定、目标审批。20%关键工作任务2绩效管理2月底完成2012年下半年度员工绩效考核，并输出2012年下半年绩效考核汇总报告25%关键工作任务3绩效管理3月底输出员工绩效考核制度v

26、3.0并发文10%关键工作任务4年会2月底协助员工大会和年会顺利完成20%关键工作任务5三定项目3月底协助三定项目顺利完成并发文。25%比重合计100%评估区间：2013年第一季度部门AMI岗位职责部门负责人要求 31Mercer目标值设置时应符合目标值设置时应符合SMART原则原则SpecificMeasurableAlignedRealisticTime-bound具体的具体的可测量的可测量的实现与组织目标的整合性实现与组织目标的整合性现实的现实的期限明确期限明确SMART 的目标的目标是指明确设定需要完成哪些具体任务、实现什么是指明确设定需要完成哪些具体任务、实现什么具体目标，完成后有何

27、预期结果具体目标，完成后有何预期结果。是指准确设定目标应达到的程度，保证有可信赖是指准确设定目标应达到的程度，保证有可信赖的衡量方法，至少能够判别目标是否已完成，保的衡量方法，至少能够判别目标是否已完成，保持量化和非量化目标的平衡。持量化和非量化目标的平衡。是指保持目标设定吻合上一级目标的要求，各层是指保持目标设定吻合上一级目标的要求，各层级目标形成对组织整体目标的支撑。级目标形成对组织整体目标的支撑。是指设定目标要既具有挑战性又切合实际情况，是指设定目标要既具有挑战性又切合实际情况，保证有一定的可实现性，开发严格又切实可行的保证有一定的可实现性，开发严格又切实可行的目标。目标。是指设定目标时

28、要包含截止期和完成各阶段任务是指设定目标时要包含截止期和完成各阶段任务的时间进度表。的时间进度表。32Mercer反馈反馈-如何指出下属的问题如何指出下属的问题 观看录像 33Mercer分享内容分享内容什么是人力资源管理什么是人力资源管理岗位管理是基础岗位管理是基础绩效管理是方向绩效管理是方向薪酬管理是动力薪酬管理是动力 34Mercer以职位价值为基础的薪酬等级以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。IPEIPE国际岗位国际岗位评估体系评估体系职位评估职位评估PC 41PC 63职级职级薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构 级别级

29、别￥公平性公平性/竞争性竞争性 分析分析 根据市场根据市场确定薪酬确定薪酬水平水平现行薪酬结构现行薪酬结构￥基准岗位基准岗位薪酬结构设计依据薪酬结构设计依据 35Mercer以岗位级别体系和人才竞争市场定位为基础，建立起符合行业特点、企业性质和以岗位级别体系和人才竞争市场定位为基础，建立起符合行业特点、企业性质和人员群体特征的薪酬结构人员群体特征的薪酬结构岗位类型岗位类型分类型分类型职级范围职级范围总现金定位总现金定位固定：浮动固定：浮动固定薪酬级差固定薪酬级差幅宽幅宽辅助/服务类4046市场50分位70：3011%50%其他一般管理415270：3011%50%技术类4353销售类4552关

30、键管理岗位管理类4959市场75分位技术类4960销售类4961示例示例总现金收入总现金收入0100,000200,000300,000400,000500,000600,00041 42 4344 4546 47 4849 5051 5253545556 57 585960职级职级薪酬（年度）薪酬（年度）最大值最大值中点值中点值最小值最小值根据薪酬策略和分根据薪酬策略和分析结果，可设计一析结果，可设计一套或多套员工薪酬套或多套员工薪酬结构和激励方案结构和激励方案 36Mercer整体薪酬的构成整体薪酬的构成物质激励主要的构成包括以下五个部分：基本工资基本工资 奖金奖金津贴津贴员工薪酬构成员工

31、薪酬构成福利福利长期激励长期激励+n任职者从雇主任职者从雇主获得的，不包获得的，不包括任何津贴在括任何津贴在内的税前基本内的税前基本薪资薪资n是年度总现金中是年度总现金中的固定现金福利的固定现金福利部分，津贴常见部分，津贴常见的形式有餐费津的形式有餐费津贴、交通津贴、贴、交通津贴、住房津贴、职位住房津贴、职位津贴等津贴等n年度总现金可年度总现金可变动部分，主变动部分，主要基于对任职要基于对任职者目标达成状者目标达成状况的评估结果况的评估结果而对应发放的而对应发放的奖金奖金n股票股票n五险一金五险一金 37Mercer工资的管理工资的管理以岗定级，以级定薪以岗定级，以级定薪 人岗匹配，易岗易薪人

32、岗匹配，易岗易薪Role Clarification岗位澄清岗位澄清Position Evaluation岗位评估岗位评估Objective Setting目标设定目标设定Performance Review业绩评估业绩评估Compensation薪酬薪酬Person Development人才发展人才发展人岗匹配人岗匹配 38Mercer绩效奖金（非销售人员）员工层级员工层级固定与浮动工资的比例固定与浮动工资的比例中层管理者 60:40专业岗位 65:35辅助岗位 85:15目标支付的目标支付的绩效奖金绩效奖金固定现金固定现金固定现金固定现金绩效奖金的作用绩效奖金的作用目标总现金收入目标总现

33、金收入绩效奖金机制绩效奖金机制实际支付总现金实际支付总现金高于目标激励的奖金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效奖金实际支付的绩效奖金绩效优良绩效优良绩效较差绩效较差员工类别员工类别挂钩方式挂钩方式示例示例中层管理公司绩效为辅，部门绩效为主30%*公司绩效分数+70%*部门绩效分数专业人员部门绩效为辅，个人绩效为主40%*部门绩效分数+60%*个人绩效分数辅助人员部门绩效为辅，个人绩效为主10%*部门绩效分数+90%*个人绩效分数绩效等绩效等级级未达标未达标待改进待改进良好良好优秀优秀卓越卓越绩效系数0.20.611.41.8 39Mercer销售人员激励销售管

34、理和人销售管理和人力资源实践，力资源实践，包括报酬包括报酬销售团队结构销售团队结构和职责和职责业务战略业务战略决定决定决定决定2 提成提成 commission or 奖金奖金 bonus:短期、直接、简单的销售模型可用提成；短期、直接、简单的销售模型可用提成；追求长期、复杂的用追求长期、复杂的用bonus的形式。的形式。1 高固定低浮动高固定低浮动 or 低固定高浮动低固定高浮动维持维持客户客户长期的回报，要求销售的能力和技能长期的回报，要求销售的能力和技能比较高，比较高，可用高固定低浮动，反之用低固定高可用高固定低浮动，反之用低固定高浮动浮动 40Mercer50th Percentile

35、小于小于50分位分位50th Percentile 50分位分位60th Percentile 60分位分位75th Percentile 75分位分位High高高Excessive过多过多Adequate适当适当1.Supply of Talent人才供给人才供给2.Expected Employee Performance(at Target)预期员工绩预期员工绩效（达标率）效（达标率）3.Productivity Level生生产力水平产力水平4.Mobility of Employees员工流动率员工流动率5.Staffing 员工配置员工配置6.Degree of Industry

36、Stability行业稳定性程度行业稳定性程度Abundant充足充足Adequate适量适量Limited有限有限Scarce很少很少Low低低Average一般一般Stretch高高Exceptionally High相当高相当高Low低低Average一般一般Above Average高高Very High很高很高Low低低Modest适中适中Some Hiring Away by Competitors部部分被竞争对手聘用分被竞争对手聘用Frequent Hiring Away by Competitors大量被大量被竞争对手聘用竞争对手聘用Light少少Extremely Lean相

37、当贫乏相当贫乏Rock Solid稳固稳固Moderate适中适中Low(Shake Out)低（淘汰）低（淘汰）Key Factors 关键因子关键因子1 1，支付水平，支付水平 41Mercer2，薪酬组成要考虑的要素，薪酬组成要考虑的要素Low Incentive Mix低激励低激励High Incentive Mix高激励高激励Low Prominence低影响力低影响力High Prominence高影响力高影响力01234High高高Low低低Market Share市场份额市场份额Finite有限有限Infinite无限无限Market Size市场规模市场规模High高高Low

38、低低Customer Acceptance of客户接受度客户接受度Repetitive and Predictable重复和可预测重复和可预测Few/One-of-a-Kind很少或一次性很少或一次性High高高Low低低Sales Support销售支持销售支持High高高Low低低Non-selling Activities非销售行为非销售行为Frequent频繁频繁Never从来没有从来没有Team Selling团队销售团队销售Low低低High高高Risk Taking风险承受风险承受Known已知已知Unknown未知未知Customer Profile客户背景客户背景Farme

39、rs培育培育Hunters获取获取Job Definition工作性质工作性质Low低低High高高Control Over the Sale销售控制销售控制Low低低High高高Control Over the Sales Volume销售量控制销售量控制High高高Low低低Close Rate成交比例成交比例Product Buying Pattern产品购买模式产品购买模式 42MercerVolume Measures销售量指标销售量指标Total revenue dollars总销售收入Total margin dollars总销售利润Total units销售总量Product

40、specific volume某种产品销售量Alternative Measures选择性指标选择性指标Margin/Profit%利润率Price Realisation价格实现率Product Mix产品组合Strategic Products战略性产品New Accounts新客户Customer Satisfaction顾客满意度Account Milestones关键客户Performance measures may be based on sales volume or alternative measures applicable to the specific selling

41、 environment 绩效指标可以是以销售量为基础或者是和特定销售环境相关的某些指标绩效指标可以是以销售量为基础或者是和特定销售环境相关的某些指标3 绩效指标绩效指标 43MercerSome key design variables 一些关键设计变量Thresholds域值 The minimum performance level at which we start paying variable reward 开始支付可变报酬的最低绩效标准Upside 上浮 Maximum amount of reward for beyond target performance 超出目标业绩支付

42、的最大报酬数额Limits 限制 Capped or uncapped 封顶或者不封顶Rates 斜率 The extent to which slope of the curve accelerates or decelerates曲线加速或者减速的程度Type of plan 计划类型 The reward framework,eg Commission,bonus or hybrid报酬的结构，如佣金，奖金或者混合5设计薪酬结构设计薪酬结构 44Mercer5 设计薪酬结构（继续）设计薪酬结构（继续）Accelerator with threshold and cap有域值和封顶的加速有域值和封顶的加速0%50%100%150%200%250%300%0%20%40%60%80%100%120%140%160%Performance(%of target achieved)绩效（占目标达成百分比）绩效（占目标达成百分比）Reward(%of on target incentive earned)报酬（占目标激励百分比）报酬（占目标激励百分比）45Mercer报酬的报酬的支付支付频率如何？频率如何？6 支付频率支付频率 46Mercer目前所在公司的销售激励的做法和优化建议目前所在公司的销售激励的做法和优化建议练习练习 47Mercer感谢各位参与！感谢各位参与！