人力资源管理之薪酬管理课件.ppt

1、人力资源管理薪酬管理与薪酬设计第一节 薪酬理论概述第九章 薪酬管理与薪酬设计一、薪酬与报酬的基本概念薪酬：是指员工从企业那里得到的各种直接的薪酬：是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。和间接的经济收入。报酬体系中的货币报酬部分报酬体系中的货币报酬部分报酬：是指员工从企业那里得到的作为个人贡报酬：是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。献回报的他认为有价值的各种东西。薪酬、报酬的构成薪酬直接薪酬基本薪酬激励薪酬直接薪酬福利报酬外在报酬非货币报酬货币报酬直接报酬间接报酬内在报酬一、薪酬与报酬的基本概念薪酬的作用薪酬的作用保障作用保障作用激励作用激励作用调节作

2、用调节作用二、薪酬管理薪酬管理，是指企业在经营战略和发展规划的指导薪酬管理，是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。和薪酬控制的整个过程。薪薪酬水平酬水平外部竞争性外部竞争性薪薪酬结构酬结构内部一致性内部一致性薪薪酬形式酬形式不同类型薪酬的组合形式不同类型薪酬的组合形式薪薪酬调整酬调整企业根据内外部因素变化，对薪酬水平、企业根据内外部因素变化，对薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式进行相应的变动。薪酬结构、薪酬形

3、式进行相应的变动。薪酬薪酬控制控制企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支。以维持正常的薪酬成本开支。我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。李嘉诚薪酬水平的设置重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住

4、人才！忠告任正非薪酬水平的设置元芳，你怎么看？有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。微博观点薪酬水平的设置二、薪酬管理薪酬管理的内容薪酬管理的内容薪薪酬水平管理酬水平管理薪酬薪酬结果管理结果

5、管理薪薪酬体系管理酬体系管理薪薪酬关系管理酬关系管理薪酬形式管理薪酬形式管理薪薪酬政策和薪酬制度管理酬政策和薪酬制度管理二、薪酬管理薪酬管理的目标薪酬管理的目标吸引和留住组织需要的优秀员工吸引和留住组织需要的优秀员工鼓励员工提高工作所需的技能和能力鼓励员工提高工作所需的技能和能力鼓励员工高效地工作鼓励员工高效地工作创造组织所希望的文化氛围创造组织所希望的文化氛围控制运营成本控制运营成本三、激励与薪酬管理1 1、公平理论与薪酬管理、公平理论与薪酬管理工资比较的外部公平性、内部公平性、个人公平性工资比较的外部公平性、内部公平性、个人公平性2 2、双因素理论与薪酬管理、双因素理论与薪酬管理重视薪酬的

6、激励作用重视薪酬的激励作用薪薪酬水平应相对稳定，原则上只升不降酬水平应相对稳定，原则上只升不降在考核的基础上加大奖金、绩效工资的比例在考核的基础上加大奖金、绩效工资的比例注意防止激励因素向保健因素转化注意防止激励因素向保健因素转化弹性福利使福利多元化，使其带有激励色彩弹性福利使福利多元化，使其带有激励色彩要根据不同岗位来设计体现要根据不同岗位来设计体现“保健因素保健因素”的基本工资的基本工资三、激励与薪酬管理3 3、期望理论与薪酬管理、期望理论与薪酬管理处理好三对关系：处理好三对关系：努力与绩效的关系努力与绩效的关系绩效与奖酬的关系绩效与奖酬的关系奖酬与个人需求的关系奖酬与个人需求的关系第二节

7、 薪酬管理体系设计第九章 薪酬管理与薪酬设计一、薪酬管理体系设计的基本原则公平性公平性外部公平性、内部公平性、个人公平性外部公平性、内部公平性、个人公平性竞争性竞争性激励激励性性经济型经济型合法性合法性公平原则“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）Equity（公平性、均衡性）是指价值的提供和获得回报之间的平衡。一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。公平原则“3E”原则/公平原

8、则（内部公平、外部公平、个体公平）薪酬体系是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性。当员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。公平原则3E原则内部公平外部公平个体公平Internal equity（内部公平）是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。Individual Equity（个体公平）是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。Exter

9、nal equity（外部公平/竞争力），是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。公平原则综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公平），他也会感到不满

10、意。【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。激励原则 激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这

11、种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。经济原则 控制性/经济性原则确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立也不矛盾，而是统一的。当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学

12、历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。合法原则 合法原则薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。二、薪酬管理体系设计的模式1 1、薪酬四分图、薪酬四分图二、薪酬管理体系设计的模式2 2、薪酬模式设计、薪酬模式设计（1 1）高弹性模式高弹性模式特点特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很很 大大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。基本薪酬处于次要地位，所

13、占比例非常低。组合组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。优点优点：具有较强的激励功能。：具有较强的激励功能。缺点：缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。员工收入波动很大，员工缺乏安全感。二、薪酬管理体系设计的模式2 2、薪酬模式设计、薪酬模式设计（2 2）高）高稳定模式稳定模式特点特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占 比例很低。比例很低。组合组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。：工资、福利比

14、重大，奖金、津贴比重小。优点优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。：员工收入相对稳定，员工具有安全感。缺点缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工成本负担很重成本负担很重。二、薪酬管理体系设计的模式2 2、薪酬模式设计、薪酬模式设计（3 3）折中模式）折中模式特点特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要根据经营：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪酬和基本酬和基本薪酬各占一定的合理薪酬各占一定的合理比例；比例；组合组合：既关注工资、福利

15、，也关注奖金；：既关注工资、福利，也关注奖金；优点优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性，：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标；给员工一种安全感，使他们关注长远目标；缺点缺点：科学合理设计的难度很大：科学合理设计的难度很大。三、薪酬管理体系设计的基本流程1.1.制定本企业的薪酬原则及策略制定本企业的薪酬原则及策略2.2.工作分析（组织结构设计、编写职务说明书）工作分析（组织结构设计、编写职务说明书）3.3.岗位评价（确定薪酬因素，选择评价方法）岗位评价（确定薪酬因素，选择评价方法）4.4.薪薪酬结构设计（薪酬结构线）酬结构设计（薪酬结

16、构线）5.5.市场薪酬调查（地区、行业调查）市场薪酬调查（地区、行业调查）6.6.确定薪酬水平（确定薪酬范围及数值）确定薪酬水平（确定薪酬范围及数值）7.7.薪薪酬评估与控制酬评估与控制四、薪酬体系设计应注意的几个问题薪酬体系设计的对外竞争性薪酬体系设计的对外竞争性薪薪酬设计要结合企业的实际酬设计要结合企业的实际重视员工的福利愿望重视员工的福利愿望按绩效表现支付薪酬按绩效表现支付薪酬第三节 激励性薪酬与福利第九章 薪酬管理与薪酬设计一、个人激励薪酬个人激励薪酬，是指以员工个人的绩效表现为基础个人激励薪酬，是指以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬，有助于员工不断提高自己的绩效水而支付的薪酬，有

17、助于员工不断提高自己的绩效水平。平。计件制：根据产出水平和工资率支付相应报酬。计件制：根据产出水平和工资率支付相应报酬。工时工时制：根据员工完成工作的时间支付相应薪酬。制：根据员工完成工作的时间支付相应薪酬。绩效工资绩效工资绩效调薪：根据员工的绩效考核结果对其绩效调薪：根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬基本薪酬进行进行调薪。调薪。绩效奖金：根据员工的绩效考核结果给予的绩效奖金：根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励一次性奖励。二、群体激励薪酬群体激励薪酬，是指以团队或企业的绩效为依据来群体激励薪酬，是指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。支付薪酬。优：增进团队合作，利于整体绩效实现优：增进团队

18、合作，利于整体绩效实现缺：搭便车现象缺：搭便车现象1 1、利润分享计划、利润分享计划现金现付制、递延滚存制、混合制现金现付制、递延滚存制、混合制2 2、斯坎隆计划、斯坎隆计划 3 3、鲁卡尔计划、鲁卡尔计划4 4、股票所有权计划、股票所有权计划现现股计划、期股计划、期权计划股计划、期股计划、期权计划1、利润分享计划利润分享计划，是指对代表企业绩效的某种指利润分享计划，是指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量的标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。结果为依据来对员工支付薪酬。优势：优势：将员工薪酬与企业绩效相联系将员工薪酬与企业绩效相联系不计

19、不计入基本薪酬，有助于调整薪酬的灵活性。入基本薪酬，有助于调整薪酬的灵活性。1、利润分享计划现金现付现金现付制制以现金形式及时兑现员工应得到的利润分享。以现金形式及时兑现员工应得到的利润分享。递递延滚存延滚存制制利润中应发给员工的部分转入员工的账户，留待未利润中应发给员工的部分转入员工的账户，留待未来支付，通常与企业的养老金制度结合在一起。来支付，通常与企业的养老金制度结合在一起。混合制混合制2、斯坎隆计划 斯坎隆计划的斯坎隆计划的特征：特征：第一，强调参与性的第一，强调参与性的管理管理第二第二，员工委员会负责执行激励计划，包括对改进，员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议价值评估、应用奖

20、金计算公式和重新设计奖金建议价值评估、应用奖金计算公式和重新设计奖金计算公式等；计算公式等；第三，应用斯坎隆计划的公司都采用适应本公司的第三，应用斯坎隆计划的公司都采用适应本公司的奖励分配计算公式。奖励分配计算公式。2、斯坎隆计划 斯坎隆计划中计算奖金程序是：斯坎隆计划中计算奖金程序是：第一步，确定收益增加的来源，通常用劳动成本的节约第一步，确定收益增加的来源，通常用劳动成本的节约来表示生产率的提高，用次品率降低来表示产品质量的来表示生产率的提高，用次品率降低来表示产品质量的提高和生产材料等成本的节约。提高和生产材料等成本的节约。第二步，将上述各种收益增加来源的收益增加额加起来第二步，将上述各

21、种收益增加来源的收益增加额加起来就可以得到增益总额。就可以得到增益总额。第三步，提留和弥补上期亏空。第三步，提留和弥补上期亏空。第四步，确定员工分享增益的比重，并根据这一比重计第四步，确定员工分享增益的比重，并根据这一比重计算员工可以分配的总额。算员工可以分配的总额。第五步，计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划第五步，计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员工当期工资总额的比例。用这一比例乘以各员工的的员工当期工资总额的比例。用这一比例乘以各员工的工资所得到的结果就是该员工分享的增益的数量。工资所得到的结果就是该员工分享的增益的数量。2、斯坎隆计划 奖金奖金=（单位销售收入工资含量标准

22、实际单（单位销售收入工资含量标准实际单位销售收入工资含量）位销售收入工资含量）销售收入销售收入分配分配系数系数=（按标准计算的工资总额实际工资总（按标准计算的工资总额实际工资总额）额）分配系数分配系数 3、鲁卡尔计划假设：员工工资总额保持在一个固定水平上，假设：员工工资总额保持在一个固定水平上，然后根据公司过去几年的记录，以其工资总额然后根据公司过去几年的记录，以其工资总额占生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，占生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数额。以确定奖金的数额。4、股票所有权计划1.1.现股现股计划计划公司通过奖励的方式向员工直接赠送公司的股票或者参照股票当前的市

23、场价格向员工出售公司的股票，使员工立即获得现实的股权。2.2.期期股股计划计划公司和员工约定在未来某一时期内，员工以一定的价格购买一定数量的公司股票，购买价格一般参照股票的当前价格。3.3.期权计划期权计划公司给予员工在未来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利。股票价格参照当前的市场价格。（四）所有权计划1 1、所有权计划的两种形式、所有权计划的两种形式（1 1）员工股票所有权计划）员工股票所有权计划员工持股计划（员工持股计划（ESOP），是指通过让员工），是指通过让员工持有本公司持有本公司股票股票而使其获得激励的一种而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划。在实践中，员

24、工持股计划往往是由企业内部员工出资在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认认购本公司的部分股权购本公司的部分股权，并委托，并委托员工持股会管理运作员工持股会管理运作，员，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。（2 2）股票期权计划）股票期权计划股票期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确定的股票期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确定的价格购买公司一定数量股票的权利，价格购买公司一定数量股票的权利，（四）所有权计划2 2、对所有权计划制的评价、对所有权计划制的评价（1 1）优点：）优点：促使员工关注组织整体的财务价值，从而改进绩

25、效促使员工关注组织整体的财务价值，从而改进绩效不会导致劳动力成本的上涨不会导致劳动力成本的上涨能够吸引和留住高绩效的员工能够吸引和留住高绩效的员工具有税收优势具有税收优势能够成为抵制接管的手段能够成为抵制接管的手段（2 2）缺点：）缺点：员工只有在出售股票时才能获得实际经济效益，所以激励效果较小员工只有在出售股票时才能获得实际经济效益，所以激励效果较小如果组织股票受市场影响较大，所有权计划制的激励效果也较小如果组织股票受市场影响较大，所有权计划制的激励效果也较小三、福利1 1、定义、定义福利是指企业支付给员工的直接薪酬。福利是指企业支付给员工的直接薪酬。特点：福利多采取事物支付或延期支付的形式

26、；福特点：福利多采取事物支付或延期支付的形式；福利具有准固定成本的性质。利具有准固定成本的性质。2 2、福利的作用、福利的作用增强企业员工的凝聚力增强企业员工的凝聚力提高员工觉悟，促进工作提高员工觉悟，促进工作员工福利也是一种投资，而且能长远地取得效益员工福利也是一种投资，而且能长远地取得效益福利定义和特点q定义定义福利福利是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工负担的一种非直接支付。生活提供方便，减轻员工负担的一种非直接支付。q特点特点补偿性：对劳动者提供的一种物质补偿。补偿性：对劳

27、动者提供的一种物质补偿。均等性：在员工之间的分配和享受具有一定程度的机会均等。均等性：在员工之间的分配和享受具有一定程度的机会均等。补充性：是按劳分配的补充，在一定程度上缓解按劳分配带来的生活富裕程度差别。补充性：是按劳分配的补充，在一定程度上缓解按劳分配带来的生活富裕程度差别。集体性：主要通过集体消费或共同使用公共设施的方式分享员工福利。集体性：主要通过集体消费或共同使用公共设施的方式分享员工福利。间接性：在企业薪酬体系中，福利的积极作用是间接的。间接性：在企业薪酬体系中，福利的积极作用是间接的。44三、福利3 3、福利的内容、福利的内容国家法定福利国家法定福利 法定社会保险法定社会保险 公

28、休假日公休假日 法定休假日法定休假日 带薪休假带薪休假企业自主福利：附加商业保险、医疗保险等企业自主福利：附加商业保险、医疗保险等福利类型一q社会福利社会福利 “五险一金五险一金”：即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金；：即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金；法定节假日：元旦、春节、劳动节、国庆节、各类假期等；法定节假日：元旦、春节、劳动节、国庆节、各类假期等；q集体福利集体福利经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、补贴、补充保险。经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、补贴、补充保险。非经济性福利：

29、咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。q个体福利个体福利补充养老保险和补充医疗保险。补充养老保险和补充医疗保险。46福利类型二q实物性福利实物性福利文化娱乐设施、免费工作餐、工间免费饮料等。文化娱乐设施、免费工作餐、工间免费饮料等。q机会性福利机会性福利在职或脱产培训、带薪休假、集体文体活动等。在职或脱产培训、带薪休假、集体文体活动等。q优惠性福利优惠性福利廉价出租公房、低息或无息贷款、折扣价电影等。廉价出租公房、低息或无息贷款、折扣价电影等。q荣誉性福利荣誉性福利以本企业员工名义向大学捐助的专用奖学金、授予各种头衔。以本企业员工名义向大学捐

30、助的专用奖学金、授予各种头衔。q服务性福利服务性福利家庭保健护理、免费体检、咨询性服务等。家庭保健护理、免费体检、咨询性服务等。47三、福利4 4、员工福利设计应注意的问题、员工福利设计应注意的问题福利水平要同企业的经济负担能力相适应福利水平要同企业的经济负担能力相适应正确处理福利与工资的比例关系正确处理福利与工资的比例关系将培训作为员工的一种福利形式将培训作为员工的一种福利形式第四节 薪酬制度第九章 薪酬管理与薪酬设计一、薪酬制度的作用激发员工的工作积极性激发员工的工作积极性满足员工获得尊重的需要满足员工获得尊重的需要能能给员工带来成就感给员工带来成就感二、薪酬制度的不同选择1 1、基于发展

31、战略的薪酬模式选择、基于发展战略的薪酬模式选择市场领先市场领先型薪酬模式：对高素质人才需求迫切；薪型薪酬模式：对高素质人才需求迫切；薪酬支付能力较强酬支付能力较强市场市场跟随型薪酬模式：向标杆企业看齐跟随型薪酬模式：向标杆企业看齐成本导向型薪酬模式：成本领先战略成本导向型薪酬模式：成本领先战略混合型薪酬模式：对不同部门、岗位、人才采用不混合型薪酬模式：对不同部门、岗位、人才采用不同的薪酬策略同的薪酬策略薪酬策略即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。成本控制型薪酬策略混合型薪酬策略市场领先型薪酬策略市场跟随型薪酬策略薪酬水平策略二、薪酬制度的不同选择2 2、基于发展阶段的、基于发

32、展阶段的薪酬模式薪酬模式选择选择初创期、稳定期、衰退期：高稳定模式初创期、稳定期、衰退期：高稳定模式高成高成长期、更新期：高弹性模式长期、更新期：高弹性模式成熟期：折中模式成熟期：折中模式3 3、基于价值取向的薪酬模式选择、基于价值取向的薪酬模式选择个人主义、集体主义个人主义、集体主义薪酬（结构）模式结构模型特征优劣分析适用情况高弹性浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。工作热情不高，流动率高的情况。高稳定薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化折中

33、型基薪、福利与奖金并重具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。三、薪酬制度的实施与反馈1 1、薪酬制度的实施、薪酬制度的实施第一第一步：落实薪酬制度实施的组织和人员步：落实薪酬制度实施的组织和人员第二第二步：资金保障步：资金保障第三第三步：宣传工作步：宣传工作第四第四步：实施过程监控步：实施过程监控2 2、薪酬制度的反馈、薪酬制度的反馈通过对反馈信息的整理和分析，充分了解薪酬制度通过对反馈信息的整理和分析，充分了解薪酬制度的实施效果，及时发现疏漏和问题，进行及时调整的实施效果，及时发现疏漏和问题，进行及时调整和修正。和修正。注意世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系。经过一段时间的发展，原来薪酬制度适合的条件就会产生变化，所以一个薪酬体系运行几年后就要根据现有的情况进行调整，否则原有的薪酬体系就会存在制约公司发展的负作用，起不到激励作用。