人力资源规划实战(-113张)课件.ppt

1、人人 力力 资资 源源 规规 划划（实战版）（实战版）讲师简介讲师简介课程特点课程特点本课程 是实践的提升，不是 是多向交流，不是 是人力资源管理甚至其他先进管理思想的融汇贯通，不是课程大纲课程大纲人力资源规划概述 人力资源规划及其执行人力资源工作者自身的规划回顾与总结人力资源规划的内容人力资源规划的内容 主要包括人力资源管理、制度、人员、费用的计划和预测 是基础性、战略性的人力资源工作人力资源规划的重要性人力资源规划的重要性 凡事预则立，不预则毁 循环 国家十二五规划人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤 公司战略任务，业务流程 组织架构，部门职能 定岗定编，工作岗位分析 招聘选拔 培训计划

2、人员激励（薪酬与绩效）企业文化，员工关系 费用预算 制度建设课程大纲课程大纲人力资源规划概述 人力资源规划及其执行人力资源工作者自身的规划回顾与总结公司战略与业务流程公司战略与业务流程 公司战略对人员的要求，人力资源开发和利用的方针 公司的业务流程是什么 核心的价值增长点 人力资源如何更好地为它服务 请对公司人力资源管理整体现状进行SWOT 分析组织架构组织架构 组织架构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指以企业组织架构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。你公司的组织架构图？部门结构模式部门结构模式 直线制 职能制 直线职能制

3、 事业部制 超事业部制 矩阵制 直线制直线制直线制的特点直线制的特点 指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构，主要适用于小型企业。优点：结构简单、指挥统一、责权明确、沟通迅速、效率较高。缺点：缺乏专业化分工，领导能力有限，不适合大型企业。职能制职能制职能制的特点职能制的特点 指参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其分管范围内发号施令。优点：实现了专业分工化，利用发挥专家作用。缺点：多头领导不利于统一指挥。没有得到全面推广。直线职能制直

4、线职能制直线职能制的特点直线职能制的特点 在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。事业部制事业部制事业部制的特点事业部制的特点 指总部下设有独立经营自主权的事

5、业部来进行管理的一种组织结构形式。特点：1、按产品、地区或市场划分事业部；2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。超事业部制超事业部制 在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。矩阵制矩阵制矩阵制的特点矩阵制的特点 指把按职能划分

6、的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。特点：职员接受接受双重领导，形成双道命令系统；项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，适应性强。优点：使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；有助于激发人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能力；有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管理方法；具有较好的适应性和稳定性。缺点：领导关系双重性，易引发矛盾。职能分解示例职能分解示例 某企业生产职能分解部门职能部门职能 部门职能分解容易出现的问题（视频）案例：这次争吵能否避免？（以下是品控部王主管和生产部李主管的对话）王：“李主管，最近我们的产品质量有下降的趋势，是不是

7、”李：“不可能，我们生产一线的员工质量意识很强，产品质量怎么可能下降呢？”王：“可我听我们品控部的人讲很多员工只讲产量，根本不管质量，上次我们就查出一批不合格产品，再说”李：“上次是因为你们抽的那些样品刚好有点问题，其实绝大部分还是好的，何况你们品控部的人”王：“品控部的人怎么了？我们完全是为公司的信誉考虑！”李：“难道我们生产部的人就都是为自己考虑？”部门职能冲突实录部门职能冲突实录组织架构的变化方向组织架构的变化方向 扁平化 柔性化 灵活化 虚拟组织组织架构不协调的表现组织架构不协调的表现 各部门经常出现冲突。存在过多的委员会，职责不清楚。高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解

8、者。组织结构本身失去作用。变革的方式变革的方式 改良式变革 爆破式变革 计划式变革变革阻力的来源变革阻力的来源 由于改革冲击员工已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感 部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势 不确定性减少变革阻力的措施减少变革阻力的措施 高层大力、持续的支持 中层的积极参与（团结大多数）经常的培训与沟通 大胆起用新人你公司架构与职能的现状分析你公司架构与职能的现状分析不足改进措施定岗定编定岗定编 企业定员企业定员是在一定的生产组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 包括数

9、量和质量企业定员的基本方法企业定员的基本方法 按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织职能定员案例分析案例分析 某特大型企业19992006年间员工需求平均年增长6.73%，2006年拥有各类员工8.7万人。问：依据过去平均年增长率，2011年员工需求量是多少？编制人员需求计划编制人员需求计划 计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数供需计算供需计算 如下图7454100？部门需要人数部门现有人数可能内部招聘人数可能流失人数外部招聘人数人力资源供求平衡人力资源供求平衡 有时总量平衡，但在层次、结构上可能不平衡。附件：人力需求预估表人

10、力资源供不应求的对策人力资源供不应求的对策1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则制定延长工时适当增加报酬的计划。人力资源供不应求的对策人力资源供不应求的对策4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘意退休者，或聘用小时工等。6.制定聘用全日制临时用工计划。人力资源供不应求的对策人力资源供不应求的对策 最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员

11、工生产业技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。人力资源供大于求人力资源供大于求1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2.合并和关闭某些臃肿的机构。3.鼓励提前退休或内退。人力资源供大于求人力资源供大于求4.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。5.加强培训工作，提高员工整体素质。6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7.由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。工作岗位分析工作岗位分析 对工作岗位的性质任务性质任务、职责权限职责权限、岗位关系岗位

12、关系、工作环境工作环境和和任职资格任职资格进行 研究，并制定岗位人事规范岗位人事规范的过程。工作岗位分析的意义工作岗位分析的意义组织结构招聘配置教育训练绩效管理薪酬福利员工关系工作岗位分析工作岗位分析人力资源管理的基石人力资源管理的基石工作岗位分析的对象工作岗位分析的对象 工作内容 组织体系 岗位员工产品（服务）实现过程岗位、部门、组织结构知识技能个性倾向工作岗位说明书示例工作岗位说明书示例 A企业的一份工作岗位说明书 B企业的一份工作岗位说明书n 选择一个同伴n 对他（她）进行采访：v请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？v您归谁管？v您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？v您

13、在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n 写出你同伴的工作岗位说明书编写练习招聘与选拔的重要性招聘与选拔的重要性1、世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。2、夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。3、不适用的人，招进来容易请出去难，最终会拉垮绩效。招聘与选拔招聘与选拔附：招聘流程表招聘目标招聘

14、的前提招聘的过程获得企业所需人才降低成本规划招聘行为确保人员质量人力资源规划工作说明书招募选择录用评估招聘案例分析招聘案例分析 某数码公司的招聘案例某数码公司的招聘案例 招聘注意的几个问题招聘注意的几个问题1、渠道的选择附件：外部招聘渠道比较2、面试的组织（流程、不同面试考官的侧重点）3、试用期管理你公司招聘与选拔的现状分析你公司招聘与选拔的现状分析不足改进措施企业培训五步曲企业培训五步曲 培训需求调查与分析 课程设计与培训计划 组织实施培训 培训反馈与评估 培训效果巩固企业培训的首要问题企业培训的首要问题需求！需求！需求！培训需求的来源？附件：一次不恰当的培训领导者管理者监督者管理类资深专家

15、高级专家专家专业/技术类有经验者初做者培训与发展：职业通道的建议培训与发展：职业通道的建议培训规划的主要内容培训规划的主要内容培训项目的确定培训内容的开发培训实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算附：宝洁的培训体系 年度培训计划的构成年度培训计划的构成 目的 原则 培训需求 培训的目的或目标 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训老师 培训组织人 考评方式 计划变更或调整方式 培训经费预算 签发人 年度培训计划的制定年度培训计划的制定 根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。管理者对培训需求、培训方式、

16、培训预算进行审批。培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。后勤部门落实与内部培训有关的事项。培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。附：年度培训计划表 年度培训计划的经费预算年度培训计划的经费预算 确定培训经费的来源 确定培训经费的的分配与使用 进行培训成本-收益计算 制定培训预算计划 培训费用的控制及成本降低附：年度培训费用预算表培训师的培养与开发培训师的培养与开发 授课的技巧培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 对老师的教学效果进行评估 建立内部讲师队伍身体语言身体语言1.头部微向上昂，轻松而灵活2.眼睛良好的眼神交流不能闪烁不

17、定3.脸部自然、微笑 4.手势自然展开动作位于腰部以上5.身体姿势自然放松平衡稳重6.衣着干净整洁不要太华丽口语表达技巧口语表达技巧吐字要清楚 绕口令练习编写培训教材的注意事项编写培训教材的注意事项1、虎头开门见山，有吸引力编写培训教材的注意事项编写培训教材的注意事项2、猪肚内容丰富，从不同角度阐述主题编写培训教材的注意事项编写培训教材的注意事项3、豹尾收缩自然、有力，令人回味无穷常用的培训方法常用的培训方法 基本的培训方法有五类：基本的培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。附：有趣的改变培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 附件

18、：某企业的培训制度你公司培训工作的现状分析你公司培训工作的现状分析不足改进措施薪酬的本质薪酬的本质 薪酬实质上是一种交换或交易 薪酬管理要符合交换或交易的规律 企业和员工具有两个满足，相对于企业是费用效率最大化，相对员工是收入满足最大化。这种交易行为只有双方都感到满意时，才能达到双方效益的最大化。讨论：难以摆平的工资分配薪酬的基本形式薪酬的基本形式薪酬薪酬货币形式货币形式直接形式直接形式间接形式间接形式基本工资基本工资绩效工资绩效工资其他工资其他工资特殊津贴特殊津贴其他补贴其他补贴社会保险社会保险员工福利员工福利非货币形式非货币形式表彰嘉奖表彰嘉奖荣誉称号荣誉称号奖章授勋奖章授勋海外研习海外研

19、习有效薪酬的标准有效薪酬的标准 对外竞争力对外竞争力 对内公平性对内公平性 员工激励性员工激励性市场薪酬水平市场薪酬水平公司市场定位公司市场定位劳动力市场供给劳动力市场供给岗位评价岗位评价绩效体系绩效体系薪酬结构薪酬结构岗位等级岗位等级员工期望员工期望调整周期调整周期公司薪酬计划、成本公司薪酬计划、成本案例：一个人力资源经理应聘者的难题岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系外部公平外部公平(薪酬水平薪酬水平)薪酬薪酬市场调查市场调查薪酬制度薪酬制度总体设计总体设计内部公平内部公平(工资等级工资等级)岗位岗位调查调查岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价个人公平个人公平(

20、绩效工资绩效工资)资历能力资历能力个人小组个人小组业绩考评业绩考评薪酬体系设计程序薪酬体系设计程序付酬原则与薪酬策略拟定工作设计与分析评价岗位评估确定薪酬水平设计薪酬结构薪酬制度与执行u企业员工分析u企业文化与价值观u公司战略u人力资源政策u工作设计u职位描述u工作说明u应用因素比较法u确定付酬因素u确定基准岗位u比较并排序u调查分析本行业、本地区竞争对手的薪资状况u公司支付能力分析u确立基本工资水平u确定薪酬结构包含的薪酬形式和比例u对于经理报酬与专业技术人员报酬应区分u薪酬制度的起草u薪酬的升降与调整u薪酬支付方式u成本控制附：薪酬福利管理制度薪酬设计过程薪酬设计过程水平设计结构设计晋升降

21、级设计员工甲员工乙员工丙工资标准薪酬政策目标薪酬政策目标薪酬策略薪酬策略吸引力吸引力保持力保持力控制劳动成本控制劳动成本降低对报酬的不满降低对报酬的不满提高生产率提高生产率领先策略好好不明确好不明确跟随策略中中中中不明确居后策略差不明确好差不明确薪酬定位的选择薪酬定位的选择薪酬策略与企业发展阶段的薪酬策略与企业发展阶段的关系关系你公司适合哪种薪酬策略？你公司适合哪种薪酬策略？薪薪酬酬结结构构的的类类型型（1 1）传统的薪酬结构类型）传统的薪酬结构类型 薪酬结薪酬结构类型构类型 特点特点 优点优点 缺陷缺陷 适用企业适用企业 举例举例 以绩效为导向 主要 根据 近期劳动绩效 决定，薪酬与劳动绩效

22、量挂钩 激励效果好 重短轻长；重己轻团队 任务 足，常加班；绩效能自制，员工 主观努力可改变绩效等 计件工资、销售提成工资、效益工资等 以工作为导向 主要根据职务(或岗位)重要性、任职要求 及劳动环境决定 激发 工作热情和责任心 无法进行同一职务(或岗位)比较 工作 责权利明确 岗位责任制、职能工资制 以能力为导向 主要根据 工作能力与潜力确定 激励员工提高技能 忽略绩效及能力实际发挥程度，薪酬成本较高 技术复杂、劳动熟练程度差别大，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 职 能工资、能力资格工资、技术等级工资 组合薪酬结构 薪酬分 成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗

23、位)、年龄和工龄等因素确定薪酬 全面考虑了员工对企业的投入 操作复杂 各种类型的企业 岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资 你公司薪酬管理的现状分析你公司薪酬管理的现状分析不足改进措施绩效管理绩效管理建立绩效标准绩效改进计划 绩效面谈 绩效跟进 绩效评估 绩效管理循环图有效地开展绩效管理有效地开展绩效管理建立绩效标准 绩效标准应符合组织的战略目标 各层级绩效标准应从组织的战略目标中分解，形成多层次、互为补充的绩效标准体系。绩效标准应是具体的、可衡量的 绩效标准要尽可能地量化,有些难以量化的也要有具体的评判标准。绩效标准应是现实可行的 制订绩效标准要综合考虑行业、企业、员工等多方面因素，从实际

24、出发，避免过高或过低。绩效标准的建立应是双向互动的，可请下属员工参与讨论与调整。有效地开展绩效管理有效地开展绩效管理 绩效目标小故事 有一位父亲带着他的三个孩子，到沙漠里去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲首先问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼”。分清分清轻重轻重有效地开展绩效管理有效地开展绩效管理绩效跟进 将绩效目标转换为日常工作计划。计划是描述如何达

25、到预先设定的工作目标的方法和步骤，是详细的工作方案(包括人员、日期、成本等方面）。工作跟踪。工作跟踪就是督促计划的落实,纠正偏差。要关注重要的活动，及时发现问题，讲求实效。案例：某公司的“三没有”干部有效地开展绩效管理有效地开展绩效管理绩效评估表举例 有效地开展绩效管理有效地开展绩效管理绩效面谈 1、如何准备考评的面谈工作 2、如何进行考评面谈 谈话要直接而具体 先不要指责下属 鼓励下属多说话 3、如何对待具有防御心理的下属 认识到防御心理是一种正常的心理 用事实、数字说话 情理法 绩效面谈记录表绩效面谈记录表面谈内容主要强项主要弱项总评改进方案差距下阶段 目标行动措施负责人所需时间所需支持

26、有效地开展绩效管理有效地开展绩效管理 绩效改进计划 1、分析绩效不良的原因 2、针对原因寻求对策 3、明确责任人、督查者 4、完成日期、中途检验日期 5、确定下次面谈日期对镜改善有效地开展绩效管理有效地开展绩效管理 绩效评估结果运用 薪酬管理 人事异动 培训需求附：某企业的绩效管理制度目录你公司绩效管理的现状分析你公司绩效管理的现状分析不足改进措施企业文化企业文化 老板是人力资源的最终管理者 最高管理层的理念是企业文化的核心 竞争、激励和淘汰企业文化企业文化 进取 简单 良性冲突员工员工关系关系 双赢？企业要什么？员工要什么？你公司企业文化的现状分析你公司企业文化的现状分析不足改进措施人工成本

27、预算的审核方法人工成本预算的审核方法下一年度预算下一年度预算当年费用预算当年费用预算当年已发生费用结算当年已发生费用结算上一年度预算上一年度预算上一年度费用结算上一年度费用结算预算与结算比较预算与结算比较分析费用使用趋势分析费用使用趋势生产经营状况生产经营状况生产经营状况生产经营状况预算与结算比较预算与结算比较分析费用使用趋势分析费用使用趋势预测下一年度预测下一年度生产经营状况生产经营状况 分析费用趋势人工成本预算的审核方法人工成本预算的审核方法 保证企业支付能力和员工利益 企业经营成本的构成 人工成本 材料成本 管理费用 销售费用 财务费用直接成本间接成本企业总成本人力资源管理费用预算的审核

28、人力资源管理费用预算的审核 分头预算 总体控制 个案执行制度建设制度建设 针对性 简洁 系统性 相互支持制度化管理的优点制度化管理的优点 个人与权力相分离 企业管理稳定性的保证 适合现代大型企业管理的需要 HR管理制度体系的构成管理制度体系的构成 基础性管理制度：规划、招聘、培训、绩效、薪酬福利、劳动保护 与安全等 员工管理制度：与员工个体关系较密切的一些规定HR制度规划的步骤制度规划的步骤 提出人力资源管理制度草案 广泛征求意见，认真组织讨论 逐步修改调整、充实完善你公司制度建设的现状分析你公司制度建设的现状分析不足改进措施课程大纲课程大纲人力资源规划概述 人力资源规划及其执行人力资源工作者

29、自身的规划回顾与总结人力资源工作者的自身规划人力资源工作者的自身规划 人力资源管理工作者的处境 附：人力资源部的“七宗罪”怎样做好人力资源工作？怎样做好人力资源工作？要会做事 更要会做人 升迁有道如何与上司相处如何与上司相处 不要议论上司的是非-朱元璋与徐达 敢于承担责任-这批货款谁来负责？将事情做到位-张三李四买苹果 学会扮黑脸-黄金搭档 如何与平级相处如何与平级相处 懂得分享，勇于承担-众口铄金 有亲和力-猪八戒的魅力 彼此尊重-教训别人的下属 效果第一，道理第二-曲线救国如何与下属相处如何与下属相处 教练式主管-胖子减肥 制度要实用-停车放气 距离产生美-适度距离 要管更要理-应人施管

30、升迁有道升迁有道 善于利用各种机会a.善于发现机会。“通往失败的道路上处处是错失了的机会”b.善于把握机会。“过了这个村，就没有这个店”升迁有道升迁有道 善于创造各种机会 愚者丧失机会，弱者等待机会，智者把握机会，强者强者创造机会 升迁有道升迁有道 善于创造各种机会a.敢于接受新任务b.适度显示成绩c.不断创新d.让上司依赖你e.展示你的才能升迁有道升迁有道 正确的自我推销a.展示潜力-“酒好也怕巷子深”b.会表现而不是爱表现-“苦干加巧干”c.脱颖而出-挑战“枪打出头鸟”课程大纲课程大纲人力资源规划概述 人力资源规划及其执行人力资源工作者自身的规划回顾与总结回顾与总结回顾与总结 我学到了什么？如何应用到工作中？如何持续改进？人力资源规划人力资源规划