企业诊断与绩效估：平衡计分卡之运用-平衡计分卡四大构面课件.ppt

1、企業診斷企業診斷與與績效評估績效評估平衡計分卡之運用平衡計分卡之運用陳澤義陳啟斌著陳澤義陳啟斌著平衡計分卡四大構面平衡計分卡四大構面章前導讀章前導讀第一節第一節 顧客構面顧客構面第二節第二節 內部程序構面內部程序構面第三節第三節 學習與成長構面學習與成長構面第四節第四節 財務構面財務構面13-3企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面平衡計分卡平衡計分卡正如人類身體活動力的績效，可分別由人的消化正如人類身體活動力的績效，可分別由人的消化系統、呼吸系統、循環系統、排泄系統等方面來系統、呼吸系統、循環系統、排泄系統等方面來檢視，其分別主管食物與空氣的投入檢視，其分

2、別主管食物與空氣的投入過程過程產出產出流程。流程。平衡計分卡的績效評估指標共分為四個構面：顧平衡計分卡的績效評估指標共分為四個構面：顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面、財務客構面、內部流程構面、學習與成長構面、財務構面構面(Kaplan and Norton,1996a,1996b)，前三者，前三者是企業財務危機的成因，第四者則是企業危機的是企業財務危機的成因，第四者則是企業危機的伴隨果實。伴隨果實。13-4企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面第一節第一節 顧客構面顧客構面顧客面的五大核心衡量顧客面的五大核心衡量顧客價值主張顧客價值主張顧客構面顧客構面

3、n 確定市場區隔與目標顧客。此代表公司財務目標之營收來源。確定市場區隔與目標顧客。此代表公司財務目標之營收來源。n 確定市場區隔與目標顧客的成果量度：滿意度確定市場區隔與目標顧客的成果量度：滿意度、忠誠度、延、忠誠度、延續率爭取率、獲利率。續率爭取率、獲利率。n 確定提供目標顧客的價值主張：成果量度之績效驅動因子確定提供目標顧客的價值主張：成果量度之績效驅動因子(領領先指標先指標)。n 市場區隔市場區隔(範例來源：範例來源：Kaplan,Kaplan,平衡計分卡平衡計分卡)l洛克華德海底建築公司：增加洛克華德海底建築公司：增加價值訴求型顧客價值訴求型顧客之佔有率之佔有率l大都會銀行：重新定位為

4、大都會銀行：重新定位為知識豐富的理財顧問知識豐富的理財顧問。(種類繁多的金融商品與服務種類繁多的金融商品與服務、零缺點交易處理、零缺點交易處理)l拓荒者石油：將顧客區隔成拓荒者石油：將顧客區隔成 馬路戰士馬路戰士忠心耿耿型忠心耿耿型 F3F3世代世代居家型居家型貨比三家型貨比三家型。由爭奪。由爭奪貨比三家型轉移貨比三家型轉移至馬路戰士至馬路戰士、忠心耿耿與忠心耿耿與F3F3世代世代。顧客構面n 確定目標顧客量度與績效驅動因子。確定目標顧客量度與績效驅動因子。l核心衡量標準核心衡量標準(成果量度成果量度)：滿意度：滿意度、忠誠度、延續率爭取、忠誠度、延續率爭取率、獲利率、市場佔有率率、獲利率、市

5、場佔有率。l績效驅動因子績效驅動因子(領先指標領先指標)：提供甚麼給顧客，以獲的成果：提供甚麼給顧客，以獲的成果量度，並與競爭者區分。量度，並與競爭者區分。13-7企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面顧客面的五大核心衡量顧客面的五大核心衡量市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度、顧市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度、顧客獲利率客獲利率市場佔有率市場佔有率：反映一個事業單位在既有市場中所佔業務的反映一個事業單位在既有市場中所佔業務的比率比率(以顧客數、消費金額、銷售量計算以顧客數、消費金額、銷售量計算)。l顧客荷包佔有率顧客荷包佔有率：在

6、目標顧客全部交易或銀行戶頭所佔：在目標顧客全部交易或銀行戶頭所佔 比率。比率。(銀行銀行)在目標顧客所購買飲料所佔比率。在目標顧客所購買飲料所佔比率。(胃納佔有率、飲料業胃納佔有率、飲料業)在目標顧客所購買服裝所佔比率。在目標顧客所購買服裝所佔比率。(衣櫃佔有率、時裝業衣櫃佔有率、時裝業)l附加價值型顧客業務量所佔比率：附加價值型顧客業務量所佔比率：顯示削價策略的偏差。顯示削價策略的偏差。13-8企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面顧客面的五大核心衡量顧客面的五大核心衡量顧客延續率顧客延續率：衡量一個事業單位與既有顧客保持與維繫關衡量一個事業單位與既有顧客

7、保持與維繫關係的比率。係的比率。既有既有顧客顧客業務成長的比率也可衡量顧客忠程度業務成長的比率也可衡量顧客忠程度。顧客爭取率顧客爭取率：衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率。務的速率。如信用卡、行動電話、報紙雜誌等可能極重視。如信用卡、行動電話、報紙雜誌等可能極重視。量度：新顧客數目、新顧客銷售額。量度：新顧客數目、新顧客銷售額。行銷活動所開發新顧客數目行銷活動所開發新顧客數目 顧客轉變率：新顧客數顧客轉變率：新顧客數/潛在顧客潛在顧客市場市場 新顧客數新顧客數/行銷活動次數或成本。行銷活動次數或成本。13-9企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用

8、Chapter 13平衡計分卡四大構面顧客面的五大核心衡量顧客面的五大核心衡量顧客滿意度顧客滿意度：依據價值主張之特定績效法則，評估顧客滿依據價值主張之特定績效法則，評估顧客滿意程度。意程度。驅動驅動顧客延續率、顧客爭取率顧客延續率、顧客爭取率。衡量方法：問卷、電話、當面訪問衡量方法：問卷、電話、當面訪問。顧客獲利率顧客獲利率：衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需特殊費用後之純利。特殊費用後之純利。顧客顧客獲利獲利非獲利非獲利目標區隔目標區隔保留保留轉移轉移非目標區隔非目標區隔監視監視取消取消13-10企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter

9、13平衡計分卡四大構面市場佔有率市場佔有率由顧客的數量，花費的金額或售出的單位數量來由顧客的數量，花費的金額或售出的單位數量來反映企業在一既定市場中的銷售比例。亦即反映反映企業在一既定市場中的銷售比例。亦即反映一個企業在既有市場中所佔的業務比率一個企業在既有市場中所佔的業務比率(以顧客數、以顧客數、消費金額或銷售量來計算消費金額或銷售量來計算)。顧客爭取率顧客爭取率以絕對或相對的數額，衡量一企業個體吸引或嬴以絕對或相對的數額，衡量一企業個體吸引或嬴得新顧客或企業的速率或比例。得新顧客或企業的速率或比例。顧客延續率顧客延續率以絕對或相對的數額，追蹤一企業個體與其客戶以絕對或相對的數額，追蹤一企業

10、個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。繼續維持既有關係的比例。顧客滿意度顧客滿意度根據價值主張中的特定績效準則，或顧客價值面根據價值主張中的特定績效準則，或顧客價值面計畫中的特定績效範疇，評估顧客滿意程度。計畫中的特定績效範疇，評估顧客滿意程度。顧客獲利率顧客獲利率在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利或純利。客或一部門的淨獲利或純利。表表13-1顧客構面之核心衡量顧客構面之核心衡量13-11企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面顧客價值主張顧客價值主張 顧客價值主張係代表著企業透過產品和服務來提

11、顧客價值主張係代表著企業透過產品和服務來提供的屬性，其目的是在創造目標市場區隔中供的屬性，其目的是在創造目標市場區隔中的顧客忠誠度和滿意度。的顧客忠誠度和滿意度。產品和服務的屬性產品和服務的屬性 顧客關係顧客關係 形象與商譽形象與商譽13-12企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面顧客價值主張顧客價值主張 在核心衡量項目之前的衡量：在核心衡量項目之前的衡量：顧客價值顧客價值價值價值產品產品/服務的屬性服務的屬性 形象形象關係關係功能功能時間時間價格價格品質品質=+13-13企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面 時間時間：

12、迅速正確回應顧客需求：迅速正確回應顧客需求l縮短前置時間縮短前置時間 銀行縮短房貸與信貸處理時間銀行縮短房貸與信貸處理時間 日本汽車廠接受客製化訂單至交到消費者手中約一星期日本汽車廠接受客製化訂單至交到消費者手中約一星期l前置時間的可靠度：如期交貨前置時間的可靠度：如期交貨 JIT任何零組件交貨延遲可能使生產線停擺任何零組件交貨延遲可能使生產線停擺 本田與豐田收貨時窗約一小時本田與豐田收貨時窗約一小時 服務業的作業時窗服務業的作業時窗l回應時間回應時間 醫療設備製造商關切出售或出租醫療設備的醫療設備製造商關切出售或出租醫療設備的 設備使用時間的比率設備使用時間的比率 維修服務的平均時間維修服務

13、的平均時間l新產品或服務上市的前置時間新產品或服務上市的前置時間 從掌握顧客新需求至新新產品或服務上市從掌握顧客新需求至新新產品或服務上市顧客價值主張顧客價值主張時間時間 13-14企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面 品質品質：屬保健因子，但也可成為市場區隔之利基：屬保健因子，但也可成為市場區隔之利基l不良率不良率 可由品質系統衡量：摩扥羅拉不良率目標可由品質系統衡量：摩扥羅拉不良率目標10PPM 可由第三方評鑑：官方或民間機構可由第三方評鑑：官方或民間機構 交通主管機關可能統計各航空公司誤點與行李遺失率交通主管機關可能統計各航空公司誤點與行李遺失率l退

14、貨率、保修期間的理賠次數或金額退貨率、保修期間的理賠次數或金額 l服務保證：原價或高於原價賠償服務保證：原價或高於原價賠償(服務業尤為重視服務業尤為重視)避免永遠流失顧客避免永遠流失顧客對客服部門激勵及提供誘因對客服部門激勵及提供誘因 服務保證賠償次數服務保證賠償次數 服務保證賠償金額服務保證賠償金額顧客價值主張顧客價值主張品質品質 13-15企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面l低價低價 價格競爭市場區隔：企業與競爭者淨售價的比較。價格競爭市場區隔：企業與競爭者淨售價的比較。競標市場區隔：得標率競標市場區隔：得標率l低成本供應商低成本供應商 好的供應商包

15、含零缺點、直接交貨至工作站銜接顧客生產好的供應商包含零缺點、直接交貨至工作站銜接顧客生產流程、允許電子化訂貨與付款，降低顧客採購成本包含流程、允許電子化訂貨與付款，降低顧客採購成本包含 訂購、收貨、驗貨、儲存、搬運、趕工、重新排程、重做、訂購、收貨、驗貨、儲存、搬運、趕工、重新排程、重做、付款之任何成本。付款之任何成本。取代顧客的採購功能取代顧客的採購功能l顧客獲利最高的供應商：顧客獲利最高的供應商：說服顧客我們是讓它最賺錢的供應商說服顧客我們是讓它最賺錢的供應商告訴顧客哪些產品讓它最賺錢。告訴顧客哪些產品讓它最賺錢。平衡：公司自己的利潤平衡：公司自己的利潤顧客價值主張顧客價值主張價格價格 1

16、3-16企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面顧客價值主張顧客價值主張產品/服務的屬性 l產品與服務的屬性產品與服務的屬性：功能、品質、價格、時間：功能、品質、價格、時間洛克華德公司範例洛克華德公司範例：第一級顧客願付高價取得獨特、客製：第一級顧客願付高價取得獨特、客製 化產品與服務。化產品與服務。第二級顧客可靠、準時、零缺點的低第二級顧客可靠、準時、零缺點的低 價產品與服務。價產品與服務。13-17企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面顧客價值主張顧客價值主張顧客關係 l產品與服務的產品與服務的顧客關係：顧客關係：產品與

17、服務遞交之狀態，包含交產品與服務遞交之狀態，包含交貨時間、服務、對顧客請求回應時間、顧客之感受貨時間、服務、對顧客請求回應時間、顧客之感受。大都會銀行範例大都會銀行範例 建立殷勤待客之顧客關係建立殷勤待客之顧客關係：包含：包含 知識豐富員工：提供顧客個人化理財顧問。知識豐富員工：提供顧客個人化理財顧問。接觸便利：接觸便利：提供顧客二十四小時的銀行服務與資訊。提供顧客二十四小時的銀行服務與資訊。回應能力：服務迅速、即時回應顧客需求。回應能力：服務迅速、即時回應顧客需求。JIT長期協作顧客關係範例：長期協作顧客關係範例：供應商與顧客資訊系統以供應商與顧客資訊系統以EDI傳輸資訊。傳輸資訊。(分享產

18、品設計、產能資訊、製造日期安排、進行下單、分享產品設計、產能資訊、製造日期安排、進行下單、發票、付款作業發票、付款作業)13-18企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面 形象與商譽形象與商譽：以廣告、高品質產品服務創造吸引顧客、創造以廣告、高品質產品服務創造吸引顧客、創造忠程度的無形因素忠程度的無形因素價值價值：如我要去迪士尼世界、萬寶路人、百事新生代、如我要去迪士尼世界、萬寶路人、百事新生代、LV、耐吉、耐吉 大都會銀行範例大都會銀行範例：知識豐富、待人友善、提供全方位理財服：知識豐富、待人友善、提供全方位理財服 務的理財顧問公司務的理財顧問公司。洛克華德

19、公司洛克華德公司：傳達附加價值型顧客，洛克華德是專業、：傳達附加價值型顧客，洛克華德是專業、值得信賴有價值、有能力建立長期合作關值得信賴有價值、有能力建立長期合作關 係的海底建築公司，係的海底建築公司，取代潛水夫印象取代潛水夫印象。拓荒者石油拓荒者石油：強調維護引擎的高純度油品以區隔自己的：強調維護引擎的高純度油品以區隔自己的 產品產品。肯亞商店肯亞商店(服飾零售商服飾零售商)：目標顧客：目標顧客：20至至40歲女性歲女性(目標目標29 歲歲)、大專學歷、專業經理、衣著、大專學歷、專業經理、衣著 創新時髦、自信幽默創新時髦、自信幽默 (塑造形象為為顧客編織夢想塑造形象為為顧客編織夢想)顧客價值

20、主張顧客價值主張形象與商譽 大都會銀行顧客構面範例大都會銀行顧客構面範例價值價值產品產品/服務的屬性服務的屬性 形象形象關係關係產品種類產品種類繁多繁多知識知識豐富豐富服務銜接服務銜接無縫無縫無錯誤無錯誤=+回應回應迅速迅速便利便利個人化個人化顧問顧問核心核心顧客成果量度顧客成果量度：顧客非常滿意率顧客非常滿意率 市場佔有率市場佔有率新顧客爭取率新顧客爭取率 顧客延續率顧客延續率 績效驅動因子績效驅動因子服務失誤指數服務失誤指數 服務時間服務時間 肯亞商店肯亞商店(服飾零售商服飾零售商)-顧客構面範例顧客構面範例n 目標顧客：20至至40歲女性歲女性(目標目標29歲歲)、大專學歷、專業經、大專

21、學歷、專業經 理、衣著創新時髦、自信幽默理、衣著創新時髦、自信幽默(為顧客編織夢想)n 顧客策略顧客策略：增加顧客衣櫃佔有率增加顧客衣櫃佔有率。利用顧客忠誠度增加衣櫃佔有率利用顧客忠誠度增加衣櫃佔有率。商品與品牌需滿足商品與品牌需滿足目標顧客的需求與形象目標顧客的需求與形象，以以創造顧客創造顧客 忠誠度忠誠度。購物經驗增加購物經驗增加顧客忠誠度顧客忠誠度。正確掌握正確掌握目標顧客的消費習慣目標顧客的消費習慣。n 目標顧客顧客核心成果量度核心成果量度：忠誠度：忠誠度(年採購成長率年採購成長率)顧客 滿意度滿意度(市場調查市場調查)n 界定目標顧客的三個價值主張：目標顧客的三個價值主張：(績效驅動

22、因素績效驅動因素)l產品與服務屬性：價格產品與服務屬性：價格、時尚、品質。、時尚、品質。價格目標價格目標：提供時尚與品質：提供時尚與品質，讓顧客感覺物超所值。，讓顧客感覺物超所值。量度量度：平均單位售價：平均單位售價、每家店平均交易量每家店平均交易量。界定目標顧客的三個價值主張界定目標顧客的三個價值主張(績效驅動因素績效驅動因素)l產品與服務屬性：價格產品與服務屬性：價格、時尚、品質。、時尚、品質。時尚與設計目標時尚與設計目標：提供時髦：提供時髦，品牌滿足顧客時尚嚮往，品牌滿足顧客時尚嚮往 與衣著需要。與衣著需要。量度量度：策略商品年平均營收成長率：策略商品年平均營收成長率、實際邊際利潤實際邊

23、際利潤。品質目標品質目標：滿意與一致的品質：滿意與一致的品質。量度量度：退貨率：退貨率。l關係關係：量度：商品齊全商品齊全(主要商品缺貨率主要商品缺貨率)完美購物經驗完美購物經驗：商店亮麗：商店亮麗、領先潮流。、領先潮流。微笑、微笑、時髦時髦、漂亮的店員形象。、漂亮的店員形象。清楚標價清楚標價 店員清楚瞭解產品店員清楚瞭解產品 店員親切，能叫出客戶姓名店員親切，能叫出客戶姓名 謝謝惠顧，歡迎下次光臨謝謝惠顧，歡迎下次光臨肯亞商店(服飾零售商)-顧客構面n 界定目標顧客的三個價值主張目標顧客的三個價值主張(績效驅動因素績效驅動因素)l形象與品牌目標形象與品牌目標：掌握並滿足顧客需求：掌握並滿足顧

24、客需求，塑造肯亞為舉，塑造肯亞為舉 足輕重之全國性品牌。足輕重之全國性品牌。量度：量度：策略商品年平均營收成長率策略商品年平均營收成長率 策略商品實際邊際利潤。策略商品實際邊際利潤。策略量度策略量度(績效驅動因子績效驅動因子)產品產品/服務的屬性服務的屬性 形象形象關係關係價格利益價格利益品牌品牌形象形象品質品質時尚與時尚與設計設計商品商品齊全齊全購物購物經驗經驗價值主張 平均售價平均售價 目標商品目標商品 成長率成長率 商店平均商店平均交易量交易量 邊際邊際 利潤利潤 退貨退貨率率 目標商品目標商品市場佔有率市場佔有率目標商品目標商品邊際利潤邊際利潤缺貨率缺貨率神秘顧客神秘顧客核心成果量度核

25、心成果量度 顧客忠誠度顧客忠誠度(年採購成長率年採購成長率)顧客滿意度顧客滿意度(調查調查)肯亞商店顧客構面範例肯亞商店顧客構面範例 13-24企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面第二節第二節 內部程序構面內部程序構面共通的內部價值鏈模式，可包括：共通的內部價值鏈模式，可包括：創新流程創新流程(innovation process)營運流程營運流程(operation process)售後服務流程售後服務流程(postsale service)內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程認識顧客需求辨別市場創造產品與服務創 新 流 程製造遞交服務

26、營 運 流 程滿足顧客需求準備上市供應鍊傳統績效衡量傳統績效衡量：控制責任中心或部門績效以改善現有營運流程現有營運流程 依賴財務量度與差異報告控制部門運作 依賴品質、良率、生產量、週期期間控制 部門運作績效。售後服務流程內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程n 平衡計分卡的內部流程構面：策略延伸出財務與顧客標與量度策略延伸出財務與顧客標與量度，進而延伸企業內部流程延伸企業內部流程的目標與量度，因而辨認需表現卓越的嶄新流程卓越的嶄新流程。l洛克華德公司財務目標：縮短工程結帳週期 內部流程目標：加速收期工程尾款 傳統做法改善應收帳款流程。加強應收帳款部門的培 訓與教育。平衡計分卡辨

27、認嶄新流程。改進專案經理與顧客代表 的溝通，要求專案經理與顧客代表持續就進度與完工 定義進行溝通。專案經理以業務成功為己任，而非技術成功。顧客目標：成為第一級顧客的首選供應商 預測與影響顧客需求 發掘顧客需求，以影響顧客的投標書取得競爭優勢 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程n 平衡計分卡的內部流程構面：l創新流程辨別市場辨別市場：利用市場研究辨別市場規模、顧客喜好 與價格。顧客希望未來產品的利益是甚麼？如何創新比競爭者搶先提供這些利益給市場？洛克華德公司鼓勵員工與顧客交流、以發掘顧客新需 求。產品設計與開發產品設計與開發：基礎研究 應用研究 發展研究成果以達成商業上的應用

28、。創新流程成果不易衡量(投入與產出關係不易顯現)。13-28企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面內部內部(營運營運)流程的衡量標準流程的衡量標準1/2係以時間、品質、與成本為其標準。係以時間、品質、與成本為其標準。衡量流程的時間衡量流程的時間 衡量流程的品質衡量流程的品質衡量流程的成本衡量流程的成本13-29企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面內部內部(營運營運)流程的衡量標準流程的衡量標準2/2內部內部(營運營運)流程構面中的衡量指標，則可為流程構面中的衡量指標，則可為平均單位售價平均單位售價目標商品成長率目標商品成

29、長率退貨率退貨率缺貨率缺貨率 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程n 平衡計分卡的內部流程構面：l創新流程績效量度基礎與應用研究績效量度基礎與應用研究績效量度 超微(AMD)半導體製造公司：新產品佔營收的比重。獨家產品佔營收的比重。新產品上市速度與競爭者比較。新產品上市速度與預定計劃比較。製程能力：晶片可容納的晶體數。開發下一代新產品的時間。五年稅前利潤與開發成本比率：(創新目的不只在創造新產品，更重要是創造有市場 潛力的新產品)內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程n 平衡計分卡的內部流程構面：l創新流程績效量度產品開發績效量度產品開發績效量度 開發週期時間

30、、成本、良品率 如 藥品開發流程 檢驗篩選化合物-動物實驗-人體實驗-政府審 查與核准 量度可為每個階段之開發週期時間、成本、良品率。電子公司：新產品上市時間-成果量度。初次設計成功率-績效驅動因素。量產前重複設計修改次數-績效驅動因素。收支平衡時間(BET)營收利潤投資調查內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程n 平衡計分卡的內部流程構面：l創新流程績效量度產品開發績效量度產品開發績效量度 惠普以收支平衡時間衡量產品開發的效能。產品開發製造銷售內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程n 平衡計分卡的內部流程構面：l營運流程傳統使用標準成本、差異分析、預算等財務量

31、度。過度強調人工、機器效率、採購價差造成偏差。現今主要績效量度：時間、成本、品質與其他目標顧客所重視的差異化產品、服務屬性。時間時間：方法一：建立高效率、可靠、零缺點、短週期的訂單 履行與生產流程。方法二：庫存生產。方法一較優：縮短流程或產出時間為重要目標，包括 訂單履行時間、批次生產時間 JIT生產流程績效量度：製造週期效能(MCE)MCE=加工時間(Processing Time 產出生間 (Throughput Time)產出時間=(加工+檢驗+移動+等候或儲存)時間 內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程n 平衡計分卡的內部流程構面：l營運流程時間時間：MCE在服務業的

32、運用。銀行貸貸作業週期通常甚長(如26天)，但實際上信用查核、審核工作可建立資訊系統線上完成，實際處理伸貸時間可能甚短(如15分鐘)。MCE=0.25 (26 24)=0.0004品質品質：PPM、良品率(yields)、廢料率、廢品率、重做率、退貨率。服務業需檢視有無損害成本、回應時間、顧客滿意之流程。大都會銀行採用：逐客令指數衡量流程得缺失。包含：讓顧客久候、提供錯誤資訊、拒絕或耽誤顧客使用服務、不能滿足顧客要求、不尊重顧客、溝通不良。內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程n 平衡計分卡的內部流程構面：品質品質：一次成功率：產品完整通過全部製程，不需任何重做手續。成功品質計

33、劃不能只看出廠品質。成本：使用作業成本會計衡量流程層次如新產品研發、訂單履行的成本l服務流程：保修期、故障修理、瑕疵退貨處理、付款手續。先進科技醫療設備公司裝置自動偵測故障的電子設備汽車代理商：回應快、親切可靠的保修與服務百貨公司：隨時換、退的服務 售後服務的績效量度：回應時間 服務所使用的資源成本 一次成功率 良好環保績效(污染產業)肯亞商店內部流程與財務、顧客構面連結 獲利性顧客關係購物經驗商品齊全財務財務顧客顧客企業企業內部流程內部流程增加滲透率生產力品牌品牌形象產品屬性時尚與設計品質與合身價格利益品牌管理品牌管理市場佔有率品牌知名度新帳戶時尚領導時尚領導最先上市新商品收入貨源領導次級商

34、品退 貨率供應商績效愉悅購物經驗愉悅購物經驗神秘顧客商品齊全缺貨率存貨週轉率內部流程價值鍊構面：大都會銀行認識顧客需求辨別市場創造產品創 新 流 程市場和服務利用關係營 運 流 程滿足顧客需求售後服務流程管理風險決定通路配銷和服務管理業務瞄準獲瞄準獲利區隔利區隔組合顧組合顧客通路客通路服務服務品質品質交叉交叉銷售銷售市場佔有 率的品質 各區隔獲利率新產品佔營收的 百分比通路交易組合顧客滿意度 逐客令指數交叉銷售比率 業務員平均售 出多少合約業務員平均新 營收13-38企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面第三節第三節 學習與成長構面學習與成長構面企業員工的工

35、作能力企業員工的工作能力提升企業的資訊系統能力提升企業的資訊系統能力提升激勵、授權與目標之間的一致性等三方面，提升激勵、授權與目標之間的一致性等三方面，來思考如何建構學習及成長構面的績效衡量指標。來思考如何建構學習及成長構面的績效衡量指標。財務、顧客與內部流程構面確立組織必須表現卓越的地方。學習與成長構面的目的，是扮演促使之前三個構面能有優越產出的驅動因子驅動因子(Drivers)。傳統財務績效衡量可能削減員工、資訊系統、組織流程的投資以增加利潤。平衡計分卡以投資員工、資訊系統、組織流程以達到長期財務目標。學習與成長構面學習與成長構面n 員工能力。l傳統第一線員工從事體力工作，管理者制定工作標

36、準並監控員工按標準工作。l自動化生產、服務作業取代人工。l顧客與流程構面的創新想法常來自第一線員工。l改造員工技術與能力，方能發揮員工思想與創造力以達成組織目標。n 大都會銀行財務目標策略：由高效率處理顧客帳戶的銀行轉變為行銷廣泛金融商品服務得銀行。例：顧客詢問如何將薪水自動轉入個人支票帳？行員正確告訴如何辦理。但，符合財務目標的工作應是趁機挖掘客戶個人財務資料 先決條件：訓練行員具備理財顧問能力。13-41企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面員工能力員工能力激勵、授權激勵、授權和配合度和配合度系統資訊系統資訊能力能力核心衡量指標核心衡量指標動因動因結果結

37、果員工生產力員工生產力員工滿意度員工滿意度員工留職率員工留職率圖圖13-4學習與成長構面衡量架構圖學習與成長構面衡量架構圖n 員工滿意度：員工滿意度：反映員工士氣與對工作整體滿意度。員工滿意度為提高生產力、回應能力、品質與顧客服務的先決條件。員工滿意度與顧客滿意度成正比。衡量方法：每年全員意見調查或每月隨機調查部分員工意見可能問項：l參與決策程度l工作表現與獎勵是否連結l是否可取得勝任工作所需資訊l企業是否鼓勵員工創造力與主動性l行政作業給予員工的支持度l對企業整體滿意度學習與成長構面-核心成果量度n 員工延續率員工延續率：非出於公司意願的員工離職，代表公司智慧資產的損失(企業對員工做了長期投

38、資，忠誠的員工了解企業價值、流程知識與反映顧客需求的敏感度)。衡量方法：主要員工流失率主要員工流失率。n 員工生產力員工生產力：代表提高員工士氣與技術、加強創新、改進流程、滿足顧客所匯集的衝擊力。員工工作成果與耗費資源的比例。衡量發法：l員工平均營收員工平均營收：必須追求產量與產品附加價值的提高 (未考慮成本因素：削價可能營收增加但 利潤減少)提高員工平均營收的方法：提高產值但員工人數不變(理想做法)減少員工人數(裁員，不利做法)學習與成長構面核心成果量度n 員工生產力員工生產力：l員工平均營收員工平均營收：提高員工平均營收的方法：外包 採用外包時應修正衡量方法：員工平均附加價值l員工薪資平均

39、營收員工薪資平均營收學習與成長構面-核心成果量度13-45企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面員工能力員工能力系統資訊的能力系統資訊的能力激勵、授權和配合度激勵、授權和配合度策略性的策略性的技術訓練水準技術訓練水準策略性技術策略性技術策略性資料庫策略性資料庫經驗的取得經驗的取得專有軟體專有軟體專利權、商標權專利權、商標權主要決策循環主要決策循環策略性的焦點策略性的焦點授權予員工授權予員工個人的合作個人的合作道德道德團隊精神團隊精神表表13-2學習及成長構面的特定情勢動因學習及成長構面的特定情勢動因學習與成長構面學習與成長構面績效驅動因子績效驅動因子n 員工

40、技術再造員工技術再造：大都會員工員工再造目標：由被動回應顧客需求再造為主動大都會員工員工再造目標：由被動回應顧客需求再造為主動預期顧客需求並推銷適合金融商品預期顧客需求並推銷適合金融商品。l員工技術再造所需程度員工技術再造所需程度學習與成長構面策略性技術再造策略性技術再造大規模技術再造大規模技術再造技術升級技術升級(正常培訓與教育正常培訓與教育)高 低 低 高 員工比率高 技技術術再再造造程程度度落落差差學習與成長構面學習與成長構面績效驅動因子績效驅動因子n 員工技術再造員工技術再造：l員工技術再造所需程度員工技術再造所需程度學習與成長構面技術再造程度技術再造程度策略主題為需要改造或提昇員工技

41、術方能策略主題為需要改造或提昇員工技術方能達成組織願景達成組織願景策略性技術再造策略性技術再造部分員工需要高水準策略性技術部分員工需要高水準策略性技術大規模技術再造大規模技術再造大部分員工需要技術革新大部分員工需要技術革新技術升級技術升級大部分或小部份員工需要提昇技術大部分或小部份員工需要提昇技術l策略職位適任率策略職位適任率：符合策略職位資格員工人數與需要人：符合策略職位資格員工人數與需要人數的比率。數的比率。策略職位資格策略職位資格：擔任某一職位應具備哪些重要能力。：擔任某一職位應具備哪些重要能力。學習與成長構面學習與成長構面績效驅動因子績效驅動因子n 資訊系統能力資訊系統能力：員工必須掌

42、握卓越資訊方能發揮其能力第一線員工需要資訊支援以了解顧客：如顧客或利率、顧客特性。營運部門在生產與遞交產品或服務後，需資訊回饋，方能進行改進l策略資訊覆蓋率策略資訊覆蓋率：可用資訊與組織達成策略所需資訊的比率l流程擁有品質、時間、成本回饋資訊的比率回饋資訊的比率l第一線員工取得顧客資訊的比率取得顧客資訊的比率學習與成長構面學習與成長構面績效驅動因子績效驅動因子n 激勵、授權與配合度激勵、授權與配合度：員工必須有心與有權做決策與採取行動促進員工積極與主動的組織氣候l員工建言與建言接納：衡量授權員工平均建言次數員工平均建言接納次數如公佈成功的建議：增加建言流程的曝光率與可信度宣佈建言接納實施後的成

43、效宣佈建言獎勵辦法學習與成長構面學習與成長構面績效驅動因子績效驅動因子n 個人與組織配合度個人與組織配合度：員工與部門目標是否與平衡計分卡上之企業目標一致l員工與部門目標、獎金與獎勵制度，完全配合事業單位目標l以團隊為基礎的績效考核制度n 建立個人目標與組織目標配合的四個階段建立個人目標與組織目標配合的四個階段：l在管理階層由上至下推展平衡計分卡高階經理人制定平衡計分卡。經理人了解認同、發展量度、紀錄績效、向下推展。量度：已接觸平衡計分卡之經理人的比率。l向員工推展平衡計分卡：溝通平衡計分卡內容、組織策略、行動方案。介紹平衡計分卡實施程度。量度：已接觸平衡計分卡之經理人的比率。學習與成長構面學

44、習與成長構面績效驅動因子績效驅動因子n 建立個人目標與組織目標配合的四個階段：l管理階層設定財務與非財務指標及利潤計劃量度：個人目標與平衡計分卡結合之經理人的比率。l校準員工個人目標：員工個人活動與平衡計分卡連結。與經理人溝通設定個人目標。量度：個人目標與平衡計分卡結合之員工的比率。達成個人目標之員工的比率。n 與組織配合度的可行量度與組織配合度的可行量度：事業單位完成校準的比率。l溝通事業單位活動如何與平衡計分卡一致l建立衡量標準l向員工傳達事業單位與平衡計分卡的配合l校準員工個人績效目標學習與成長構面學習與成長構面績效驅動因子績效驅動因子n 平衡計分卡實施初期員工認知衡量：氣象調查平衡計分

45、卡在組織的市場滲透率：調查員工 品牌認知(聽過)、參與(試過)、品盤偏愛(相信)與 品牌忠誠(鼓吹)的相對比率。n 衡量團隊績效：激勵團隊意識與績效衡量團隊績效：激勵團隊意識與績效 可能量度 l量度：與顧客分享利潤的專案比率。l量度：團隊獎金制度與專案績效連結的比率。l量度：實施獎金分享致的團隊以率。實施團員共同目標與分享獎金辦法的團隊數目。l量度：整合性專案的比率。多少專案由多個事業單位參與。學習與成長構面學習與成長構面績效驅動因子績效驅動因子n 學習與成長構面的落差：員工培訓、技術再造、激勵、資訊系統建立非目的 而是追求財務與顧客目標的手段追求財務與顧客目標的手段。必須界定為達成策略所需承

46、擔的責任為達成策略所需承擔的責任。學習與成長構面學習與成長構面認知落差因子認知落差因子13-54企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面第四第四 節財務構面節財務構面引言引言 不同生命週期與財務構面指標不同生命週期與財務構面指標不同生命週期與財務性議題不同生命週期與財務性議題13-55企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面不同生命週期與財務構面指標不同生命週期與財務構面指標成長期成長期 維持期維持期 成熟期成熟期 財務目標與事業策略結合n 企業的生命週期：成長、維持與成熟期。n 成長期：企業的生命初期，投入大量資源開發新產品

47、與服務，建設擴充產能建立營運能力。l負的現金流量、負或低的投資報酬。l財務目標：營收成長率、目標市場銷售成長率。n 成長期：維持既有市場佔有率，追逐適度成長，投資目的在消除瓶頸擴大產能。l財務目標：獲利、增進投資效益。l財務量度：營收、毛利、投資報酬率、資本報酬率、附加價值率。n 成熟期：維持生產能力，投資需能快速回收。l財務目標：擴大現金回饋、減少營運資金需求。13-57企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面不同生命週期與財務性議題不同生命週期與財務性議題1/2三個財務性議題為：三個財務性議題為：營收成長及其組合營收成長及其組合成本下降與生產力提高成本下降

48、與生產力提高資產利用與投資策略資產利用與投資策略 風險管理風險管理財務構面策略主題(目標)n 風險管理風險管理：風險管理平衡預期的報酬。如：分散營收、顧客群或地區、對可能虧損預做儲備。財務構面策略主題(目標)n 營收成長與組合營收成長與組合：擴大產品與服務種類與組合 產品新應用開拓新客源與市場 新關係改變產品與服務組合提高附加價值產品與服務重訂價。n 成本下降與增加生產力成本下降與增加生產力：l營收生產力(成長期：彈性、客製化)，以朝向高附加價值產品。l降低單位成本(維持期)：每件生產成本 每次交易成本(銀行)、每張保單之成本(保險)財務構面策略主題(目標)n 成本下降與增加生產力成本下降與增

49、加生產力(續)：l改變業務通路組合，將業務轉移至低成本通路組合 銀行：櫃檯、ATM、電子銀行 採購：人工招標、EDI與供應商連線、電子市集。l節省營業費用：營業費用(銷管費用)佔營收百分比。兼顧平衡，將營業費用與其從事之活動、流程、生產之產品與服務相比(產出/投入)。n 資產利用與投資策略資產利用與投資策略：l縮短現金週轉期、降低營運資金需求。l增加固定資產利用率，改進資本投資生產力、現金回收期。如提高資源共享比重、稀有昂貴資源的利用率 向供應商購買原料或商品出售產品存貨天數應收帳款天數應付帳款天數付款收款現金週轉期現金週轉期13-61企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平

50、衡計分卡四大構面策略主題策略主題營收成長和組合營收成長和組合成本降低成本降低生產力改進生產力改進資產利用資產利用事事業業單單位位的的策策略略成成長長 市場區隔的營收成長率市場區隔的營收成長率 新產品、服務、顧客佔新產品、服務、顧客佔營收的百分比營收的百分比 員工平均收益員工平均收益 投資投資(佔營收的佔營收的百分比百分比)研發研發(佔營收的佔營收的百分比百分比)維維持持 目標顧客和客戶的佔有目標顧客和客戶的佔有率率 交叉銷售交叉銷售 新應用佔營收的百分比新應用佔營收的百分比 顧客和產品線的獲利率顧客和產品線的獲利率 相對競爭者的相對競爭者的成本成本 成本下降率成本下降率 間接開支間接開支(佔營