企业发展战略与经营管理培训教材课件.pptx

1、市场营销战略与策略市场营销战略与策略一、战略规划概述一、战略规划概述管理的管理的“九段九段”n管理一段：经验管理；管理一段：经验管理；n管理二段：效率管理；管理二段：效率管理；n管理三段：成本管理；管理三段：成本管理；n管理四段：质量管理管理四段：质量管理n管理五段：人性管理；管理五段：人性管理；n管理六段：知识管理；管理六段：知识管理；n管理七段：创新管理管理七段：创新管理n管理八段：文化管理；管理八段：文化管理；n管理九段：战略管理。管理九段：战略管理。战略导向的影响力（国家、地区）战略导向的影响力（国家、地区）国地战略定位战略特色战略跨度前景预测 日本 台湾 韩国 德国 英法 印度 美国

2、 中国 以色列 经济扩张 生产、政治 工业生产 精细生产？开放 全球扩张 改革开放 战争与和平 仿制、利润 工业、台独 生产基地 机械、汽车？生产、软件 哑铃式 快速增长 外赚内打 短、中 短 短 中？中 长 短、中 短、长 有危机 危机 危机 稳定?佳 极佳 但愿 但愿战略导向的影响力（城市）战略导向的影响力（城市）城市 战略定位 战略特色 战略跨度 前景预测香港上海北京深圳宁波天津 低税 开放 政治中心 科技、物流 港口？金融中心 金融、贸易 统筹 扬长避短 模糊？短 长 长 长 模糊？危机 佳 稳定 佳 危机？n9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的

3、规则，教职员躬亲共守。22.11.222.11.2Wednesday,November 02,2022n10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。6:51:466:51:466:5111/2/2022 6:51:46 AMn11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。22.11.26:51:466:51Nov-222-Nov-22n12、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。6:51:466:51:466:51Wednesday,November 02,202213、He who seize the right moment,is the right

4、man.谁把握机遇，谁就心想事成。22.11.222.11.26:51:466:51:46November 2,2022n14、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。2022年11月2日星期三上午6时51分46秒6:51:4622.11.2n15、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。2022年11月上午6时51分22.11.26:51November 2,2022n16、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。2022年11月2日星期三6

5、时51分46秒6:51:462 November 2022n17、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。上午6时51分46秒上午6时51分6:51:4622.11.2n2、Our destiny offers not only the cup of despair,but the chalice of opportunity.(Richard Nixon,American President)命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二二一年六月十七日2021年6月17日星期四n3、Patience is bitter,but its fruit is sweet.Patience is

6、 bitter,but its fruit is sweet.(Jean Jacques Rousseau,French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021n4、All that you do,do with your might;things done by halves are never done right.All that you do,do with your might;things done by halves are never do

7、ne right.-R.H.Stoddard,American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19n5、You have to believe in yourself.Thats the secret of success.You have to believe in yourself.Thats the secret of success.-Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday,June 17,2021June 21Thursday,June 17,

8、20216/17/2021n战略导向的影响力（企业）战略导向的影响力（企业）城市战略定位战略特色战略跨度前景预测 诺基亚 沃尔玛 IBM 海尔 乐凯 秦池 中集 创维 好利来 好利来全球全球全球国际全国、国际全国全球国际异军突起全国本土化反传统服务、咨询差异化危机管理广告规模、品种技术、环保蛋糕食品 长 长 长 长 中 短 中 中 短 中极佳极佳极佳佳佳危机佳佳危机佳企业管理的五个企业管理的五个“模块模块”发展战略规划企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理

9、、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、销售技巧关键词：价值链分析！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！A、企业战略规划、企业战略规划战略的误区战略的误区一个美丽的“梦”企业目标市场企业核心业务企业核心竞争力企业核心能力两种企业家及管理者两种企业家及管理者n“报时型报时型”的企业家及管理者；的企业家及管理者；n“做钟型做钟型”的企业家及管理者；的企业家及管理者；关键词关键词:n将企业变成目标一致，绩效导向的团队！将企业变成目标一致，绩效导向的团

10、队！n目标管理目标管理企业永续经营的不二法则企业永续经营的不二法则企业战略目标的构成企业战略目标的构成规划出来的目标（预谋性）针对变化的反应（应变性）实际战略目标关键词：预谋得越充分，应变的量越少；预谋质量越高，应变能量越大！案例分析案例分析：（某印刷器材集团）：（某印刷器材集团）n公司背景：公司背景：代理多种国际知名品牌印刷器材；代理多种国际知名品牌印刷器材；市场份额市场份额30%，国内排名第一；，国内排名第一；战略发展方向：战略发展方向：密集型增长：加强营销网络（密集型增长：加强营销网络（50万万/办事办事处）；处）；一体化战略：组建印刷厂（一体化战略：组建印刷厂（3000万）；万）；多样

11、化战略：代理油墨等相关产品。多样化战略：代理油墨等相关产品。企业的困惑企业的困惑n行业竞争太激烈，怎么办？行业竞争太激烈，怎么办？n竞争对手太强大，怎么办？竞争对手太强大，怎么办？n营业额连续下降，怎么办？营业额连续下降，怎么办？n利润率不断降低，怎么办？利润率不断降低，怎么办？n明年怎么办？后年怎么办？明年怎么办？后年怎么办？关键词：关键词：n你要干些什么？规划些什么？你要干些什么？规划些什么？什么是战略什么是战略战略的定义：战略的定义：n相对较长时间段仙的目标；相对较长时间段仙的目标；n相对较长时间段仙的策略。相对较长时间段仙的策略。关键词：关键词：n当明天真正来临的时候，当明天真正来临的

12、时候，n你和你的企业已做好了准备。你和你的企业已做好了准备。几个重要的问题几个重要的问题n问题问题1：你想干什么？：你想干什么？n问题问题2：你凭什么？：你凭什么？n问题问题3：你有什么？：你有什么？n问题问题4：你缺什么？：你缺什么？问题的关键：问题的关键：n你要干些什么？你要干些什么？几个关于战略的问题几个关于战略的问题问题：问题：n战略有什么用？战略有什么用？n你是否需要战略？你是否需要战略？问题的关键：问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？但我们如果要考虑可持续发展？我们就必须重视战略规划！我们就必须重视战略规划！“战略战略”概

13、念的误区（概念的误区（1）n战略规划并不是预测：战略规划并不是预测：n任何要掌控未来的企图均不现实；任何要掌控未来的企图均不现实；n如试图预测未来，结果将是怀疑目前。如试图预测未来，结果将是怀疑目前。关键词：关键词：n战略规划须具战略规划须具“前瞻性前瞻性”n而非而非“先知性先知性”。“战略战略”概念的误区（概念的误区（2）n战略规划并不涉及未来决策：战略规划并不涉及未来决策：n决策并非决定：决策并非决定：“明天应该做什么明天应该做什么”，而是：，而是：“今天必须为不确定的明天做什么今天必须为不确定的明天做什么”。n问题并非明天会发生什么，而是：问题并非明天会发生什么，而是：“目前的目前的思想

14、和行动必须包括怎样的未来性思想和行动必须包括怎样的未来性”。“战略战略”概念的误区（概念的误区（3）n战略规划并非企图消除风险：战略规划并非企图消除风险：经济活动：经济活动：n把资源投入于未来；把资源投入于未来；巴威克定律：巴威克定律：n更大的风险更大的风险更大可能的成果；更大可能的成果；成功的战略规划：成功的战略规划：n就是提高承担更大风险的能力。就是提高承担更大风险的能力。“战略战略”概念的误区（概念的误区（4）n战略规划不是一项技术；战略规划不是一项技术；n计划必须量化，而战略则不能；计划必须量化，而战略则不能；n战略规划是思想、分析、和判断，战略规划是思想、分析、和判断，n是一种责任而

15、非技术！是一种责任而非技术！关键词：关键词：n应量化的未量化（策略及计划）应量化的未量化（策略及计划）n不能量化的却总想量化（战略）。不能量化的却总想量化（战略）。21世纪某集团的战略世纪某集团的战略集团战略：集团战略：n为现代化交通运输提供装备，为现代化交通运输提供装备，n推动中国乃至世界交通运输业的发展。推动中国乃至世界交通运输业的发展。n集团老总集团老总99年度工作报告；年度工作报告；n20年后我们希望有更好的明天，冲击世界年后我们希望有更好的明天，冲击世界500强。这条路应该怎么走？各位集团的关强。这条路应该怎么走？各位集团的关键干部是不是已经作好了准备？我们的组织键干部是不是已经作好

16、了准备？我们的组织是不是能够适应这种变化？是不是能够适应这种变化？某集团老总报告：某集团老总报告：（2000年工作思路）年工作思路）n全面提升产品的管理质量和技术含量；全面提升产品的管理质量和技术含量；n建立有效的组织变革和激励创新机制；建立有效的组织变革和激励创新机制；n建立集团产业发展风险管理机制。建立集团产业发展风险管理机制。某集团老总报告：某集团老总报告：（需讨论的关键问题）（需讨论的关键问题）n在集团管理体系中增加：在集团管理体系中增加：n下属企业综合指标评价办法；下属企业综合指标评价办法；n下属企业年度经营计划管理办法；下属企业年度经营计划管理办法；n集团重要管理者绩效考评办法；集

17、团重要管理者绩效考评办法；n下属企业重大事项报告制度；下属企业重大事项报告制度；n集团重要管理者述职制度。集团重要管理者述职制度。B、企业现状分析、企业现状分析企业战略分析系统简图企业战略分析系统简图获取成就优劣劣势发展规划获取成就获取成就发展规划获取成就发展规划发展规划成功要素成功要素成功要素成功要素进守退转支持系统支持系统支持系统支持系统10年前5年前3年前1年前现状1年后3年后5年后10年后关键词：关键词：企业的规划是从回顾开始的！企业的规划是从回顾开始的！企业的现状分析企业的现状分析问题：问题：n您的企业是怎样成长的？您的企业是怎样成长的？n您企业有没有核心业务？您企业有没有核心业务？

18、n过去的核心业务是什么？过去的核心业务是什么？n今天的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？n明天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？核心业务与核心竞争力核心业务与核心竞争力问题：问题：n您企业的核心业务是什么？您企业的核心业务是什么？n您企业的核心竞争力有那些？您企业的核心竞争力有那些？n核心竞争力与核心业务的关系？核心竞争力与核心业务的关系？关键词：关键词：n核心业务不等于核心竞争力！核心业务不等于核心竞争力！企业核心竞争力的构成企业核心竞争力的构成管理规范分析（基础竞争）无差异竞争（价格竞争）资源竞争分析（条件竞争）有差异竞争（101竞争）竞争对手分析（限制性竞争）标杆竞争（学习竞争

19、市场竞争分析（无限制性竞争）人力资源竞争（核心竞争）核心竞争力核心竞争力企业发展企业发展建立核心竞争力建立核心竞争力你在什么地方建立你的核心竞争力？你在什么地方建立你的核心竞争力？RD生产生产销售销售售后售后管理管理经营经营资本运营资本运营人力资源人力资源企业文化企业文化公共关系公共关系问题案例：问题案例：沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？企业核心能力的构成企业核心能力的构成核核 心心 能能 力力公司远景规划激励与薪酬部门、岗位描述绩 效 管 理员工能力评估培 训 规 划工 作 标 准职业生涯规划企业发展企业发展“市场市场”与与“资源资源”n什么是市场？什么是

20、市场？n什么是资源？什么是资源？n有限的市场、无限的竞争！？有限的市场、无限的竞争！？市市场场资资源源资源的价值分析资源的价值分析问题：问题：n您的企业有什么资源？您的企业有什么资源？n您的资源与竞争力的关系？您的资源与竞争力的关系？n您的资源与核心竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？关键词：关键词：n你的资源珍贵吗？你的资源珍贵吗？有形资源价值分析有形资源价值分析n强大的经销网及供应商；强大的经销网及供应商；n现代化设备、自然资源；现代化设备、自然资源；n掌握先进的科研技术；掌握先进的科研技术；n系统的产品及生产线；系统的产品及生产线；n忠诚的客户和供应商；忠诚的客户和供应商；n专业人

21、才和学习能力；专业人才和学习能力；n资本实力、信用等级；资本实力、信用等级；n信息网络智能化程度。信息网络智能化程度。无形资源价值分析无形资源价值分析n品牌形象及市场认知度；品牌形象及市场认知度；n高市场份额与市场地位；高市场份额与市场地位；n员工忠诚度及工作环境；员工忠诚度及工作环境；n有上乘的客户服务能力；有上乘的客户服务能力；n有不断的企业创新能力；有不断的企业创新能力；n能快速反应的速度优势；能快速反应的速度优势；n低于同行业的成本控制；低于同行业的成本控制；n有完善的客户服务系统；有完善的客户服务系统；n与上游企业的伙伴关系。与上游企业的伙伴关系。市场机会分析市场机会分析n潜在市场产

22、品或服务分析；潜在市场产品或服务分析；n进入新的细分化市场分析；进入新的细分化市场分析；n扩充产品满足更大的市场；扩充产品满足更大的市场；n相关产品系列多样化经营；相关产品系列多样化经营；n较快的市场增长可能性；较快的市场增长可能性；n竞争对手出现发展障碍；竞争对手出现发展障碍；n境外市场保护壁垒降低。境外市场保护壁垒降低。市场威胁分析市场威胁分析n低成本的境外竞争者的进入；低成本的境外竞争者的进入；n替代品的市场占有份额增加；替代品的市场占有份额增加；n整体市场需求增长速度减慢；整体市场需求增长速度减慢；n汇率及国内外贸易政策改变；汇率及国内外贸易政策改变；n国内外宏观经济环境的波动；国内外

23、宏观经济环境的波动；n顾客及供应商实力的增强；顾客及供应商实力的增强；n国内外市场需求发生变化；国内外市场需求发生变化；n政府的限制性的政策法规。政府的限制性的政策法规。企业优势分析企业优势分析n充足的资金来源；充足的资金来源；n良好的投资技巧；良好的投资技巧；n良好的品牌形象；良好的品牌形象；n优势的市场地位；优势的市场地位；n技术及专利优势；技术及专利优势；n产品及成本优势；产品及成本优势；n完善的营销网络及服务系统；完善的营销网络及服务系统；n完善的管理能力及经营曲线；完善的管理能力及经营曲线；n较强的生产能力及产品适应性。较强的生产能力及产品适应性。企业劣势分析企业劣势分析n缺乏明显的

24、战略导向；缺乏明显的战略导向；n经营不善、管理混乱；经营不善、管理混乱；n出现不良的盈利状况；出现不良的盈利状况；n资金缺乏、成本过高；资金缺乏、成本过高；n专业人才的长期缺乏；专业人才的长期缺乏；n缺乏核心技术的研发；缺乏核心技术的研发；n企业的市场形象较差。企业的市场形象较差。企业战略规划的立体结构企业战略规划的立体结构n企业的三层战略：企业的三层战略：生存生存发展发展机会机会（宏观分析）（宏观分析）核心业业务核心业业务（新增长点）（新增长点）核心业务核心业务（利润）（利润）核心业务？核心业务？企业产业类型的影响企业产业类型的影响克隆技术克隆技术生物工程生物工程网络通讯网络通讯电脑芯片电脑

25、芯片人造器官人造器官冷冻精子冷冻精子医药技术医药技术软件软件家用电器家用电器五金零售五金零售感光技术感光技术交通运输交通运输个人电脑个人电脑咖啡屋咖啡屋邮购业务邮购业务医疗保健医疗保健大型仪器大型仪器儿童玩具儿童玩具酒精饮料酒精饮料烟草产品烟草产品钢铁钢铁滑冰场滑冰场冰淇凌冰淇凌咖啡过滤器咖啡过滤器成长期成长期成熟期成熟期萌芽期萌芽期衰退期衰退期再生再生企业发展战略决策企业发展战略决策企业企业 优优 中中 劣劣市市场场机会机会中中威胁威胁案例分析案例分析：（某印刷器材集：（某印刷器材集团）团）公司背景：公司背景：n代理多种国际知名品牌印刷器材；代理多种国际知名品牌印刷器材；n市场份额市场份额3

26、0%，国内排名第一；，国内排名第一；战略发展方向：战略发展方向：n密集型增长：加强营销网络（密集型增长：加强营销网络（50万万/办事办事处）；处）；n一体化战略：组建印刷厂（一体化战略：组建印刷厂（3000万）万）n多样化战略：代理油墨、丝网等相关产品。多样化战略：代理油墨、丝网等相关产品。1、战略导向的营运控制、战略导向的营运控制战略转化为营运的关键点战略转化为营运的关键点可持续增长可持续增长侧重系统价值链优化导侧重系统价值链优化导入战略营销管控制体系入战略营销管控制体系人力资源平衡记分卡管控人力资源平衡记分卡管控战略转化为营运战略转化为营运1.规划一个共同规划一个共同的未来愿景的未来愿景2

27、.可使愿景达成可使愿景达成3.发展并共同改发展并共同改善核心流程善核心流程营运接口营运接口战略制定战略制定愿景愿景未来的组织未来的组织战略培训战略培训许多领导有个人愿景，许多领导有个人愿景，但未将它转变为一个但未将它转变为一个共同的愿景，这是将共同的愿景，这是将个人愿景转变为共同个人愿景转变为共同愿景过程中的规律愿景过程中的规律降低低质量成本损耗未来的工作再造核心流程段化价值链授权以绩效为基础的管理核心竞争力股东的收益客户满意度全面品质核心流程不断的改善人力资源业绩考核激励关键控制点（80%）4.创造不断改善的风气PDCA全员专案改善某建筑集团的战略发展方向某建筑集团的战略发展方向培养战略规划

28、能力和执行战略的能力是当务之急培养战略规划能力和执行战略的能力是当务之急产品转型小水泥适销对路（90-94）原始积累市场运作信贷财务支持上游供应链把握国家政策、资产运营（收购、租赁、参股）建筑行业相关多元化小矿山小水泥（95-98）钢铁水泥塑钢（98-2001）核心流程优化人力资源管理战略指导市场研发方向战略规划战略实施可持续增长核心支撑因素我们在这里2、中国企业现状所反映的战略实施瓶颈、中国企业现状所反映的战略实施瓶颈危机意识不足低质量成本损耗意识不足中高层战略思想未统一管理监控系统不足缺乏战略危机意识中层干部盲目乐观低质量成本损耗严重，主要在于管理效率方面价值链未优化集中体现于大部分中层干

29、部未能清晰地描述公司发展方向以及规划财务体系缺乏管理控制职能质量控制体系未能完善全员参与改善不足以顾客导向价值观弱化企业文化未能建立高层对中层培训力度不够全员管理参与改善PDCA改善循环未导入研发市场反馈机制未完善，客户价值链分析未导入企业共同价值观的匮乏未能形成管理合力中层的专业知识匮乏，导致执行力度不够3、评估企业战略发展的四个视角、评估企业战略发展的四个视角战略结构明晰战略分析的四个不同角度，通过多维度的考察以及各模块的专业分析工具的支撑，分析评估企业产业市场、内部资源优化状况，股东价值导向以及资本运营现状，从而界定梳理企业的未来战略发展方向，需要构筑的核心竞争力以及战略层面上的功能规划

30、。产业市场波特五力量分析、SWOT分析、GE矩阵、生命周期、等价值线、安索夫矩阵、罗兰贝格战略对称象限、PEST环境分析股东价值导向（资产收益率以及股东权益收益ROA、ROE）市场研发反馈机制持续发展产品组合 规划 通路消费链分析投资风险高内部资源优化分析（7S模型、价值链分析、杜邦财务模型、供应链整合、低质量成本损耗分析）金融资本运营（兼并重组剥离、风险投资、高科技孵化基地、融资上市）组织优化价值链增值财务四大能力评估相关一体化速度抗风险模型基础核心竞争力4、战略、战略7S要素相互关联性要素相互关联性结构战略才能系统风格员工首要目标员工满意度核心竞争力企业文化组织架构供应链、财务、市场、人力

31、资源5、战略实施的基础、战略实施的基础企业战略实现的坚实基础是企业（含员工）核心能力以及员工愿力的提高。危机意识的导入，战略思想中高层共同认知，客户导向价值观，企业文化，全员参与改善，培训机制导入，低质量成本损耗意识，管理监控体系导入（财务、质量）等战略实施瓶颈的解决都有利于企业各项能力和员工愿力的全面提升，并促进企业可持续发展战略的实现。6、战略营销导向的分析结构框架、战略营销导向的分析结构框架人力资源社邦财务模型战略目标研发体系质量体系管控供应链管理（采购、生产、仓储市场营销体系产业市场环境分析支持体系管理体系主要运作体系产业市场环境分析A、营销战略导向分类与运作、营销战略导向分类与运作1

32、、营销战略的图示、营销战略的图示功能战略经营战略公司战略公司战略公司战略公司战略2、经营战略、经营战略 竞争的战备（标杆对手战略、差异化战竞争的战备（标杆对手战略、差异化战略、成本领先战略、快速反应战略、目标略、成本领先战略、快速反应战略、目标集聚战略）集聚战略）案例：美国海尔的冰柜销售案例：美国海尔的冰柜销售 快速反应快速反应 IBM笔记本电脑的设计笔记本电脑的设计 差异化差异化 惠普打印机中国战略营销设计惠普打印机中国战略营销设计3、功能战略、功能战略 与所从事的价值活动有关的战略（供应链整与所从事的价值活动有关的战略（供应链整合、财务、人力资源战略、质量管理）合、财务、人力资源战略、质量

33、管理）案例：戴尔全球化供应链案例：戴尔全球化供应链 通用电气的人力资源管理通用电气的人力资源管理 FOXCONN的全面质量管理的全面质量管理4、公司战略、公司战略决定应该进入什么业务领域决定应该进入什么业务领域（纵向一体化、横向一体化、相关多元化、（纵向一体化、横向一体化、相关多元化、非相关多元化）非相关多元化）成功案例：通用电气、成功案例：通用电气、DELL、TCL的相关的相关 多元化多元化失败案例：可口可乐进入房地产行业失败案例：可口可乐进入房地产行业5、业务地位、业务地位/市场吸引力评判表市场吸引力评判表投资/增长选择/赢利收获/舍弃高中低业务地位 低 中 高市场吸引力速收/放弃扩张维持

34、6、生命周期组合矩阵、生命周期组合矩阵快速增长急剧上升快速增长保持成本领先注入新产品或市场地位保持地位保持成本领先注入新产品或市场保持地位集中保持成本领先与行业一起增长急剧上升判别化快速增长快速增长追赶保持成本领先差别化保持成本领先注入新产品或市场集中、与行业一起增长，差别化寻找小分区保持小细节市场与行业一起增长收获急剧上升判别化集中快速增长差别化、集中追赶与行业一起增长收获寻长小分区转产、差别化、集中与行业一起增和缩减产品或业务转产快速增长与行业一起增长集中收获、追赶寻找小分区集中保持小分区，不定收获转产寻找小分区缩减产品或业务取消缩减产品或业务寻长小分区追赶与行业一起增长转产缩减产品或业务

35、退出消失、取消退出竞争地位占统治地位 强大 受欢迎 可保有的 弱行业生命周期的阶段萌芽阶段 增长阶段 成熟阶段 老化阶段7、评估战略业务地位与市场吸引力的有关指标、评估战略业务地位与市场吸引力的有关指标 战略企业单位的实力指标战略企业单位的实力指标 市场吸引力指标市场吸引力指标 市场份额市场份额 市场规模（市场规模（PEST）销售力培植（培训和销售力培植（培训和USP推广）推广）市场增长率市场增长率 顾客个性化服务（价值主张）顾客个性化服务（价值主张）周期性（生命周期）周期性（生命周期）研究开发研究开发 竞争结构（波特分析）竞争结构（波特分析）生产（低质量成本最低化）生产（低质量成本最低化）进

36、入的阻力（进入成本）进入的阻力（进入成本）分销（渠道推和拉）分销（渠道推和拉）行业盈利能力（平均利润）行业盈利能力（平均利润）财务资源（杜邦图表）财务资源（杜邦图表）技术（专利壁垒）技术（专利壁垒）形象（品牌）形象（品牌）通货膨胀通货膨胀 产品线宽度（一体化）产品线宽度（一体化）管制（政策垄断）管制（政策垄断）质量质量/可靠性（质控图）可靠性（质控图）劳动力可得性（人才）劳动力可得性（人才）管理能力（高层和中层）管理能力（高层和中层）8、产品生命周期、产品生命周期9、实现战略营销目标的平衡计分卡的评价关键点、实现战略营销目标的平衡计分卡的评价关键点学习与成长内部流程顾客满意财务指标 员工技能员

37、工能力员工士气流程质量流程周期顾客忠诚准时交流资本运用投资报酬率员工满意品质/速度成本新产品推出顾客满意度顾客延续率顾客占有率投资报酬附加价值率评估项目10、企业战略价值链构成图、企业战略价值链构成图企业形象、企业文化、领导能力、创新能力激励、员工培训、绩效考核专利产品技术、高质量产品、先进工艺动态的采购考核体系，优质的原材料优化供应链，降低库存提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向利润利润辅助活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理主要活动 内部物流 生产经营 外部物流 市场营销服务两种价值链的比较两种价值链

38、的比较传统价值链：传统价值链：从资产与核心能力开始从资产与核心能力开始现代价值链：现代价值链：从客户开始从客户开始资产/核心能力 投入 原材料 产品/服务 销售渠道 客户客户偏好 销售渠道 产品/服务 投入，原材料 资产/核心能力现代价值链现代价值链n决定客户偏好的各种因素决定客户偏好的各种因素客户喜好客户情绪购买准则购买时机决策程序客户权力客户系统经济学功能性需求购买行为客户偏好 销售渠道 产品/服务 投入，原材料 资产/核心能力客户经济系统客户经济系统整个客户经济系统产品本身产品产品的延伸与扩展11、顾客消费价值链分析、顾客消费价值链分析价值顾客单位使用成本产品和服务的属性专业形象顾客购买

39、成本通用模式关系功能品质价值耐用性+=+西门子电机 价格高吗可口可乐渠道政策价值主张产品和服务的属性产品线 高质量服务衔接无缝关系便利个人化顾问回应迅速形象知识丰富购买成本+使用成本+转换成本12、评估企业战略管理风险、评估企业战略管理风险评估企业产品市场的矩阵分布状况以及战略管理风险层级，为高层提供必要的战略决策分析支持。现有产品新的市场现有产品现有市场新的产品新的市场新的产品现有市场内部发展联盟收购新的市场现有现有产品新的公司活动风险增加 风险方法说明的是可供战略研究人员选择的各种方案，指向方块后面的箭头代表风险在增加。因此，风险最低的方案就是在现有的市场上继续销售现有的产品和服务，并且通

40、过内部发展实现增长，然而，市场可能会饱和，产品会被逐步淘汰，或者至少需求会逐渐下降，在这种情况下，需要考虑的下一个方案，是沿着向上提高的风险方向，向原有的市场销售新的产品，或者将现有产品销往新的市场，只有在极个别的情况下，才会考虑风险非常高的方案，即将公司不熟悉的产品推向一个不熟悉的市场。注：风险随着离开当前活动的移动而增加，这些移动包括：产品：市场：公司活动。13、评估企业主营业务在进入、评估企业主营业务在进入WTO所受到的影响所受到的影响分析评估进入WTO后产业所处的状况，明确战略层面上的发展方向。电信化工汽车证券银行保险互联网服务农业分销与零售能源建筑工矿以及衍生产业加工食品/日用消费品

41、高中低WTO全球化程度目前受保护程度低 中 高评价战略营运导向的财务运作体系评价战略营运导向的财务运作体系评估分析财务杜邦模型四大指标：盈利能力、资本结构、筹资能力、偿债能力、客观评价企业财务层面上的企业运营能力以及潜在的战略财务风险，同时提出并界定集团化的战略营运导向的财务管控模式。资本结构筹资能力盈利能力财务绩效考核偿债能力对高层提供决策支持（资本运营）财务管理 对部门的财务监控降低管理低质量成本损耗14、业务战略价值导向竞争格局评估、业务战略价值导向竞争格局评估中国企业必须树立标杆战略竞争对手，在目前全球市场战略竞争格局中，例如某中国企业处于等价值线上，而通用电气则定位于价值化竞争象限中

42、，可以获得高额的价值导向的溢价利润，在此基础上，该企业必然要调整产业战略价值导向，构筑进一步的战略价值化的核心竞争优势。卖给顾客以价值而不仅仅是产品比价值不比价格 顾客战略价值导向价值=认知利益-认知价值某企业通用电气股价上升股价下降等价值线战略发展的方向顾客认知利益业务战略竞争格局良好的客户关系15、评估中国企业战略控制指、评估中国企业战略控制指数数需要优无重视改善的战略控制环节保护利润的强度指数战略控制方式评估案例高10987建立行业标准主导地位微软可口可乐波音公司中65品牌、专利宝洁INTEL低431年的产品提前期很多很多无21平均成长成本劣势无数无数控制价值链（成本供应链、通路）2年的

43、产品提前期一定的成本优势通用电气评估全球主要竞争对手的战略控制能力（案例）评估全球主要竞争对手的战略控制能力（案例）销售利润率预期利润增长资产效率（资产/销售额）战略控制指数市场价值/销售额40%30%0。11010X36%22%75.5X通用电气通用电气通用电气通用电气通用电气0。60%0%1.000 x评估通用电气的平均战略指标，分析目前中国企业五大战略指标界定未来企业战略发展需要构筑的核心竞争力，增强国际化战略控制指数。16、评估成本领先战略执行状况（生产质量系统）、评估成本领先战略执行状况（生产质量系统）看板管理ECN变更物科状况全面生产维护工业工程机器故障待料停工不良重工无生产计划M

44、PS模块 执行收入超势下降变动成本固定成本盈亏平衡点BEP盈亏平衡点BEP未来今天成本（收入）亏损亏损评估企业产业成本领先战略运作模式，透过盈亏平衡点的动态变化、生产管理、质量管理控流程来诊断企业战略导向的执行状况。利润利润价值链优化产量IQC IPQC FQC入料检验 制程检验 终检PDCA改善QE质量工程师降低低质量成本损耗17、评估供应链战略模块、评估供应链战略模块销售计划生产计划SB模块物料需求计划采购计划库存调拨MRP模块BOM物 资 采 物料 金 购 料流 占 质 调速 用 量 拨快 量 好 及 少 时评价标准非优控制SPS模块返工低质量成本损耗索赔客户忠诚度评估中国企业供应链运作

45、效率的主要考核标准，明确现状所存在的瓶颈环节，并提出战略层面的解决方向。供应链整合的关键运作链适时、适质、适量、适价、适地5R标准18、供应链一体化评估、供应链一体化评估评估企业产业供应链一体化分布格局，确定价值链战略控制点，整合资本、品牌技术、人才、渠道等供应链要素，构建强大的战略供应链运作优势。竞争产品制造商互补产品原材料生产原材料供应零部件生产零部件生产机器生产机器供应产品/工艺的研究/开发财务运输副产品后向一体化分销分部营销信息维修和售后服务横向一体化前向一体化运输中国企业需要优先考虑的供应链一体化模块19、战略营运导向的供需链上的、战略营运导向的供需链上的5种流及支持要素种流及支持要

46、素20、COPQ冰山理论冰山理论低质量成本损耗COPQ索赔产能损失降等级返工重新认证的成本过长的生产周期赶工成本过度的维修费用失去交易的机会检验 诉讼费用延迟交货过度库存客户忠诚度下降隐蔽的低质量成本损耗传统看法21、波特五力量行业分行（外部环境）、波特五力量行业分行（外部环境）行业内对手现有公司间的竞争供货商消费顾客潜在对手替代品供货的议价能力购货的议价能力替代品的威胁新对手的威胁替换的存在供应商集中程度批量对应商的重要性总体采购中所占的比重后向一体化的能力议价影响力顾客的集中程度采购数量转换成本前向一体化的能力替代产品的威胁购货商利润进入障碍规模经济独特产品差异转换成本资本要求政府政策预期

47、报复措施分销渠道绝对低成本竞争决定因素行业增长资金流速产品差异品牌形象价值认同退出障碍讨论分析讨论分析n如何避免企业运营的陷阱如何避免企业运营的陷阱“头痛医头，脚痛医脚头痛医头，脚痛医脚”以以及及“只见树叶，不见森林。（结合你的切身经历，谈只见树叶，不见森林。（结合你的切身经历，谈谈你的感受）谈你的感受）n讨论如何强化战略导向的企业运营规划讨论如何强化战略导向的企业运营规划问题点：问题点：1.有没有清晰的战略规划（定位及方向、核心竞争力）有没有清晰的战略规划（定位及方向、核心竞争力）2.战略导向的营销和推销的区别战略导向的营销和推销的区别3.我们企业目前的运营体系是否支撑战略的实施（组我们企业

48、目前的运营体系是否支撑战略的实施（组织、价值链成熟度、供应链一体化）织、价值链成熟度、供应链一体化）B B、营销战略的实施、营销战略的实施1、产品线市场链规划模型、产品线市场链规划模型明确企业的核心产品市场战略以及市场发展趋势。能保证企业可持续增长目标的实现。不同的产品分别采用横向扩张战略以构筑领导品牌地位、差异化市场积聚战略、有利于明晰经济增长方式和资源投入比例。（中国企业严重缺乏对产品线的战略规划）2、营销通路管理和销售力培植、营销通路管理和销售力培植知道印象传播客户满意度价值感知考虑较关键一般客户忠诚度关键可持续增长渠道忠诚度客户分级管理服务价值导向信用风险控制价值感维持中国大多数企业广

49、告导入认知度高渠道管理和USP导入权重：15%知名度导入消费价值说服销售力培植消费价值界定个性化服务权重：15%权重：15%营销通路管理和销售力培植营销通路管理和销售力培植知名度导入渠道忠诚度客户分级管理服务价值导向信用风险评估销售力培植消费价值界定个性化服务差-2较差-1一般0良好1优秀2渠道管理一线销售员要加强培训客户分级管理然后定位个性化服务渠道经销商代理利润率偏低，而终端市场价格偏高，渠道忠诚度有下降的危机凭热情做渠道售后服务，体现在未建立正规的市场投诉反馈机制上。对终端客户的消费价值加强分析优先改善大多数中国企业营销现状面临的主要潜在致命问题，渠道忠诚度出现危机，市场领导者品牌地位有

50、赖于由影响力不够的广告知名度来维持但终端销售力培植和渠道品牌战略尚未完善，可能会导致通路危机。销售终端利润节点广告知名度导入较好营销通路和销售力培植营销通路和销售力培植 战略导向渠道设计 管控渠道冲突机制 优化渠道销售结构 渠道管理流程支持设计相关的机制和措施来协调各种渠道，以减少/避免渠道的冲突。同时更好提高销售渠道的管控度，避免渠道间恶性价格竞争以及信用体系的操作紊乱信用评估体系动态客户监控体系侧重于通过对渠道的控制和权重的优化来优化各渠道销售的结构和企业内部的成本结构，不断优化各渠道的销售结构和对渠道进行控制应该是企业营销管理的核心任 务之一客户分级管理销售管理体系可以考虑对组织结构和流