企业战略转型与系统变革全球(-56张)课件.ppt

1、 1 1、中国企业成长和发展的内在战略转、中国企业成长和发展的内在战略转型要求型要求如何超越成功陷阱。如何超越成功陷阱。中国企业可持续性发展的四个门槛。中国企业可持续性发展的四个门槛。（1）产品成功 企业成功（2）企业家个人的成功 企业成功 （3）单一机会（资源）的成功 企业成功 （4）不按规则的成功 企业的成功 u产品成功 企业成功&正确的产业决策与企业定位&持续的产品与服务开发系统&核心专长与技能的形成&持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）u企业家个人的成功 企业成功&企业家的转型（企业家境界封顶理论）以价值观为基础的领导&开放权利结构，完善智慧结构&职业经理阶层的形成&理性权威的

2、确立u单一机会（资源）的成功 企业成功&资源的整合 策略联盟与合作、产业整合与价值链共享&学会经营资源 经营人才、经营客户、经营资本 学会利用资本的杠杆进行产业整合u不按规则的成功 企业的成功&付出规则成本守法就是投资&系统创新&企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己&建立货币资本与人力资本之间的规则u中国企业家面临成功惯性思考的挑战中国企业家面临成功惯性思考的挑战对市场环对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。的故事）。u案例：中国企业家的忧患意识任正非任正非“华为的冬天华为的冬天”到到“巨大中华的冬天巨大中华的冬天”（财经

3、财经杂志、杂志、ITIT经理世界经理世界20012001年第年第1313期）期）“巨大金中华，烽火普天下巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多的繁荣盛世还能够持续多久？久？张瑞敏张瑞敏永远是战战兢兢、如履薄冰永远是战战兢兢、如履薄冰2 2、外部环境的挑战、外部环境的挑战中国企业面临三大中国企业面临三大战略性挑战：战略性挑战：A A、（1）WTOWTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入；带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入；（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？何时开始产业升级？企业的机会何在？何时开始产业

4、升级？企业的机会何在？（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但互联网经济的巨变促使企业必须介入，但如何介入？如何运用信息网络技术改造传统如何介入？如何运用信息网络技术改造传统产业？产业？C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程全球化管理变革与创新（组织与业务流程再造，如何提升中国企业的系统效率与整体再造，如何提升中国企业的系

5、统效率与整体竞争能力？）竞争能力？）u 核心是企业与企业家的转型核心是企业与企业家的转型企业家企业家文化与文化与人力资源系统人力资源系统企业战略企业战略财务与财务与资本系统资本系统产品与产品与市场系统市场系统治理结构治理结构与组织系统与组织系统以价值观为基础的领导以价值观为基础的领导以事实为基础的管理以事实为基础的管理u新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Classical Stewardship TheoryStewardship Theory）假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种假设企业是理性的经济人，所有

6、者与经营者之间指一种无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标信息完全假设信息完全假设u信息经济学下的公司治理理论：委托代理理论（信息经济学下的公司治理理论：委托代理理论（Principal-Principal-Agency TheoryAgency Theory）突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限理性及信息的不对称理性及信息的不对称公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡经理人革命，防止内部人控制经理人革命，防止内部人控制u组织行为和组织理论

7、下的公司治理理论：组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管现代管家理论（家理论（ModrnModrn Stewardship Theory Stewardship Theory）经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自律的意识（律的意识（Self regulationSelf regulation）,经营者与其他经营者与其他相关利益主体的利益是一致的。相关利益主体的利益是一致的。u现代公司治理理论：现代公司治理理论：相关利益者理论相关利益者理论（Stakeholders TheoryStakeholders Theory）强调相关利益者在公司治理中的作

8、用，如员工强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会结构的重构结构的重构公司治理的三种典型模式公司治理的三种典型模式模式项目家族监控型的治理模式（韩家族监控型的治理模式（韩国）国）内部监控型的治理模式（日本）内部监控型的治理模式（日本）外部监控型的治理模式外部监控型的治理模式（美国）（美国）经济发展模式政府主导政府间接管理加行政指导政府宏观调控股权结构相对集中，主要控制在家族手中相对集中，法人相互持股相对分散，单个法人持股比例受限制资本结构负债率较高银行是企业筹资的主要来源，负债率较高证券市场是主要的资金来源，负债率

9、较低决策方式个体决策或家族决策偏向集体决策偏向个体决策文化特征不确定性规避高高低权力距离大/中中等小个人主义指数低低中监控方式市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带的家族市场监控力度相对较小，监控主要来自企业各相关利益主体市场监控力度很大，监控主要来自企业外部各市场体系治理结构董事会的作用支配作用相对较小小对利益相关者的关注较少较高中对经营者的激励基本不存在不是主要问题主要问题委员会的设置无有些企业有三大委员会（审计、报酬与提名）市场治理机制敌意接管的频率很少很少经常银企关系主银行无控制关系证券市场的作用不大不大很大面临的主要挑战对资本（人力和非人力）的外部需求经济自由化：金融市场的开放；

10、政企和银企关系的转型等对相关利益者的关注：敌意接管的频繁等发展或变化的趋势逐渐转向内部或外部监控完善和强化外部监控强化内部监控主要问题主要问题咨询成果咨询成果产权不明晰，资产来源不合产权不明晰，资产来源不合法，结构不合理（股权分散法，结构不合理（股权分散或一股独大）或一股独大）产权明晰，结构优化与资产合法化产权明晰，结构优化与资产合法化（摘红帽与修章程；引入战略投资，（摘红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）国有资产置换）经营者激励与约束经营者激励与约束（不能、不为、不法、不续）（不能、不为、不法、不续）有效的激励与约束机制设计（有效的激励与约束机制设计（MBOMBO杠杆杠杆收购，期权设计

11、，年薪制，选拔标准收购，期权设计，年薪制，选拔标准与与KPIKPI指标设计），继任人计划指标设计），继任人计划企业家个人决策，决策随意化、企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性浪漫化、非科学性董事会结构与职责，董事会参谋机董事会结构与职责，董事会参谋机构，决策程序，独立董事引入构，决策程序，独立董事引入信息不对称，股东所需的信息信息不对称，股东所需的信息不能及时、准确、真实的披露，不能及时、准确、真实的披露，董事会所需资料不能及时、准董事会所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提炼确、有效地汇总、提炼信息披露制度，信息传递机制与流信息披露制度，信息传递机制与流程程中国企业治理结构主要问题与

12、咨询需求中国企业治理结构主要问题与咨询需求主要问题主要问题咨询成果咨询成果组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑基于战略的组织运行系统设计。使新的任务、新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失集团定位（经营控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸侯与区域

13、诸侯业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作组织资源难以共享，难以内生经验和知识共享资源平台建设，学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）组织管控失效组织管控体系设计，组织控制系统（财务、信息、计划、预算、目标、责任）业务流程再造与组织设计核心业务流程确定，业务流程梳理，业务流程再造并购重组与产业整合与组织变革并购重组中的组织机构合并，核心业务确定，人员分流组织智障（局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主

14、动积极性、专著与个别事例、煮青蛙的故事、从经验学习的错觉、管理团队的迷思学习型组织建设，组织变革与创新1 1、基 于 战 略 的 企 业 产 品 研 发 体 系、基 于 战 略 的 企 业 产 品 研 发 体 系企业产品与研发战略的组织保证（产品与技术委员会）企业产品与研发战略的组织保证（产品与技术委员会）研发费用的投入及研发部门的地位与价值排序；研发费用的投入及研发部门的地位与价值排序；研产销的一体化运作研产销的一体化运作v 产品经理制产品经理制v 客户经理制客户经理制企业的知识管理系统企业的知识管理系统研发团队的组建与管理研发团队的组建与管理2 2、产品组合与业务组合与新战略衔接、产品组合

15、与业务组合与新战略衔接3 3、市场的依据、市场的依据客户资源管理系统客户资源管理系统 客户对象的变化客户对象的变化新客户的开拓，新客户的开拓，原有客原有客户关系的维持、深化及需求的拓展；户关系的维持、深化及需求的拓展；市场调研与客户分析（盖洛普市场调研与和君市场调研与客户分析（盖洛普市场调研与和君创业的扫街技术）创业的扫街技术）客户资源管理系统与流程建设客户资源管理系统与流程建设4 4、营销体系的三个基本转化、营销体系的三个基本转化深化关系深化关系（由与顾客的简单交易关系转向维持（由与顾客的简单交易关系转向维持深化、发展关系。）深化、发展关系。）做市场做市场（由粗放式扩张市场到精心培育与发展（

16、由粗放式扩张市场到精心培育与发展市场。）市场。）职业化职业化（营销队伍由业余选手到职业选手，由（营销队伍由业余选手到职业选手，由单枪匹马的猎手到团队。）单枪匹马的猎手到团队。）l深化关系的两个基本点：深化关系的两个基本点：为顾客创造价值为顾客创造价值与顾客有效沟通与接触与顾客有效沟通与接触l在分销的终端创造接触机会，密切接触顾客。在分销的终端创造接触机会，密切接触顾客。l在深化与客户的关系中，不断强化营销人员的市场感在深化与客户的关系中，不断强化营销人员的市场感觉与认识能力。觉与认识能力。l整合沟通、传播的内容和形式，力求在与顾客有限的整合沟通、传播的内容和形式，力求在与顾客有限的接触时间内，

17、取得最好的沟通效果。（顾问式与知识接触时间内，取得最好的沟通效果。（顾问式与知识型营销）型营销）q 做业务（短期行为）与做市场（未来的长期行为）做业务（短期行为）与做市场（未来的长期行为）q 将市场的开拓作为渐进的逻辑过程，注重市场的综合竞将市场的开拓作为渐进的逻辑过程，注重市场的综合竞争优势争优势q 市场运作由广种薄收的粗放运作，转向以提高市场运作由广种薄收的粗放运作，转向以提高“单产单产”为目标的精耕细作为目标的精耕细作q 由猎手转向种田的行家里手由猎手转向种田的行家里手q 整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。（渠道结盟与市场

18、秩序的维护与管理）（渠道结盟与市场秩序的维护与管理）5 5、营销模式与营销组织体制转变、营销模式与营销组织体制转变营销模式营销模式 终端网络建设（高空、地面、复合）终端网络建设（高空、地面、复合）组织体制组织体制 独立、内部模拟、平台共享独立、内部模拟、平台共享营销系统的利益机制营销系统的利益机制营销队伍建设营销队伍建设营销的核心策略与工具（深度分销）营销的核心策略与工具（深度分销）整体营销（企业内部价值链与外部价值链的整合）整体营销（企业内部价值链与外部价值链的整合）u制造商自建营销网络的优势贴近终端，能够控制终端、影响终端市场反应速度快造就培养企业经营人才保证货款回收，加强资金管理缩短新产

19、品面世时间u制造商自建营销网络的弊端营销网络缺乏系统效率，管理成本居高不下诱发内部腐败网络退出成本高缺乏有效机制维持市场激情，市场凝聚力和战斗力下降lTCLTCL营销网络运行方式研究营销网络运行方式研究 长虹营销模式的终结，长虹营销模式的终结，TCLTCL以速度抗击规模策略以速度抗击规模策略l粤美的营销体系创新研究粤美的营销体系创新研究 l乐百氏营销公司竞争战略与营销组织研究乐百氏营销公司竞争战略与营销组织研究 l深圳天音合广营销战略与策略研究深圳天音合广营销战略与策略研究 l 山东六和集团服务营销体系研究山东六和集团服务营销体系研究 企业企业 +农户的双赢一体化营销网络建设农户的双赢一体化营

20、销网络建设 （万户养殖致富示范工程）（万户养殖致富示范工程）l 四通信息技术有限公司营销策略研究四通信息技术有限公司营销策略研究 比客户更了解客户的营销模式比客户更了解客户的营销模式u 正虹、白沙、欧普的深度分销创新正虹、白沙、欧普的深度分销创新6 6、原有营销人员的核心专长与技能和、原有营销人员的核心专长与技能和新战略的核心专长与技能要求的差距新战略的核心专长与技能要求的差距（顾问式营销、知识营销（顾问式营销、知识营销）7 7、企业的服务营销系统的建立及价值、企业的服务营销系统的建立及价值增殖服务的提供。增殖服务的提供。案例：武汉邮科院营销体系设计企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。企业

21、渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。u冗员与人才短缺（竞争淘汰，冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制人才退出机制,工作轮换工作轮换）u新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾 空降部空降部队与地面部队的矛盾（重建队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配企业的价值评级、价值分配体系）体系）u超前理念与人力资源推进系超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾统滞后的矛盾u理性与人性的矛盾创业型理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛（货币资本与人力资本的矛盾）盾）u绩效考核体系的困

22、惑绩效考核体系的困惑u富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系(水平水平与结构的困惑与结构的困惑)u职业通道狭窄职业通道狭窄(人才价值本位人才价值本位与官本位的矛盾与官本位的矛盾)u知识型员工的管理知识型员工的管理u经营者的激励与约束（不能、经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）不为、不法、不续）u职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚u人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑(学习专学习专业户业户 沟通专业户沟通专业户 培训专业培训专业户户 会议专业户会议专业户)u 2/82/8矛盾矛盾,党企矛盾党企矛盾u经理人员的激励与经理人员的激励与MBOMBO杠杆收杠杆收购购u四大机制竞争淘汰机制、激

23、励机制、牵引机制、约束机制u六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统u四大支柱机制、制度、流程、技术u一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）u最高境界文化管理价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源人力资源管理技术管理技术人力资源人力资源管理制度管理制度人力资源人力资源管理机制管理机制人力资源人力资源管理流程管理流程u制

24、度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威u机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制u流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系心流程的关系u技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理

25、的效率人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力一、竞争与淘汰机制一、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗）竞聘上岗（2）末位淘汰：）末位淘汰：二、激励机制：二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的

26、意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。权机制。三、牵引机制三、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来

27、实现：职位说职位说明书明书、KPI指标体系指标体系、企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系、培培训开发体系训开发体系。四、约束机制四、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核

28、心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制

29、与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图u他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个员工的需求与员工个人需求

30、之间的矛盾，使个人与企业同步成长。人与企业同步成长。经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功吸纳功能能开发功能开发功能激励功激励功能能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统战战 略略基于流程基于流程面向市场

31、权责明确权责明确组组 织织基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办

32、法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入

33、培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统Sloan 对 GM 的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危

34、机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背 景特 征 项 目 变革这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在

35、正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路 面临危机 背 景 特 征 项 目变 革第一阶段 第二阶段第三阶段 第四阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机 第一大矛盾：虽然股份公司有较完备的职能体系，但从整个基团来看，没有强有力的功能部门和组织权威，集团可以说是在企业家的个人领导下，企业家个人

36、负担过重，以至呕心沥血的地步。第二大矛盾：“一支笔、一句话”的高度集权式管理与集团多元产业发展的内在要求管理分权化之间的矛盾日益图现；在高度集权的情况下，优秀人才难以成长，“企业家群体”无法形成；最终的结果是老板依然疲惫不堪，有抱负的人才则易木而栖。第三大矛盾：战略决策与集团公司的运营均没有进入正轨。集团未能形成持续的战略发展能力。集团公司对分子公司也未建立有效的监管体系。第四大矛盾：龙蟒集团是一个充满活力的组织，上下一心，干劲充足，官僚习性还未被发现。龙蟒集团目前三大矛盾与危机并存（职业经理人素质模型的建立）（职业经理人素质模型的建立）领导方式的类型（独裁型、民主型、放任型）领导方式的类型（

37、独裁型、民主型、放任型）领导者角色的转化（领导者角色的转化（领导者、管理者、监督者）领导者、管理者、监督者）（企业家素质模型的建立）（企业家素质模型的建立）u诺基亚的领导理念 由下而上开发领导力的全面领导力建设理念由下而上开发领导力的全面领导力建设理念 u摩托罗拉的高层经营团队领导力 眼力（眼力（EnvisionEnvision）、魅力（）、魅力（EnergizeEnergize）、）、魄力（魄力（EdgeEdge）、能力（）、能力（ExecuteExecute）、约束力）、约束力（EthicsEthics）u避免管理阶层的平庸化避免管理阶层的平庸化 u避免管理职务的过度膨胀避免管理职务的过度膨胀 u避免管理阶层对权力的掠夺与追求避免管理阶层对权力的掠夺与追求 u地面部队与空降部队的融合地面部队与空降部队的融合 u新老创业者之间的融合新老创业者之间的融合