生产运营管理(MBA-EMBA实战课程)课件.ppt

1、1MBA/EMBA实战课程从精益生产到世界级制造2标题添加点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容总体概述点击此处输入相关文本内容标题添加点击此处输入相关文本内容3基础一 正确的现场管理意识基础二 彻底的现场5S管理 成本管理效率管理团队建设设备管理安全管理人员管理精益生产计划管理部门经营品质管理制造系统竞争优势差异化 低成本 快速反应QCDSF流程管理工业工程价值工程统计技术系统提升需要“软”“硬”结合软性技巧4工序作业改善价值流图分析生产能力衡量生产效率衡量线平衡分析瓶颈改善单元式生产CellTPM设备安定化切换改善SMED质量安定化流程布局改善看板Kanban拉式生产Pull动作

2、分析防呆法POKA多能工培养TWI目视管理标准化作业WIP标准化快赢机会作业标准化方法C/T能力动作经济原则流程经济原则现场5S供应安定化人员安定化准时制交货JIT应变弹性F缩短L/T低成本流线化生产5AMT先进制造技术传统制造业LP精益生产WCM世界级制造先进制造业传统企业的突破之道6目 录7引言：三次制造中心大转移带来的启示1、制造型企业的增值原理2、生产运营的三大基本职能3、企业运营的两大核心业务流程4、生产运营管理的短期目标5、企业运营的KPI关联图6、生产运营管理的中长期目标7、全球经济一体化对生产运营的挑战8、应对全球化竞争的企业运营策略81、制造型企业的增值原理生产Product

3、ion运作（服务）Operations 通过物理或化学方法 改变原材料功能 成为有形产品 满足客户需求利用知识、技术和创造力 提供劳务服务 不制造有形产品 满足客户需求 生产运营Operations创造财富（增值）的过程9生产运营：将输入转化增值为输出的过程原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品服务控制反馈反馈反馈Input 输入Output 输出以客户为起点的经营转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。10营销财务生产市场客户需求社会资源功能转化 筹措资金 运用资金 有效合理 流动增值发现需求 发掘需求 联络顾客 送达需求 资源组织 功能转化2、生产运营的三大基本职能11

4、生产形式效用营销占有效用物流空间效用时间效用形式效用 通过生产或加工过程增加产品价值。空间效用 通过将产品从生产地点移动到需求地点而提供空间效用。时间效用 在特定时间的某一需求点拥有产品或服务，使之增加时间效用或经济价值。占有效用 通过产品或服务促销方面的基本营销活动产生。不同职能的价值增值作用12关键业务流程 从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。

5、13提高质量产品开发流程市场策划开发设计准备生产审查市场采购计划销售客户客户物流制造成本生产效率开发周期L/T 生产周期L/T 环境保护直材成本144、生产运营管理的短期目标原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品服务Input 输入Output 输出准时制交货赢利模式竞争优势最短交货期最低成本人才培养以客户为起点的经营持续改善15逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化适品 适量 适时流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产准时制生产165、企业运营的KPI关联图17KPI与5M1E5M1EPDCA18原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品服务Input 输入Output 输出赢利模式竞争优势人才培

6、养以客户为起点的经营持续改善6、生产运营管理的中长期目标19消费水平企业竞争优势选择价格质量品种时间服务环保高低主要竞争因素20组织能力 领导能力 学习能力 杠杆能力 企业协同效应 核心竞争力 现金流平衡 市场影响力 跨国优势 共享基础作业 结构定位 竞争对手 供应商 新进入者 顾客 替代品过程执行 产品开发 需求管理 订单完成竞争优势 差异化 低成本 快速反应 财务绩效 经济增加值 盈利性 增长性 财务风险战略架构构建竞争优势217、全球经济一体化对生产运营的挑战全球一体化技术进步需求个性化市场变化大竞争全球化生命周期短交货周期短柔性要求高社会责任大228、应对全球化竞争的企业运营策略原材料

7、劳动力资金、信息能源转化过程产品服务Input 输入Output 输出准时制交货赢利模式竞争优势最短交货期最低成本人才培养以客户为起点的经营持续改善23经营特质模式构建精英团队 从10个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建扩建可以做到，关键是：有好的模式可以快速复制 有精英团队支撑快速扩张企 业 文 化市场竞争品牌效应市场需求做国际企业创百年品牌24差异化低成本快速应变25创业绩播文化带队伍 快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。261、作业测定2、标准工时及其测定3、生产能力的计算方法4、生产效率的计算方法5、提高生产效率四大技术6、出勤体制及其活

8、用271、作业测定时间分析 能普遍衡量生产效率的指标是时间。作业时间可以有效地反映作业方法的优劣、作业效率的高低。作业测定 通过作业时间对作业方法进行定量的状态分析，是作业分析的重要手段。282、标准工时及其测定标准工时 采用规定的方法和设备，按照规定的作业条件，由经过适应性训练、充分掌握本工序作业 并具有特定熟练程度的作业者，在不受有害影响的条件下 以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业，完成每个单位作业所必需的时间。29（1）标准工时理论值设备加工时间人工辅助时间等待时间一般情况下等待时间为零；JIT模式下等待时间有时不为零一般要求人工辅助时间最短设备加工时间由工艺决定30观察时间

9、修正时间宽余时间 使用秒表进行观测，除去异常值外测量1040次所获得的平均时间 由于作业者熟练度、工作热情、努力程度等不同造成的时间偏差（2）标准工时经验构成值 除实际操作外，因疲劳、指示、反馈、线不平衡等造成的必要时间补偿纯作业时间31（3）标准工时设定方法（即WF/Work Factor法）秒表法（马提表法）照片、录像分析法作业要素法MTM法PTS法既定工时标准法（Method Time Measurement）工时研究32观察时间修正时间宽余时间 使用秒表进行观测，除去异常值外测量1040次所获得的平均时间常用用具：秒表 观测板 观测表格 记录用具 1/100 秒表 1/60 秒表100

10、DM=1分钟=60秒333、生产能力的计算方法循环时间（Cycle Time）：标准工时，一般以秒为单位，它体现的是平均多长时间产出一个单位产品。有效运转率：出勤时间中有效产出产品的时间比率，它是能力指标，根据月度统计可得到阶段性能力数值。343600有效运转率循环时间单时能力=台/H单日能力=单时能力单班时间单日班次 台/日出勤体制：两班两倒单班时间：8H单日出勤时间35 生产能力的计算方法 切换率：出勤时间当中，用于机型切换的时间比率。切换效率：切换效率=1-切换率 切换效率是切换能力指标，根据月度统计可得到阶段性能力数值。363600有效运转率循环时间单月能力=单班时间单日班次 月生产日

11、数切换效率 台/月374、生产效率的计算方法月生产数量单人单时生产能力=台/人 H单月能力 台/H单日能力 台/日单月能力 台/月循环时间 s可动率%切换效率%月总出勤时间月总出勤时间=全体作业者当月实际出勤时间 （含加班时间、去除请假时间）38生产效率：单时单人生产能力 件/H人 单时单人产值 元/H人 单时单人利润 元/H人 单位劳动成本产值 元/元 单位劳动成本利润 元/元生产执行效率：计划完成率%单时生产能力 件/H 设备运转率%生产有效运转率%设备故障次数 次/月 设备总故障时间 H/月 设备平局故障时间 min/次 设备平均故障间隔 H39提高单时能力提高单日能力提高月度能力提高熟

12、练度通用线专用化缩短循环时间分秒必争提高可动率延长出勤时间提高计划合理性机型切换改善出勤体制对应机械性技术柔性技术突破性技术增加设备投资性技术提高综合生产效率5、提高生产效率的四大技术40提高生产效率的方法的优先度 方案着眼点：深挖潜力，投资最小化 方案优先度：柔性技术方案 突破性技术方案 机械性技术方案 投资性技术方案416、出勤体制及其活用两班两倒单班三班三倒三班两倒四班三倒两班两倒+1/7或2/7两班两倒+1/7个机动班421、JIT与TPS2、从TPS到精益生产3、精益支柱和精益法则4、精益生产的目标5、精益革新实施过程全貌6、精益革新技法7、精益革新意识43 JIT的基本思想是：只在

13、需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。JIT的概念最早由日本丰田汽车提出，在大野耐一带领下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为JIT模式，又称丰田生产方式（TPS）。Just In Time适品 适量 适时1、JIT与TPS44Toyota Production System丰田生产体系 丰田生产方式 丰田生产方式（TPS）是由日本丰田汽车创造的、以提高企业生命力为目的的一整套概念、方法和工具体系，是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理

14、性以及品质至上的成本节约。TPS对曾经统治全球工业的福特生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响，其创始人大野耐一被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。45Lean Production精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产（Lean Production）”，并对人类的生产革命产生了长远影响。2、从TPS到精益生产46Lean Production精益生产 我们所做的就是研究客户给我们下订单的那一刻到我们收到货

15、款的整个时间段，通过消除无价值的浪费来缩短这一时间段。TPS创始人 大野耐一47精益生产的意义 缩短周期时间 准时制交货 提高生产能力 改进流程质量 提升生产效率 提高客户满意度 降低成本48均衡化生产（平稳、有序）准时化自动化丰田生产系统Toyota Production System拉动式生产 Pull 单件流 one piece flow 节拍时间 Taket time 自动防错 （愚巧化，防呆法）Pokayoke 自动化 Jidoka3、精益支柱和精益法则49 均衡化生产（平稳、有序）准时化 拉动式生产 Pull 单件流 one piece flow 节拍时间 Taket time 自

16、动化 自动防错（愚巧化，防呆法）Pokayoke 自动化 Jidoka50 流线化生产过程中，所需要的零件在需要的时刻、以所需要的数量不多不少地送到生产线，从根本上解决库存在物资和财务上给经营管理造成的负担。实现准时化的手段：拉动式生产 Pull 单件流 one piece flow 节拍时间 Taket time51 TPS的自动化不时单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，将人的智慧赋予机器。TPS包括人的因素的自动机器是指带自动停止装置的机器，如定位停止方式、质量保险装置之类的安全装置。实现自动化的手段：自动防错（愚巧化，防呆法）Pokayoke 自动化（机械化）Jidoka 自动化

17、大大改变了管理的含意，因为机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常或停止运转时去处理，一个人可以管好几台机器少人化自然带来效率飞跃性地提高。524、精益生产的目标准时制交货缩短交货周期提高应变弹性降低成本 制造企业的利润是通过降低成本获得的，现代企业追求效率，就是为了达到企业运营的根本目的降低成本。提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。53 客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点、正确的时间提供的才是正确的解决方案。所以，不增值的活动就是浪费。现有能力=工作+浪费（无效劳动）作业=有效劳动+无效劳动（浪费）提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝着以最少的人员仅仅生产客户

18、所需要的数量和所需要的产品这一方向努力。以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。精益生产的基本思想54工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。地下工厂555、精益革新实施过程全貌Just In Time适品 适量 适时自主管理活动流线化生产安定化生产均衡化生产适时化生产56易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的

19、安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用精益生产实施过程全貌57工序作业改善价值流图分析生产能力衡量生产效率衡量线平衡分析瓶颈改善单元式生产CellTPM设备安定化切换改善SMED质量安定化流程布局改善看板Kanban拉式生产Pull动作分析防呆法POKA多能工培养TWI目视管理标准化作业WIP标准化快赢机会作业标准化方法C/T能力动作经济原则流程经济原则现场5S供应安定化人员安定化准时制交货JIT应变弹性F缩短L/T低成本流线化生产ZERO Program零牌专家组58精益革新之“心”、“技”、“体”：转变思想观念运用改善工具持续全员实践6

20、、精益革新技法59阶 段内 容方 法流线化生产垂直布置、单元式布置目视管理、5S、防呆法、VSM线平衡分析循环时间CT、平衡损失率工序作业改善动作分析、动作经济原则、安定化生产TQM质量安定化质量改善TPM设备安定化设备三级维护体系人员安定化作业标准化、标准化作业多能工培养供应安定化SCM供应链管理均衡化生产混流生产节拍时间、专用线通用化、SMED快速换型适时化生产流程布局改善流程线路分析、停滞分析搬运分析、拉式生产看板、WIP标准化、节拍T/T607、精益革新意识成本意识效率意识问题意识改善意识简化意识标准化意识全局观整体意识人本意识团队意识611、摈弃固有思维，不断追求变革2、实事求是地否

21、定现状3、考虑问题深入一步到三步4、活用技术和工具，办法总比困难多5、不求完美、重在行动，错了就改6、问题就是机会，小改善创造大效益7、改善无止境8、群众智慧无限问题改善革新621、流线化生产的意义2、流线生产与批量生产的区别3、流线化生产的八个条件4、流线化生产的建立5、设备布置的三不政策6、有弹性的生产线布置7、流线生产的布置要点8、一笔画的工厂布置631、流线化生产的意义水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置64项目水平布置方式相同功能的加工设备集中摆放在同一区域适用大批量生产特点集中生产、集中搬运、减少搬运次数缺点在制品搬运浪费大等待时间长生产周期长空间占用大造成“乱

22、流”项目垂直布置方式根据产品类别按照加工顺序依此排列适用柔性生产特点前后各工序紧密相连（流线化生产）优点搬运距离短在制品数量低生产周期短生产空间小单向“流”水平布置和垂直布置的比较灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。652 2、流线生产与批量生产的区别产品工序ABCD1234水平操作垂直操作661121234211221人4机多机台水平操作1人4机多工序垂直操作673 3、流线化生产的八个条件制造技术（固有技术）管理技术（联结技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术 在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的

23、经济效益。68流线化生产的8个条件（1 1）单件流动1234以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线 做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。69流线化生产的8个条件（2 2）按工艺流程布置设备 水平生产：100件/批，1批移动1次 垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 垂直生产搬运浪费增加了100倍！解决办法：将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费例70流线化生产的8个条件（3 3）生产速度同步化同步化生产激“浊

24、”扬“清”，提高整体效率，减少浪费生产速度不同步的后果：中间在库 待工待料 生产不顺畅 整体效率低 生产周期长浊流71流线化生产的8个条件（4 4）多工序操作一人一机的“手送”方式为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。多工序操作为主的单件流动生产72流线化生产的8个条件（5 5）员工多能化 彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的

25、困难，有利于提高整体效率。少人化73流线化生产的8个条件（6 6）走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。74流线化生产的8个条件（7 7）设备小型化 大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。75流线化生产的8个条件（8 8）生产线U U形化1234I O 一致原则1234空手浪费InputOutputInputOutput 生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原

26、则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。76流线化生产的8个条件（1 1）单件流动（2 2）按工艺流程布置设备（3 3）生产速度同步化（4 4）多工序操作（5 5）员工多能化（6 6）走动作业（7 7）设备小型化（8 8）生产线U U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性774 4、流线化生产的建立 JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。思想活用Just In Time7812步迈向无人化水平推广迈向无人化全员意识改革成立示范改善小组选定示范生产线现状调查分析设定产距时间布置细流生产线决定设备人员数量单件流动配置作业人员维

27、持管理样板制作795 5、设备布置的三不政策弹 性人员配置弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化通过弹性适应化三不政策不落地生根不寄人篱下不离群索居将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式80不落地生根 传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。设备小型化设备可动化不寄人篱下 设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。放弃中央式设施采用分离式设备如：快速接头、弹性接口81不离群索居 对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。设备小型化单

28、件流动方式826 6、有弹性的生产线布置2345InputOutput162345InputOutput16需求1000件/天时3人作业需求600件/天时2人作业83考虑弹性生产线布置时追求的目标：（1）及时发现浪费（2）灵活调整生产量（3）考虑相关部门的浪费品质方面优先使用不会产生次品，或者有异常时能自动停止的设备，并设置质控环节产量方面使用弹性高、易增减产量的设备，优先采用单线流动小型设备成本方面按照产距时间配置人员，非定员制生产，使用最少空间生产847 7、流线生产的布置要点保证标准作业避免物流浪费考虑信息流动少人化生产确保全数检查便于设备维护确保作业安全整体布置协调85标准作业保证标准

29、作业避免：制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费 作业顺序一致化 逆时针方向操作 进行适当的作业组合 明确作业循环时间 明确在制品数量.物流顺畅 一头一尾存货，中间均衡快速流动 考虑线与线之间的 库存放置、搬运方法 和搬运路径 前后生产线尽量靠拢.避免物流浪费先进先出，快速流动86信息流畅考虑信息流动生产指示明确便于信息传递 后补式/前后式生产指示 生产实绩显现化 便于批量区分 警示灯及线体控制.少人化 U形布置方式 逆时针摆放 设备间无阻隔 人与设备分工：人装料、卸料 设备加工启动按钮安装方式适当.少人化生产人多人少都能生产87质量保证确保全数检查防止不良发生杜绝不良流出 作业人员自

30、主检查 避免生产与检查相分离 设备防错功能 良好的照明 现场5S.便于维护 足够的维护空间 优先保证常维护点空间 不常动部分移开维护.便于设备维护先进先出，快速流动88安全性确保作业安全避免：制造过多的浪费，步行距离的浪费，手动作业的浪费 加工点远离双手可达区域 作业时容易步行 去除踏台、突出物 启动按钮的保护盖、距离、位置 防止误启动 蒸气、油污、粉屑防护 现场照明、换气、温湿度.整体协调 整体物流 动力供应 线间仓库间搬运 预备扩充空间.整体布置协调整体效率最高898 8、一笔画的工厂布置工厂整体布置一笔画 从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。90整体上呈一笔画布置将长屋

31、型改为大通铺式采用U字型生产线由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置一笔画91Step1 由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水平布置（离岛式、鸟笼式 “粗流而慢”）垂直布置（“细流而快”，满足多样少量）92Step2 采用U字型生产线1413121110 712348569材料成品 （1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。

32、93Step3 将长屋型改为大通铺式大通铺式布置94Step4 整体上呈一笔画布置一笔画布置951、线平衡的概念2、改善线平衡的目的3、线平衡率的计算方法4、线平衡改善的判断标准5、线平衡分析的基本步骤6、改善线平衡的六大方法7、瓶颈工序改善8、工序作业改善9、少人化10、线平衡改善的有效利用961、线平衡的概念线平衡Line Balancing 线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。工序能力一致 平衡 工序能力不一致不平衡972、改善线平衡的目的线平衡Line Balancing 线不平衡会造成工序间的中间在制品、待工和待

33、料等损失，使生产效率降低。追求线平衡的目的是提高整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性98线不平衡造成中间在库，降低整体效率项 目工序1工序2工序3工序4能 力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖 金标准产量奖金125%奖金00效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例99某生产线作业速度分析图例工 序人 数正常作业时间正常作业时间人 数11202021181

34、8312929412525511919合计5111111瓶颈工序252029损失时间作业时间3、线平衡率的计算方法100某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1例循环时间CT=工序最长纯工时=29s平衡损失率=1-线平衡率 =23.45%线平衡率=100%=76.55%各工序纯工时总和人数循环时间1014、线平衡改善的判断标准 一般来说，平衡损失率在 515%以内 是可以接受的，否则就要进行改善。1025、线平衡分析的基本步骤（1）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序；（2）把握分析对象的现状；（3）明确标准工时或观测各工序纯工时；（4）制作工序作业速度分析图（棒形图）；（5）计算生产线平衡率和

35、平衡损失率；（6）研究分析结果，制定改进方案。103瓶颈工序302034 瓶颈工序（工时最长的工序）是？瓶颈工序与费时次工序的工时差，比率是？工时最短的工序是？瓶颈工序与工时最短的工序的工时差，比率是？棒形图平坦吗？/凹凸差别大吗？第一道工序是瓶颈工序吗？104分担转移作业改善增加人员1人2人拆解去除重新分配改善合并6、改善线平衡的六大方法105作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作7、瓶颈工序改善106工时短的工序改善消除（将作业任务完全分担到其它工序）分担瓶颈工序的工作量连接相互间工时短

36、的工序，同时考虑操作改进二人以上的工序减少人员配置107线平衡Line Balancing 线平衡与瓶颈改善同样应在 各工段 之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、提高效率。108工序作业改善的目标缩短循环时间，提高生产能力分析影响工序作业的综合因素，找出问题并改善之8、工序作业改善109肢体使用原则作业配置原则机械设计原则作业标准化作业流程原则作业流程分析联合作业分析作业动作改善作业配置改善工装夹具改善作业流程改善设备夹具改善作业标准化标准化作业工序作业改善110假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员 能力提升是效率的基础。但效率建立在有效

37、需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。111假效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。省人化的两种形式：正式工+季节工/临时工（变动用工）固定人员+公用人员（弹性作业人员）能力提升112 提高生产线的整体生产能力 使工序间工作量均衡化 降低单位产品的工数 压缩生产人员配置 合理编制一线出勤体制10、线平衡改善的有效利用1131、安定化生产的目标2、标准化作业管理3、人员安定化管理4、设备安定化改

38、善5、质量安定化改善6、供应安定化改善7、现场安定化管理114 通过数字化的统计分析，发现造成工时浪费的主要原因并通过相应改善消除之，使生产线生产能力安定化，提高有效产能。115稼动损失时间分布（156分钟/班）故障损失时间分布（40分钟/班）不良调整损失时间分布（55分/班）33分/班55分/班41分/班作业标准化程度（C/T）员工作业技能（C/T）设备调整、设备故障质量问题、质量调整物料供应（待料）线不平衡（待工）116安定化生产人员安定化管理设备安定化管理质量安定化管理供应安定化管理现场安定化管理117专业化标准化简化消除不合理消除浪费消除偏差2、标准化作业管理118以标准化应对变化做好

39、标准化，集中精力进行变化点管理 技能易掌握 作业易执行 质量易保证 管理易监督 变化易对应 低级错误少 作业速度快 人员易调配 人才易培养 应变能力高低成本高质量快速反应119标准化作业管理的四大构成作业标准化标准化作业变化点管理改善及优化PDAC120 作业内容 作业步骤 作业方法 质量标准 标准工时 工艺条件 注意事项 将工序作业的内容、要求和方法进行规范，设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间，形成作业标准，作为工序作业和作业管理的标准性文件。所用材料 加工设备 工装夹具 检测方法 检测仪器 检测频率 检测人员121Standard Operation 员工严格按照作业标准化

40、要求实施作业，实施作业检查并记录，同时敏锐观察并及时报告变化。作业环境管理作业标准管理作业 管理 122标准化作业的环境管理作业环境管理作业标准管理作业 管理 5S定置定位定点定容定量照明有效照明提高效率颜色环境、警示区分、提醒噪音降噪、隔音防护人-机工程123素养整理整顿清扫清洁安全5S6S124颜色 色彩对人的影响很大。根据作业特点对环境进行适当配色十分必要。设备灭火器不良品125性质颜色对人的影响适用暖色对人起积极、兴奋的心理作用红心理不安、神经紧张一般不用黄中性橙增加食欲食堂冷色对人起消极、镇静的心理作用绿中性、平静感紫青镇静、清洁感研究显示，成人喜爱的色调顺序为：蓝、红、绿、黄、橙、

41、紫、褐、灰、黑、白、粉颜色的特性126 色彩对人的影响很大，根据作业特点对环境进行适当配色十分必要。厂房颜色工作内容设备适宜用绿色中性，灰色无刺激，卫生环境适宜用白色，搬运设备适宜用明快颜色，避免用深色辅助设备动力配管工作台主要设备机体反应心理反应127 无规律的、令人不快、不安或有害的声音信号噪音心情烦躁容易疲劳反应迟钝注意力分散劳动防护隔音声源控制轮换作业危害降低效率影响工作质量伤害听力降低安全性影响控制128照明标准照度作业区分作 业 场 所1000（7001500）超精密作业超精密机械加工、精密检查，电子零件、手表、照相机装配，皮革检查、制版修正、精加工500（300700）精密作业精

42、密机修加工，收音机、电话、打印机、马达装配，普通品质检查200（150300）普通作业普通机械加工、装配，冲压、电镀、涂装、布线、印刷100（70150）粗作业普通搬运，普通材料、零件仓储 作业环境中的有效照明能提高效率、降低疲劳。129标准化作业的作业标准管理作业环境管理作业标准管理作业 管理 方法 执行规定的作业方法时间在标准时间内完成作业记录按要求检查并记录结果质量达到规定的质量要求130标准化作业管理体系的构建文件体系执行体系支持体系监督体系131标准化作业管理体系的维护细化优化充实 根据机型、工艺、材料等特点不断做精做细，提高作业标准的针对性。不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作

43、业标准，不断提升作业绩效。根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。132标准作业非标准作业 有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。流线化生产的标准化作业133 为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业134标准作业产距时间 标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。作业顺序标准

44、手持品生产线设备布置工序加工顺序物流过程标准在制品制定作业人员配置作业人员动线 标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。1353、人员安定化管理人员安定化管理岗位安定化技能安定化作业安定化定岗定员岗位分级用工安定化技能培训技能评价业绩考核多能工培养人员管理业绩考核 行为 业绩136AabCc定 员 定 岗人员相对固定，岗位相对固定人员固定：减少随意的内部流动岗位固定：减少岗位安排的随意性B2004年1月6月：制造一课组装线二班直管钎焊岗位技能掌握安全保证质量保证业绩管理137（5）员工技能考核 技能评价四分法是对员

45、工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四分，对应将员工掌握的技能水平分成四级。理论合格实操合格独立作业完全掌握138岗 位刘海ABCDE物流担当HS配合T配合上轴承预紧上轴承定芯旋转检查例组装一线一班员工作业技能一览表139岗位分级关键岗位重要岗位一般岗位 根据岗位对Q（质量）C（成本）D（交货期和效率）S（安全）的重要程度，把一线岗位分成一般岗位、重要岗位和关键岗位，员工入职后先从一般岗位做起，做得好、表现佳的员工才有机会做重要岗位，业绩好、表现佳且领悟力强的重要岗位员工才有机会做关键岗位。当然，三个层次岗位的工资待遇是有区别的。140精益生产的多工序操作单工序操

46、作多工序操作适合大批量生产多品种小批量生产特点一人一岗、专业操作一人多岗、多技能操作人员作业适应性差人员作业适应性强生产及人员难调整生产及人员容易调整操作者易失去积极性能发挥团队效应有时能达到省人化目的能达到少人化目的多能工培养141用工安定化 有很多看起来不起眼、内里有乾坤的人才任用方式，例如一线岗位安排、骨干和班组长选拔、间接岗位人员安排等都有很多奥妙，结合企业的组织结构、岗位层级和薪酬福利制度，构成一线员工合纵联横的多途径职业发展路径，这是减少员工流动、实现用工安定化的重要途径。142一线员工的职业发展路径新员工一般岗位重要岗位关键岗位单能工一线技师内部讲师多能工技能骨干班组长间接岗位工

47、程师管理发展路线技术发展路线内部讲师质量 工艺 设备 仓储 计划 1434、设备安定化改善稼动损失时间分布（156分钟/班）故障损失时间分布（40分钟/班）33分/班55分/班41分/班设备故障统计分析Total Productive Maintenance设备安定化管理设备安定化改善144多种保全方式及其关系保全维持活动改善活动计划保全SM非计划保全UM预防保全PM事后保全BM时间基准保全TBM状态基准保全CBM日常保全DM紧急保全EM改良保全CM保全预防MP145TPM的歌剧院模式TPM安全环境管理事务效率化品质保全初期管理教育培训彻底的5S活动 持续的小集团活动计划保全自主保全个别改善省

48、能源活动146类别指标名称衡 量 方 法状态指标设备综合效率（作业时间不运转时间）/作业时间（%）单时生产能力生产数量/作业时间（台/H）故障指标故障停止时间月度所有设备故障的停止时间总和（H）故障率故障停止时间/（设备台数*月标准工时）*100%故障件数月度停机故障件数总和（件）故障频度故障件数/总作业时间（件/H）故障强度故障停止时间/总作业时间（%）故障不良率因故障引起的品质不良率（%）平均故障间隔勤务时间/故障件数（H/件）平均修理时间故障停止时间/故障件数（H/件）147类别指标名称衡 量 方 法维护指标单台维护费用维护总费用/生产量（元/台）单台费用比率单台维护费用/单台制造成本原

49、价保全费维护费/设备购置总价（元/元）运转指标有效运转率出勤时间中有效产出的时间比率（%）设备可动率设备处于随时可用状态的比率其它指标设备故障损失减产金额+维护费改善提案件数已实施的改善提案的件数148我使用我维护、既分工又合作一级维护（设备操作者）班前：初期清扫、给油管线、安全装置确认紧固件确认运动部位及其润滑确认检查设备运转是否正常工作中：正常使用设备因故离机时应停机观察生产中有无异常确认工件质量是否合格发现异常立即联络上司微小故障的排除班后：清除工件并停机检查设备是否正常整理材料、工具和仪器清扫设备内外必要的工作交接设备管理中的分工与配合149二级维护（一线主管及维修人员）三级维护（维修

50、人员及维修主管）指导并督促一级维护的有效实施特殊部位的润滑及换油突发故障排除设备精度管理及调整一级维护中异常的处理设备工夹具及常用备件管理新设备的安装和量产调试参与设备大修设备大修设备定期保养重要及关键设备的管理和维护组织设备改造设备备件管理及发外加工特殊设备管理设备效率管理一级、二级维护指导设备管理中的分工与配合150消除设备六大损失提高设备可动率故障调整空转速度不良启动改进预防“救火”一体化管理分工合作各行其是设备安定化管理科学、彻底的成因分析人机互动1515、质量安定化改善质量统计分析Total Quality Management质量安定化管理质量安定化改善152品质意识 工作质量 现