内部控制与风险管理优秀课件.pptx
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1、 内部控制与风险管理来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第一部分第一部分 走进内部控制走进内部控制 -基本概念阐述基本概念阐述经营回报与风险经营回报与风险经营回报经营回报公司管理层公司管理层什么是风险?什么是风险?q风险是某一事件或行为对企业经济利益可能风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁的威胁q商业风险和管理风险商业风险和管理风险管理风险管理风险管理风险习惯上分为以下五类:管理风险习惯上分为以下五类:财务和经营信息不足财务和经营信息不足政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败资产流失资产流失资源浪费和无效使用资源浪费和无效使用不能达到企业
2、的目的和目标不能达到企业的目的和目标风险如何最小化?风险如何最小化?风险最小化风险最小化加强系统的内部控制加强系统的内部控制对可能的损失投保对可能的损失投保当可能的风险较大时,当可能的风险较大时,寻求较大的回报寻求较大的回报内部控制如何降低风险?内部控制如何降低风险?暴露的暴露的金额金额发生的发生的可能性可能性风险的大小风险的大小内部控制内部控制降降低低成成 功功内部控制的重要性内部控制的重要性有效的有效的内部控制内部控制风险与经营回风险与经营回报的良好平衡报的良好平衡内部控制的重要性内部控制的重要性(续)续)COSOCOSO报告内部控制整体架构报告内部控制整体架构AICPAAICPA审计准则
3、公告第审计准则公告第7878号号会计法(第四章第会计法(第四章第2727条)条)证监会证券公司内部控制指引证监会证券公司内部控制指引中国人民银行商业银行内部控制指引征求中国人民银行商业银行内部控制指引征求意见稿意见稿 .来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载什么是内部控制?什么是内部控制?内部控制的发展历程内部控制的发展历程萌芽期发展期成熟期内部牵制企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率,推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。内部会计控制内部管理控制提出了内部控制结构和内部控制整体架构的概念在人类历史的发展过程中,
4、为了适应社会经济的发展,内部控制实践经历了不同在人类历史的发展过程中,为了适应社会经济的发展,内部控制实践经历了不同的阶段的阶段1905193619971988194919582005大小早期内控的范围和影响1.内部牵制阶段:保护现金和资产安全及账簿记录的准确性3.内部控制框架阶段:融入了控制环境及控制程序4.一体化控制阶段:形成COSOCOSO框架框架,增加了遵从性目标内控活动可以追溯到人类社会发展早期,例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度趋势:全面风全面风险管理险管理L.R.Dicksee提出内部牵制概念,AICPA 接受AICPA颁布审计准则公告第55号提出内部控制
5、结构AICPA发布了审计准则公告第78号,全面接受COSO报告的内容2.内部控制阶段:增加了管理控制以提高经营效率AICPA首次提出内部控制的定义每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升内部控制分为:内部控制分为:内部会计控制:由组织计划以及与保护资产和保内部会计控制:由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。内部管理控制:包括但不限于组织计划以及与管内部管理控制:包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。及其记录。内部控制内部控制-被定
6、义为一个过程,这个过程受企业的董事会、被定义为一个过程,这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证:下列目标提供合理的保证:营运的效果和效率营运的效果和效率财务报表的可靠性财务报表的可靠性相关法令的遵循相关法令的遵循内部控制的定义内部控制的定义内控系统的整体架构内控系统的整体架构监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通中国的内部控制规范体系中国的内部控制规范体系会计法审计法公司法内部审计条例内部控制审核意见内部会计控制规范法人治理结构独立董事企业内部控
7、制制度行业内部控制指引内部控制基本要素内部控制基本要素控制环境控制活动风险评估信息与沟通监督基本基本要素要素内控要素内控要素控制环境控制环境高层管理人力资源企业文化董事会监事会审计委员会诚信原则职业道德管理哲学经营风格员工评定组织结构其他政策权责分配控制控制环境环境经理层内控要素内控要素风险评估风险评估目标目标经营目标财务报告目标遵循性目标实际实际外部变化内部变化风险风险风险管理风险管理风险辨识预警风险分析评估应变管理内控要素内控要素控制活动控制活动流程控制企业绩效部门绩效盘点对帐信息系统控制分工牵制信息应用控制组织控制信息控制绩效控制实物控制控制控制活动活动个人绩效内控要素内控要素信息与沟通
8、信息与沟通外部审计政策市场输入输出纵向沟通供应商横向沟通外部沟通内部沟通外部信息内部信息竞争信息信息沟通沟通内部处理客户政府机关内控要素内控要素监督监督 NEXTNEXT持续监督报告缺失个别评估对帐监督外部评估管理咨询例外评估逐级报告内部审计偏差分析牵制监督外部审计监督监督定期述职关键评估报告高层运营财务报告合规业务活动2业务单元A业务单元B业务活动1战略内部环境事项识别风险评估信息与沟通 风险应对目标设定持续监控控制活动新增加的元素内部控制标准框架内部控制是风险管理不可分割的一部分,是风险管理的基础工作。COSOCOSO内部控制整合框架内部控制整合框架:内部控:内部控制是由一个主体的董事会、
9、管理当局和其他制是由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施的,旨在针对实现以下类型的目标人员实施的,旨在针对实现以下类型的目标提供合理保证的一个过程:经营的有效性提供合理保证的一个过程:经营的有效性和效率;和效率;财务报告的可靠性;财务报告的可靠性;符合适符合适用的法律和法规。用的法律和法规。COSOCOSO把此整合框架归纳为五要素,即控把此整合框架归纳为五要素,即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等。监督等。20042004年年9 9月月COSOCOSO又提出了又提出了企业风险管理企业风险管理综合框架综合框架,涵盖了内部控制整体框架的内容
10、,涵盖了内部控制整体框架的内容,在内控五要素基础上增加了目标设定、事项,在内控五要素基础上增加了目标设定、事项识别、风险应对,成为八大要素,同时增加了识别、风险应对,成为八大要素,同时增加了战略目标。战略目标。控制环境控制环境 是任何企业的核心,是企业的人以及它所处的环境是任何企业的核心,是企业的人以及它所处的环境 是推动企业的引擎,也是其他要素的基础是推动企业的引擎,也是其他要素的基础控制环境的组成要素:控制环境的组成要素:管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格 组织结构组织结构 董事会及其委员会职能董事会及其委员会职能 职责分配和授权职责分配和授权 人事政策人事政策控制环境控制环境管理哲学和
11、经营风格管理哲学和经营风格恩德企业(台湾)会计制度演进过程恩德企业(台湾)会计制度演进过程控制环境控制环境管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格审计署对审计署对2323家企业的调查结果家企业的调查结果金额(亿元)金额(亿元)资产不实资产不实10.39%负债不实负债不实7.89%利润不实利润不实38.87 其中:虚报其中:虚报94.98%36.92 隐瞒隐瞒52.89%20.53 潜亏潜亏92.77%36.06控制环境控制环境管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格财政部对财政部对100100家国企审计后的报表进行再抽查家国企审计后的报表进行再抽查企业数企业数金额(亿元)金额(亿元)资产不实资产不实8
12、137.61权益不实权益不实8326.12利润不实利润不实8927.47利润差异利润差异-73.63%凭证不实凭证不实27-独立董事独立董事专门委员会专门委员会设立审计委员会,及委员会成员资格要求设立审计委员会,及委员会成员资格要求审计委员会职责审计委员会职责专门委员会与外部中介机构专门委员会与外部中介机构监事会监事会监事会职责监事会职责监事会与外部中介机构监事会与外部中介机构控制环境控制环境董事会及委员会职能董事会及委员会职能风险评估风险评估 企业必须了解它所面临的风险,并加以控制。即设企业必须了解它所面临的风险,并加以控制。即设立可辨识、分析和管理相关风险的机制立可辨识、分析和管理相关风险
13、的机制 风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。生的风险。企业目标企业目标风险风险控制目标控制目标控制活动控制活动环境变化后的管理环境变化后的管理评估和更新评估和更新控制活动控制活动 企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序,并予以执行。及程序,并予以执行。通常可以按业务分别进行制定。通常可以按业务分别进行制定。资讯与沟通资讯与沟通 贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通系统系统 这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理这些系统使
14、企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的资讯,并交换这些资讯和控制企业营运时必须的资讯,并交换这些资讯 信息系统:内部、外部信息系统:内部、外部 沟通:使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律沟通:使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方面的责任遵循方面的责任资讯与沟通资讯与沟通信息系统信息系统 NEXTNEXT世界世界500500强竞争情报系统情况(强竞争情报系统情况(19971997)较完善较完善90%MSMOTIBMGEHPCOINT贡献率贡献率1711977%55国内企业竞争情报系统情况(国内企业竞争情报系统情况(19991999)真正拥有竞真正拥有竞争情报系统争情报
15、系统10%在建在建 已建已建 世界范围网世界范围网络络情报人员情报人员不足不足%171197内控系统的整体架构内控系统的整体架构监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通监督监督 整个内部控制的执行过程必须被监督整个内部控制的执行过程必须被监督 确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应 应建立检查和报告体制应建立检查和报告体制监督是谁的职责监督是谁的职责?管理层应对内控执行情况进行持续监督管理层应对内控执行情况进行持续监督 内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估内部审计部门应进行定期、不定期
16、的个别评估 借助独立的第三方进行定期、不定期的评估借助独立的第三方进行定期、不定期的评估内部控制的类型内部控制的类型1 1预防性控制预防性控制2 2检查性控制检查性控制3 3纠正性控制纠正性控制4 4补偿性控制补偿性控制事前事前事中事中事后事后 内部控制的主体内部控制的主体:管理层管理层(承担的职责是承担的职责是计划、组织、领导其组织的活动计划、组织、领导其组织的活动,即对即对组织的内部控制负责)组织的内部控制负责)内部审计对管理层组织的内部控制进行内部审计对管理层组织的内部控制进行监督,以协助管理层有效地履行他们的监督,以协助管理层有效地履行他们的职责。职责。管理层在内部控制中的地位和作用管
17、理层在内部控制中的地位和作用 NEXTNEXT来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第二部分第二部分 投资与融资控制投资与融资控制 筹资循环内部控制筹资循环内部控制1 1、筹资循环概述、筹资循环概述2 2、筹资循环常见弊端、筹资循环常见弊端3 3、筹资循环内部控制要点、筹资循环内部控制要点筹资循环图筹资循环图筹资计划支付股利还本付息收取款项筹资作业会计记录筹资循环常见弊端筹资循环常见弊端 非法集资非法集资 资金预算失误,造成资金流量短缺或冗余资金预算失误,造成资金流量短缺或冗余 虚增筹资费用,形成帐外资金虚增筹资费用,形成帐外资金 未发行的筹资凭证保管不善,遗失或被盗未发行的筹资凭
18、证保管不善,遗失或被盗 已回收的筹资凭证不及时注销,造成被多次使已回收的筹资凭证不及时注销,造成被多次使用的风险用的风险 筹资记录不真实反映筹资记录不真实反映筹资循环内部控制要点筹资循环内部控制要点1 1、筹资循环的职务分离、筹资循环的职务分离2 2、筹资授权审批控制、筹资授权审批控制3 3、筹资收入控制、筹资收入控制4 4、筹资担保控制、筹资担保控制5 5、偿还款项控制、偿还款项控制投资循环内部控制投资循环内部控制1 1、投资循环概述、投资循环概述2 2、投资循环常见弊端、投资循环常见弊端3 3、投资循环内部控制要点、投资循环内部控制要点投资循环图投资循环图投资计划投资处置投资收益支付款项投
19、资作业会计记录投资循环常见弊端投资循环常见弊端 盲目投资,投资效益差盲目投资,投资效益差 截留投资收益,形成帐外资金截留投资收益,形成帐外资金 证券投资证券投资“黑箱黑箱”操作,亏损企业负担,赢利截操作,亏损企业负担,赢利截留或私分留或私分 投资证券保管不善,帐实不符投资证券保管不善,帐实不符 截留投资资产处置收入,形成帐外资产截留投资资产处置收入,形成帐外资产 投资会计处理错误,调节利润投资会计处理错误,调节利润投资循环内部控制要点投资循环内部控制要点1 1投资循环的职务分离投资循环的职务分离2 2投资计划控制投资计划控制3.3.投资资产保全控制投资资产保全控制4 4投资效益实现控制投资效益
20、实现控制资本资本:树立资本运营观念树立资本运营观念 现代财务管理必须牢固树立资本运现代财务管理必须牢固树立资本运 营观念,搭建资本运营平台,充分运营观念,搭建资本运营平台,充分运 用资本运营的各种有效形式,优化资用资本运营的各种有效形式,优化资 源配置,盘活存量资产,用好增量资源配置,盘活存量资产,用好增量资 产,整合优质资产,处置不良资产,产,整合优质资产,处置不良资产,做好资本运营这篇大文章,使资本在运动中保做好资本运营这篇大文章,使资本在运动中保值增值。值增值。立业之本企业经营的三个阶段企业经营的三个阶段(三种形式)(三种形式)产品经营资本运营成长捷径品牌经营最高形式技术革新兼并收购公开
21、上市增资扩股加强管理成本控制企业交易战略企业内部管理战略规模/效益时 间核心能力企业经营内部管理型战略外部交易型战略(企业家)(投资银行家)内部管理型战略内部管理型战略 实业经济实业经济-经营目标经营目标(养儿子养儿子)产品经营产品经营-算术级数增长算术级数增长 风险风险:市场风险市场风险 公司风险公司风险-财务风险财务风险(筹资风险筹资风险DFL)DFL)-经营风险经营风险(固定成固定成本本DOL)DOL)经营经营:专业化专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)外部交易型战略外部交易型战略 虚拟经济虚拟经济-经营手段经营手段(养猪养猪)资本运营资本运营-几何级数增长
22、几何级数增长 风险风险:可分散风险可分散风险 (公司风险公司风险,非系统风险非系统风险)不可分散风险不可分散风险(市场风险市场风险,系统风险系统风险)经营经营:多元化多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)资本运营流程分析资本运营流程分析 发现价值发现价值 拥有价值拥有价值 提升价值提升价值 放大价值放大价值 实现价值实现价值总裁的总裁的2020大错误:大错误:1、决策的浪费化。6年经营实践中淡化了利润目标,决策过于理想化、浪漫化,不计成本、不计利润,且上行下效;2、决策的模糊性。过于强调多元化,涉足了许多不熟悉的领域,且没有相应的人才,凭借“大概”、“估计”
23、、“好象”等来决策;3、决策的急躁化。6年经营实践中,总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态中,干部也如惊弓之鸟,缺乏对全局的思考和准备;4、没有长远的人才战略。从未对人才结构认真地进行战略性设计,人才素质偏低;当企业涉足新行业或进入新阶段时才发现没有人才储备,赶鸭子上架又付出了惨重代价;5、人才机制没有市场化。缺乏培训考核机制。导致两个错误:一是人才轻易不流动,二是自己培养人才。长期忽视成熟人才的引进,使企业素质低、难以高质量运行;总裁的总裁的2020大错误:大错误:6、人才结构单一。1993年起大量单一招收中医药方向人才,造成企业高、中层知识结构单一;7、人才选拔不畅。弱帅强将,造成了无
24、法管理或不管理;8、企业发展缺乏远见。没有长远规划,没有及时改进企业运行构造的错误;9、企业创新不力。6年来总裁过分强调过去的辉煌,没有认真思考过创新;10、企业理念无连贯性。总裁说的很多却基本没有指导;11、管理规章不实不细。没有责任人,导致有规难依;12、对国家经济政策反应迟缓;13、忽视现代化企业管理;总裁的总裁的2020大错误:大错误:14、利益机制不均衡。分配上长时间实行平均主义,企业干部拿灰、黑色收入。1996年后打破大锅饭又走向了拜金主义极端;15、资金撒胡椒面。资金长期分散使用,造成严重浪费和短缺,一直没能有计划、有规模地集中使用资金;16、市场开拓沿用同一模式,新产品的营销没
25、有新意,销路不畅;17、虚定市场份额。6年中过于强调市场份额和销量,导致了应收款巨增、货物混乱、货物贬值、回款不畅的严重局面;18、没有全面的市场推进节奏;19、地毯式轰炸的无效广告,片面强调在全国、在大城市立体广告的作用,忽视对销售末端的支持,导致大量广告资金流失,投入产出不成比例;20、国际贸易的理想化。“我们对国际贸易的法律不熟悉,用国内的成功经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义;对国际市场的销量和价格估计过高,对国际市场进入的阻力估计过低”。“管理是一种实践管理是一种实践,其本质不其本质不在于在于知知 而在于而在于行行;其验证不在于逻辑其验证不在于逻辑,而在于而在于成果成果;其唯一
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