情境领导力北大课件.ppt

1、情境领导力培训期望与目的课堂采访参训代表 介绍姓名 部门/岗位 参加培训的期望目录Click to add Title1下属行为诊断2Click to add Title1 认识领导与情景领导1Click to add Title1认识领导风格3Click to add Title1 情景与高效领导力提升与应用4研习领导技能的意义研习领导技能之意义提高工作效果 扩大个人发展空间降低管理成本 案例1 有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你

2、叹了口气自己重新做了这项工作。第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？案例1分析 在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。

3、在这个例子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。什么是领导？领导是为个人或团体行为而作出的任何努力，在任何时候，都能使其他人为你做些什么。这些人有可能是你的下属，也可能是其他部门的同事。保罗赫塞博士（Dr.Paul Hersey)-7-领导者与追随者的良好关系是相互认同。双方的认知水平越接近，相互作用越大。身为导师的领导者，有传播“真理”的义务，而不是被动地等待追随者来认识“真理”。引导及领袖和导师。什么是领导力？立即获得追随者的能力。自认为是领导者却没有追随者的人，只是在散步。什么是领导？领导者与跟随者的关系领导者的真正价值不是展示某种专业技能，而是为团队提供“火种”

4、，激发团队的潜在能力。领导素质与团队潜能的关系如同火柴于柴草的关系。领导素质与团队潜能人们追随的不仅是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。非权力性影响力能突破权力障碍。n领导力是一种相互凝聚的合力n领导力是一种相互作用的爆发力领导力不仅是领导者的能力非权利性影响力更能体现领导力这种影响力是自然的、非强制性的他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自觉自愿地接受影响的过程领导者与被领导者关系和谐、心理相容非权利性影响力的特点权力与影响力组织或高层领导者被领导者增强增强增强增强减弱减弱减弱减弱四种常见“误区”误区一：每个人都能成为领导者-并不是每个管理者都具备领导者必不可缺 的自

5、知之明或真诚；-必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的 责任。领导者的五种情商能力有效地领导变革、具有说服力、具备组织和领导团队的专业技能管理人际关系、构建人际网络的能力；找到与他人的共同点、建立亲善关系的能力社交技能社交技能具有培养和保留人才的能力、跨文化的敏感性、对客户的服务意识理解他人情感和性格的能力；根据他人情绪反应对待他人的技巧感情投入感情投入取得成功的动力，即使面对失败也能保持乐观，对组织的忠诚不急于下结论、三思而后行的习惯；超越金钱和地位的工作欲望；精力充沛、坚持不懈地追求目标激情动力激情动力可靠和正直、从容面对不确定性、愿意接受改变控制并引导破坏性冲动和情绪的能力自我控制自我控制

6、自信、切合实际的自我评价、自我嘲讽的幽默感认识并理解自己的情绪、感情、动力以及它们对他人影响的能力自我意识自我意识特征特征定义定义误区二：坐到最高位置的人就是领导者-这是最顽固的误解之一；-有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐 性，而不一定是真正的领导素质；-从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随 者的人，与级别没有多大关系；-真正的领导者在组织中随处可见。误区三：领导者使企业取得成果-并不总是这样；-在准垄断行业的企业中，良好的管理就足 够了，用不着优秀的领导力；-同样，有些领导得力的企业并不一定会取 得成果，特别是在短期之内。误区四：领导者是优秀的指导者-不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又

7、 能传授技能（当然，也有例外）；-较为常见的是这样一些领导者：他们独特 的力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依 靠指导才能。世界上最好的领导方法是怎样的？领导的误区人人事事1,99,19,9情境视频案例分析：王班长的领导王班长为何未达到预期的效果？领导三大核心能力 工作动力 理念文化 激励培养理意愿理意愿 工作行为 程序制度 管理控制管行为管行为 工作目标 愿景绩效 决策领导定结果定结果1、了解下属过去的行为。了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的。2、预测下属未来的行为。仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要采取的行为。3、指导、转

8、变、控制下属的行为。能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。成功的领导者所具备的技巧目录Click to add Title1下属行为诊断2Click to add Title1 认识领导与情景领导1Click to add Title1认识领导风格3Click to add Title1 情景与高效领导力提升与应用4组织目标决定岗位职责岗位职责决定工作任务及内容任务要求决定考核标准考核标准决定员工的表现是否满意意愿与能力决定员工的日常表现领导行为必须与员工的状态相吻合所以领导方法要随时的变化调整才能有效领导下属情景领导力

9、的逻辑思路知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）绩效准备度意愿能力信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）每个人的准备度不同,采取一视同仁的方法往往行不通.工作划分的越细,对被领导者的准备度评估就越准确.准备度：准备度是一个人在执行特定工作时所表现出来的能力和意愿水平。它是可变的因素。员工绩效准备度员工工作意愿的组成 员工的工作意愿是一个内在的，心理上的因素 意愿的组成有动机和热情 判断员工工作意愿的途径可以是 望 闻（感觉）问 听23员工工作意愿的内涵 员工的工作意愿的组成：工作动机 需要 需求 工作热情 信心 愿望 态度24 案例分析：顺溜当排长 讨论：1、看顺溜当排长的意愿的转

10、变，关于工作动机有什么样的特点？案例分析和讨论员工的工作动机 员工的工作动机是由两个因素组成的 工作的需要 一个不愁工作来源的员工和一个没有太多机会的员工的工作表现是不一样的 工作的需求 一个喜欢这份工作和不喜欢这份工作的员工的表现也是不一样的 员工的工作动机是可以改变的 员工的工作动机往往是他深藏的利益追求点26员工的工作热情 员工的工作热情由三个因素组成：信心：自信或不自信 欲望：想干和不想干 态度：积极还是消极 员工的工作热情最容易受环境的影响 工作热情直接导致行为的走向 良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生重大影响27员工工作能力的内涵 工作能力的组成：技能与知识 工作知识：

11、产品，流程，政策，常识 工作技能：经验 沟通技巧 创造性思考 解决问题28员工工作能力的组成员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话，任务和目标的完成也是很难实现的员工的工作能力中的各项因素发展是不平衡的，有的员工工作知识很强，但是技能不够，他的行为也不能够令人满意；相反，如果他的技能很强，但是对公司的产品和工作程序很不熟悉，也不可能把工作做好29员工的工作知识包括 产品知识 公司流程 公司政策 必要的业务知识 必要的语言知识 行业知识 市场知识 社会知识 30员工的工作技能包括 与人合作的技能 沟通的技能 解决问题的技能 创造性思

12、考的技能 应变的能力31哈密德，质量检测专家工作：承担质量检测团队的领导职责 记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够持续及时地推出新产品。哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团队的领导者。他为得到这个机会而感到兴奋，并热中于学习更多的生产知识。从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在新团队中以帮助新设施的启动。哈密德的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估；尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色但是他很

13、期待这个工作。请列出哈密德所表现的：案例分析一：32 知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能 自信心（能做）态度（是否积极）动机（需要或需求）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安 吉连：信息与技术安全顾问 工作：在过去的两年里，吉连负责为单位IT系统的日常运作及安全运转提供保障。直到现在，吉连的工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前还从未出过安全纰漏，她的工作可以被看作是同行中楷模。她为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。现在，吉连被要求为公司的“内部”安全提供保障。这工作要求单位内部成员的上网、收发EMAIL和打电话进行监控。虽然这是一个简

14、单的工作，吉连为自己在做“刺探者”而感到很不舒服。她计划和领导进行一次会谈以谈论如何用另一种相同有效的方法来扮演这“大哥哥”的监控角色。案例分析二 知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能 自信心（能做）态度（是否积极）动机（需要或需求）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安戴维尼，往返班车司机工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地 戴维尼在这家旅馆工作之前为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的“客户”交谈。自从戴维尼开始从事这项新工作，大部分的时间里他会迷路。这使他不能按时完成载客工作并延

15、误了旅馆差派班车的时间表。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。过去几年里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，戴维尼拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使这位顾客迟到了。知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能 自信心（能做）态度（是否积极）动机（需要或需求）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安案例分析名校毕业的紫薇，请列出他的能力与意愿的分析 知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能 自信心（

16、能做）态度（是否积极）动机（需要或需求）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安员工的四中发展阶段能能 力力承承 诺诺 员员 工工 发发 展展 40准备度特别注意事项 要“工作明确”-职位、工作、活动细分 针对所展示出的技能(不是“应该能够”或“曾经能够”)问题在于“他们是不是?”,而不在于“他们能不能?”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 D4并不意味着完美请分析业务经理刘江很满意下属主管小陈的表现,希望多给小陈机会发展.这天,刘江找到小陈,告诉他从现在起原来由刘江自己负责的一个大客户转由小陈来管理.小陈

17、很痛快地答应了.过了几天,刘江给这位老板打电话,感觉对方有些牢骚,便关心地问了一下是怎么回事.对方说其实也没有什么大事,只是觉得现在负责他们业务的人做事不象刘江以前那样痛快,有些以前很默契的地方现在开始脱节了刘江从客户的反馈中忽然醒悟过来一件事情!请思考:刘江醒悟了什么事情?为什么?42请分析行政部经理老陈是个工作7年的同事.最近公司调整了内部结构,将复杂的部门设定简约化.老陈的工作也由原先的单一行政负责转而兼管企业文化和工会.面对这样的工作挑战,老陈虽然有多年的经验和对公司发展的一些的了解,但是说到企业文化和工会工作,他并不是很有经验和把握.他对于如何搞好工作心里没谱请问:此时老陈面临什么困

18、难?他属于哪个阶段？43请分析Mary是市场部的一位主管，她的工作很出色，很有管理技巧，而且适应环境的能力很强她的经理李先生去年曾经看过她写的关于目标市场的调查分析报告，认为她写得很好而且分析得很准确现在，公司业务量发展很快，每个人都认为自己是在满负荷的状态下工作为了更好地完成任务，李经理希望根据目前的市场状况，再做一次目标市场的调查和分析，好合理分配人力和物力资源他将这个任务分配给了Mary.Mary接到这个任务后，对李经理说：“经理，我虽然以前做过类似的报告，但是那跟现在的情况不一样按照现在这个工作量，我想我可能没有时间和能力完成这个调研而且，目前公司刚刚调整了战略，许多事情还是新出现，不

19、如我们等过一段时间市场情况更清晰了再说吧您看呢？请问：李经理如何看待Mary的话？该如何应对?44请分析小张是一位业务出身的主管因为自己的努力和基层工作的经历，她的实际操作经验很丰富，并且她曾经在一线亲身从事过面对客户的销售工作，也现场解决过各种疑难问题今天，一位客户打电话来向小张的老板求援，原因是他那里有个业务问题需要公司提供帮助.老板接到电话，第一个想到的就是小张小张接受任务后,二话没有说就开始进行工作.过了两天,小张给老板打来电话,汇报了他的计划和正在进行的辅导项目的进展情况.老板听了以后感到很放心请问：小张的状态是不是D4呢?为什么?45目录Click to add Title1下属行

20、为诊断2Click to add Title1 认识领导与情景领导1Click to add Title1认识领导风格3Click to add Title1 情景与高效领导力提升与应用4 分组讨论什么是领导风格？每个人是什么样的领导风格？思考你的领导风格是如何形成得？领导风格的定义领导风格指的是他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。也许你认为自己有人情味、关心他人的人，但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，影响他们行为的是他们自己的看法，而不是你的。案例：领导方式最近

21、一段时间以来；下属的工作表现一直欠佳：迟到、早退，上班聊天，对内部客户的要求反应冷淡，业绩不理想。作为领导可能的做法有以下几种你会采取哪一种领导方式？为什么？召集全体下属开会，重申公司的规章制度要求，提醒下属们加以注意；分别找各位下属私下进行谈话，提醒下属注意规则以及对部门的影响；对几位违反公司制度、工作情况很糟的下属当众进行严厉的批评，以起到杀一儆百的效果；同下属就最近工作的低效率进行沟通交流，认真听取下属们的意见，并与他们一起找到解决问题的有效方法；了解下属工作中遇到的问题，尽可能为其提供技术等方面的帮助、支持和辅导；不听取下属的意见，认为他们总在为自己找借口。对原先交给下属们独立完成的工

22、作进行严格的监控，要下属完全按照自己的意思进行操作，认为这样可以使下属在最快的时间内完成任务、少走弯路；同下属就出现的问题进行交流，使下属自己能够发现问题，并给予下属更大的权力进行工作。被领导心目中的领导行为独裁民主上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式 指导式 参与式 授权式只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。目标管理理论创始人：彼得德鲁克两种风格的人物代表巴

23、顿（General GeorgePatton）-独裁行为是指令性的。亚瑟王（King Arthur）-民主的行为是与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题。情境领导的精髓判定部属在不同工作任务中的成熟程度，而采取不同的领导方式，以发挥管理的功能。领导者须在必要时给部属提供适当的协助。领导者行为的两种分类工作行为（Task behavior）-是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。关系行为（Relationship behavior）-是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包

24、括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。工作行为的事例例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣关系行为的事例例子：

25、当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子练习：请列出支持行为的日常表现58高关系行为低工作行为S3S4S1S2高工作行为高关系行为低关系行为低工作行为高工作行为低关系行为高关系行为低 工作行为 高 领导行为与方式领导风格测试假设您身处以下12种情境中。每种情境下，您有四种行为可以选择。仔细阅

26、读每栏的内容。想想在每种情境下您怎么做。在每种情境下，选择一个答案。不能跳过去。很快地过每一栏的内容，然后在第一时间选出您的答案。您的第一次选择应该是最真实的选择。提示：圈出您认为您会怎么做，而不是您应该怎么做。目的是要评估出您实际使用的行为而不是所谓正确的答案。如果选项里面没有完全符合您行为的选择，圈出最接近您领导行为的选项。情境1您的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。选项您选择：A强调工作完成的重要性及期限。B尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。C友善地加强互助，但继续留心他们的表现。D让他们按照自己的方式工

27、作。情境2一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。选项您选择：A提出工作要求，也听听下属的建议。B尽量不干扰他的正常工作。C询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。D指导下属按标准步骤完成工作。情境3您的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足。过去虽然有类似情况，但在您的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。选项您选择：A加入进来和他们一同解决问题。B让他们自行处理。C尽量纠正他们。D鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。情境4您正计划做一项日常工作程序的细节调整，而您的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。选项您选择

28、：A让他们来共同参与变革，并适当提供意见。B宣布变革并严密的予以监督。C让他们自行变革，将结果向您汇报。D听取他们的意见，但决定权在于您。情境5几个月来您的下属表现一直处于低谷他们也不在意是否达成目标，您想带领团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。选项您选择：A尽量不去干扰他们。B听听他们的意见，鼓励并指导他们达成目标。C强调按时完成工作的重要性。D尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。情境6您刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，您知道团队成员对您的到来充满了信任和期待。选项您选择：A让他们自己设定目标，并予以支持。B重新设定目标，指导并监督他们完成

29、任务。C让他们来决定自己的工作方向与内容。D听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。情境7您的下属建议改变部门内部的架构，而您也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。选项您选择：A细心指导并监督改变。B认可他们的建议，由大家集思广益进行改变。C听取他们好的意见，并控制改变的进行。D顺其自然，相信他们自己能够变革成功。情境8您的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令您意想不到的业绩出现，偶尔您也感觉到无法掌握他们的工作方向或进度。选项您选择：A顺其自然，由他们自己去完成工作。B跟他们讨论，并着手进行需要的改变

30、。C以明确的态度，来批示他们工作的方向。D为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。情境9您的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。选项您选择：A避免施加压力，造成麻烦。B采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。C重新界定工作任务，并细心地督导。D让他们共同参与目标的重新界定。情境10您的上司指定您负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是您知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。选项您选择：A让他们加入进来，共同参与目标的设定。B重新界定目标，指导并监督他们完成工作目

31、标。C顺其自然。D听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成。情境11您刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对您布置的新任务他们显得有些信心不足。选项您选择：A以明确的态度来指导他们工作。B让他们参与决策，并刺激他们做出一些贡献。C和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。D顺其自然。情境12最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。选项您选择：A试着和他们一起解决问题B让他们自己解决问题。C快速地纠正他们。D提供讨论的机会，但以不伤害上司与下属关系为原则。

32、风格分析您的领导力风格要得到您的领导风格全貌，请参考自我评估。第一步是将12种情境中你所圈出的选项，转换到下面的图一中。然后，将每列的个数加在一起。并填写在Totals（总数）一栏中。(图一)领导风格适应度确定你的领导风格适应度，在下面的图二中，圈出你所选的选项（在图一中）相对应的分数。比如，你在情境1中，选择选项C，那么在图二中圈出C列下面的2。然后，将每一列的数字加起来，填写在Subtotal（小计）中。最后，将A、B、C、D这四项的小计加在一起，得出的数字即领导力风格的适应度分数。Style Adaptability Score 风格全貌将每列的总数分别填写在相对应的方格中。比如，图中列

33、3的数字填写在图3的S3象限中。69领导风格的应变性领导风格范围使你对自己影响他人的能力有更深刻的了解。因此知道了解风格范围是至关重要的。在此之前，您的领导风格全貌表明您的领导行为的倾向性。而领导风格的应变性是指你在面对不同情境时采取不同领导行为的应变能力。12个情境中的每个选项都有分数。分数代表你的选项是否最符合该情境的需要。因此分数“3”代表最合适的选择。而“0”代表这个选择很难取得有效的结果。使用分数系统使你的领导风格应变性可以量化。您的领导风格应变性的数值范围为036。将领导风格应变性量化可以使你通过自己的得分了解自己的应变能力。3036 这个范围的分数通常表明该学员的领导行为具有高应

34、变能力。能够准确地诊断下属的能力和意愿，并且采取合适的领导行为。2429 这个范围的分数通常表明该学员的领导行为具有一般的应变能力。这类学员通常有特别鲜明的主要领导风格，而在次要领导风格方面却缺少灵活性。023 少于23分通常表明该学员需要提高诊断下属状态以及使用正确的领导行为的能力。目录Click to add Title1下属行为诊断2Click to add Title1 认识领导与情景领导1Click to add Title1认识领导风格3Click to add Title1 情景与高效领导力提升与应用4四类准备度水平被领导者主导被领导者主导领导者主导领导者主导明确特定的职位、工作

35、或活动评定目前的准备度准备度水平：是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。案例和分析：技师李洋的故事李洋是一位优秀的汽车维修技师，他的汽车维修技术在这家新成立的公司中是最好的，同时他服务的客户满意度最高，他还担任着技工辅导者的工作。所在公司的总经理对他的工作非常放心，让售后服务部的经理放手让李洋自己管理技术团队。后来，售后服务部经理因工作需要调走了。总经理便提拔李洋接替了售后服务部经理的工作，依旧对李洋很放心，放手让他自己干。李洋也非常高兴能获得这个晋身机会。一个月后，总经理在月度跨部门会议上发现服务站团队成员之间冲突频繁，前台（接

36、待）对后台（维修技术）的工作质量颇有微辞，工作月报显示一次修复率的降低直接导致了CSI被打了低分。李洋也抱怨车间的技师们没有他的技术好，经常需要亲自做维修，甚至抱怨公司招聘了太多的新手。73案例和分析：总经理的领导方式出了什么问题？74选择适合你的领导行为与方式风格一 （S1）消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、

37、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平正确错误S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。领导风格指挥型领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束 指挥式领导方法的举例营长为顺溜下达排长任务78指挥型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并

38、产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，即时跟踪反馈 风格二 （S2）一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。正确错误运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到

39、高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。领导风格教练型领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈81辅导式方法及其特点（）高任务行为多关注对方完成任务时的方法和步骤多注意对方做事情的细节高支持行为多关注对方的自我感觉多注意引导式交流，引导对方思考如何做得更好，避免不必要的失误82案例分析 这个教练犯了什么错误？辅导式领导方法的举例经理：小张，昨天那个问题解决了没有？小张：还没有经理，我想我可能解决不了这个问题经理：为什么？小张：第一，我没有经验，第二，又没有资源，第三，我虽

40、然想做好，但是真的不知道从和下手经理：你是不是觉得你自己对处理这样的事情信心不够？小张：其实也不是我想把它干好但是总感觉缺少条件经理：我也觉得你能够做好的。那你初步觉得这个问题应该怎样入手呢？小张：我觉得这个问题，应该是经理：诶，我想你的思路是对的如果按照这个方法试试的话，你感觉怎么样？小张：如果经理认为这个方法有可能，我愿意试试请思考：为什么说这是辅导式方法？84教练型领导如何做？（关于辅导）辅导六帽曲 宣示可能-陈述辅导的目的 评估情况-列举事实数据 要求咨询-探讨分析原因 抽取智慧-引导被辅导者提出解决方法 移除疑惑-对解决方法达成共识 促进行动-确定监督跟进方法并鼓励教练计划沟通模式表

41、 1-诊断 引言 说明辅导对话讨论主题 讨论情况 寻问以了解员工的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 确定对问题达成共识 寻问以确定意见一致表 2-行动计划 引言 准备讨论行动计划 讨论计划 寻问以了解员工的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 确定对计划达成共识 对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致 86辅导中的沟通与反馈技巧给予表现期望-关键行动：说明工作结果对实现个人利益和团队目标的作用。2.就可衡量的业绩标准达成共识3.共同确定所需的技能、资源及准则确定工作的优先顺序回顾讨论内容并检查双方的理解与承诺运用该技巧前请先思考：你期望员工取

42、得哪些主要的成果？这些成果对团队、同事或业务有何影响？员工需要达到什么具体的标准？你知道有哪些技能、资源或准则对这工作很重要？基本原则对事不对人维护他人的自信和自尊保持建设性关系主动改善情况以身作则 89正面正面 建设性建设性 非建设性非建设性 负面负面 反馈技巧告诉他哪一点做得好告诉他哪一点做得好别人为哪些事对他表示别人为哪些事对他表示感谢感谢-只说你认为大家只说你认为大家想听的话想听的话毫无理由的表扬毫无理由的表扬指出无效的行为指出无效的行为没有达到预期效没有达到预期效果果 无礼反驳无礼反驳争强好胜争强好胜-说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。可

43、采取，一人讲解，一人示范的方法。教练法之劝导 辅导与劝导的区别 辅导(coaching)可以在公开场合 教练主动 以引导示范为主 对象耐心向学或害怕紧张 可以见到结果 劝导(counseling)必须是私人面谈 教练被动 以聆听为主 对象情绪激动或意志消沉 未必见到结果杰森的教练引导讨论分析：一个好教练的核心技巧是什么？案例分析教练法之劝导 劝导常用的两种方式 忠告式劝导-向被辅导者直接提出建议或忠告 探讨式劝导-让被辅导者投入议论，承担责任，思考解决问题的办法 -问有何意见 -问为什么、怎么样、什么方法 -利用沉默施加温和的压力 -问具体与详细的细节，令解决方法不要模糊风格三（S3）有位新的

44、客户经理首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。正确错误S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。领导风格支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造

45、宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件96支持式方法的举例：请思考为什么是支持式经理:怎么样,小王.进展如何了?小王:前一段还行,全搞得定.可是说老实话,这个事太难了.放在谁身上都受不了.经理:怎么,有什么地方需要我帮忙吗?小王:干我是可以自己干,不过有些与其他部门协调的事情,可不是我说了算的,得有政策.不然到时候完不成,不能怨我经理:你说说看,哪些地方需要我配合你的小王:还不是财务部的事!上来就要资料,每次都是急茬,把时间都占了,怎么有时间处理别的工作!他们倒好,坐在办公室 发号施令,从来不考虑别人的难

46、处经理:是这样.那我来协调一下.不过你也知道,我尽量帮你配合,但是其他部门的要求有时候是必须考虑的现实.如果不行,我们再想其他办法.不过不管怎么样,这个任务可要完成得符合要求.你有把握吗?小王:你这么说，我心里塌实多了。放心吧,只要你支持,做这个事我有把握97支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 BEST 策略Believe in them 相信他们Encourage them 鼓励他们Share with them 与他们分享Trust the

47、m 信任他们激励问题上的主要错误 花不到10%的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧 没有授权，没有培养继任者 忽略动机的一视同仁的激励方式 不征求或分享员工意见 缺乏一以贯之的领导风格实施激励激励的基本要领：激励要形式多样激励要因人而异激励要及时灵活激励要落到实处激励要有所规范激励要打好基础教育激励 “言教”“身教”“身教”主要有三种方式：用表率行动带动执行 用自律行动引领执行 用较真行动推动执行 101员工激励原则公平原则 相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏 刚性原则激励力度只能是先弱后强，先小后大。不能将激励的资源一次用完，也不能将

48、激励的资源用在一人身上。激励只能上不能下，激励具有“抗药性”。公司的激励资源是有限的，激励效果也是有限的。时机原则在上次表扬一段时间后再表扬在员工最渴望某种需求时能适时的满足他在气氛最佳时表扬不要在人们把一件事快要忘记时才去激励灰心丧气时给予激励加薪后不适宜马上又加薪没有晋升时公布晋升的规则在正式场合公布重要决定在恰当的时机实施激励，或在不当的时机不实施激励清晰原则激励的对象是谁？谁最需要激励？激励的标准和具体内容这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果？激励的透明度及共识性：其他人是否知道？知道后会如何反映？是否会有同感？是否会因此得到正面的启发和激励？激励的对象是否赞同？激励的实施方

49、式是否准确、明了？民主激励机制参与权企业中心任务上扩大参与企业重要决策上扩大参与重要管理事务上扩大参与事关员工切身利益扩大参与知情权对企业重要决策背景知情决策产生的过程知情重要活动、决议、问题、失误知情经营状况和形式知情自主权日常领导和管理的独立决策权工作内容的独立决定权部门活动有独立安排权经费一定的独立使用权106工作民主：从学习到工作，实行一套完整的民主管理方法。平时学习培训中开展管理者与下级互教，教学相长，评教评学。工作任务前或任务中，只要条件许可，便及时召开各种会议，发动下级和管理者讨论工作任务和工作方案，出主意，想办法，解决技术，方法上的困难，使组织的意图变成下属自己的决心，使来自下

50、属的合理建议进入决策指挥。工作任务结束后开展各种形式的点评活动，由部门全体成员一起评管理、评方法、评技术、评纪律制度共同总结实战经验，争取每天进步一点。每次任务结束后，公司都要层层开会总结，先由当事人报告完成任务的经过，然后互相开展评议，总结经验教训，最后由主持人做出结论。案例点评解放战争中对某班战士戚宗贵的点评从工事运动到桩子，过活力封锁阵地时，等班长与射手把机枪身子抗走70米后，才扛起架子猛一跑，虽然动作很迅速，他也突过去了，但架子和枪身离太远。仅仅一两个人扛着机枪跑，不能持久班长和射手把机枪搬到高地上去了，戚不该还在工事里隐藏，以致上面没有人压子弹和观察，如果发生意外，光是班长和射手就很