第七章战略态势的选择7课件.ppt

1、第七章第七章 战略态势的选择战略态势的选择第一节第一节 稳定型战略稳定型战略第二节第二节 增长型战略增长型战略第三节第三节 紧缩型战略紧缩型战略第四节第四节 混合型战略混合型战略第五节第五节 战略的评价与选择战略的评价与选择w 战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩以采

2、用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。型、混合型。w 德鲁克对德鲁克对358家企业经理十五年中的战略选择家企业经理十五年中的战略选择研究发现：稳定型战略研究发现：稳定型战略9.2%；增长型战略；增长型战略54.4%；紧缩型战略；紧缩型战略7.5%；混合型战略；混合型战略28.7%。第一节第一节 稳定型战略稳定型战略w 企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。长战略。w 一、稳定型

3、战略的概念及特征一、稳定型战略的概念及特征w 稳定型战略是在企业内、外部环境的约稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少）。较小（或减少）。w 稳定型战略的经营风险相对较小，是过稳定型战略的经营风险相对较小，是过去经营状况基础上的稳定，适合于成功去经营状

4、况基础上的稳定，适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。境中活动的企业。w 二、稳定型战略的适用性二、稳定型战略的适用性w 1、稳定战略与稳定的外部环境相适应、稳定战略与稳定的外部环境相适应(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，当企业所处行业的进入壁垒非常

5、高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定使得该企业所处的竞争格局相对稳定 2、稳定战略应与企业资源状况相适应当、稳定战略应与企业资源状况相适应当w 企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。环境较为稳定以采取以局部市场为目标的稳定战略。环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场己战略资源的分配点，后者应在

6、相对狭窄的细分市场上集中资源。上集中资源。w 当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。w 三、稳定战略的优缺点三、稳定战略的优缺点w 1、优点：管理难度较小，效益有保证，风、优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。险较小。w 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行稳定战略是在外部环境稳定

7、的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。业应积极转为发展型战略。w 2、稳定战略真正的、最大的风险：长期实、稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。应性，严重影响了企业的发展。w 四、类型四、类型w 1无变化战略无

8、变化战略 No Change Strategew 是一种没有战略的战略；是一种没有战略的战略；w 过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。大经营问题。w 2维持利润战略维持利润战略 Profit Strategyw 在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。利益。w 如美国铁路业如美国铁路业60年减少维修、保养，年减少维修、保养，70年代状况恶化。年代状况恶化。w 3暂停战略暂停战略 Pause strategyw 快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，快速发展后采

9、用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。积累能量。w 4谨慎实施战略谨慎实施战略 ProceedWithCautionStrategyw 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。以降低进度，步步为营。w 例如，在未来一项法规公布之前例如，在未来一项法规公布之前。第二节第二节 增长型战略增长型战略w 增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开己的核心导向，引导企业不断开发新

10、产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。大企业的产销规模，增强其竞争实力。图表分析了图表分析了“价值创新价值创新”逻辑与逻辑与“传统传统”逻辑的区别逻辑的区别战略的五个维变战略的五个维变传统战略逻辑传统战略逻辑价值创新战略逻辑价值创新战略逻辑产业假设产业假设产业条件已经给定产业条件已经给定产业条件可以改变产业条件可以改变战略重点战略重点一个公司应培养竞争优势，一个公司应培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜。其目标是在竞争中获胜。竞争不是基准。一个公司应在竞争不是基准。一个公司应在价值上追求领先，以主导市场价值上追求

11、领先，以主导市场发展。发展。顾客顾客一个公司应通过进一步的市一个公司应通过进一步的市场分割和营销手段来保持和场分割和营销手段来保持和扩大其顾客群。它应关注顾扩大其顾客群。它应关注顾客评价的差异。客评价的差异。一个价值创新者目标是赢得大一个价值创新者目标是赢得大多数顾客并愿意为此放弃一些多数顾客并愿意为此放弃一些原有顾客。它注重顾客评价的原有顾客。它注重顾客评价的基本共同点。基本共同点。资产与能力资产与能力一个公司应调节其现有的资一个公司应调节其现有的资产和负债。产和负债。一个公司一定不能受其过去的一个公司一定不能受其过去的约束。它必须问自己：如果要约束。它必须问自己：如果要开始创新应该怎么办？

12、开始创新应该怎么办？提供的产品和服提供的产品和服务务产业的传统界限决定了一个产业的传统界限决定了一个公司提供的产品和服务。公公司提供的产品和服务。公司的目标是使其提供的产品司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化。和服务的价值最大化。一个价值创新者根据顾客的要一个价值创新者根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务，求来考虑其提供的产品和服务，即使这样做可能会使公司超越即使这样做可能会使公司超越其产业的传统界限。其产业的传统界限。w 一、密集增长战略一、密集增长战略w 密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的分利用在

13、产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。战略。w 密集增长战略主要有三种形式：密集增长战略主要有三种形式：w 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发战略增长方向战略增长方向 产品市产品市场场 现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发全方位创新全方位创新w 二、一体化增长战略二、一体化增长战略w 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。上下游生产活动的问题。w 一体化，特别是纵向一

14、体化是企业确定最佳经一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用交易费用”在决定企业边界以及企业内、外在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。部关系时的作用。原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运 输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运 输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化w 三、多角化增长战略三、多角化增长战略w 多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。战略而言的一种常用战

15、略。w 小野丰广小野丰广日本企业战略和结构日本企业战略和结构：w 若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。途多种多样，它就是一个多角化公司。w 高尔特高尔特美国产业的多角化经营和一体化美国产业的多角化经营和一体化：w 多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳务多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳务的增多。的增多。w 1多角化增长战略的分类依据多角化增长战略的分类依据w 某类产品销售额占销售总额的比重（某类产品销售额占销售总额的比重（%）企业类

16、型企业类型 多角化程度多角化程度w*95 单一产品单一产品 （专业化）（专业化）w 70*95 主导主导 低度低度w*70 产品相关产品相关 相关多角化相关多角化 中度中度w*70 产品无关产品无关 无关多角化无关多角化 高度高度w 2多角化增长战略的类型多角化增长战略的类型w*技术相关产品战略技术相关产品战略w 70%；但其技术上相关的产品群的销售额大；但其技术上相关的产品群的销售额大于企业总额的于企业总额的70%。w 市场相关产品战略市场相关产品战略w 70%；但其市场相关的产品群的销售额大于；但其市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的企业销售总额的70%。w 如莱昴公司的牙刷、牙膏、

17、清洁剂、家用物品、如莱昴公司的牙刷、牙膏、清洁剂、家用物品、化妆品都是市场相关的。化妆品都是市场相关的。w 非相关产品战略非相关产品战略w 某一主导产品的销售额、市场相关产品群、技某一主导产品的销售额、市场相关产品群、技术相关产品群的销售额均低于企业销售总额的术相关产品群的销售额均低于企业销售总额的70%。例如首钢，其经营范围涉及钢铁、电子、。例如首钢，其经营范围涉及钢铁、电子、船运、金融、机械等行业。船运、金融、机械等行业。w 3多角化增长的战略目标与关键条件多角化增长的战略目标与关键条件w 由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段有着不同的多角

18、化战略目标。根据国内、展阶段有着不同的多角化战略目标。根据国内、外案例研究，有下列外案例研究，有下列6种：种：战略目标战略目标关键条件关键条件1战略性行业转移战略性行业转移现有行业逐步衰退现有行业逐步衰退2战术性发展战术性发展新行业吸引力大新行业吸引力大3范围效应范围效应少量投入可进入新行业少量投入可进入新行业4提高或获取核心能力提高或获取核心能力拥有核心能力拥有核心能力/市场关联度高市场关联度高5分散风险分散风险现有行业市场现有行业市场/技术变化大技术变化大6追求成长追求成长现有市场饱和现有市场饱和/产品竞争力产品竞争力w 4多角化增长战略是多角化增长战略是“馅饼馅饼”还是还是“陷陷井井”w

19、 多角化增长战略是一把多角化增长战略是一把“双刃剑双刃剑”，不，不能简单说是能简单说是“馅饼馅饼”还是还是“馅井馅井”。要。要选择一个恰当的时机和合适的行业，不选择一个恰当的时机和合适的行业，不仅要靠经理人的管理水平，还要靠企业仅要靠经理人的管理水平，还要靠企业内部有效控制和协调机制。内部有效控制和协调机制。第三节第三节 紧缩型战略紧缩型战略w 企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变些业务；而且，企业的外部环境不断变化，化，所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就

20、是紧缩战前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。它是指企业从目前的战略经营领域和基础略。它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的发展战略，其目的是战略。是一种消极的发展战略，其目的是“以以退为进退为进”，是，是“退一步，进两步退一步，进两步”的缓兵之计。的缓兵之计。w 1抽资转向战略抽资转向战略w 企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略原

21、有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。方案。w 2放弃战略放弃战略w 是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。或者一个事业部。w 3清算战略清算战略w 是卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企是卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。企业在确实无救情况下才采

22、取的一种战略。第四节第四节 混合型战略混合型战略w 较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。资源条件不完全相同，需采用混合型战略。w（一）同时性战略组合（一）同时性战略组合w 1在撤销某一战略经营单位、产品系列或经在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。也即采取放弃或清算战产品系列或经营部门。也即采取放弃或清算战略的同时，实行增长战略。略的同时

23、，实行增长战略。w 2在某些领域或产品中实行抽资转向的同时，在某些领域或产品中实行抽资转向的同时，在其他领域或产品中实施增长战略。在其他领域或产品中实施增长战略。w 3在某些产品或业务领域中实行稳定战略，在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实施增长战略。而在其他一些产品或部门中实施增长战略。w（二）顺序性战略组合（二）顺序性战略组合w 先后采用不同的战略方案先后采用不同的战略方案w 1某一特定时期实施增长战略，然后在另一某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战略的略的“能量积聚能量积聚”作用。作

24、用。w 2先使用抽资转向，在情况好转时再实施增先使用抽资转向，在情况好转时再实施增长战略。长战略。w 不少企业既可采用同时性战略组合，又可采用不少企业既可采用同时性战略组合，又可采用顺序性战略组合。对大数企业的管理层而言，顺序性战略组合。对大数企业的管理层而言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。第五节第五节 战略的评价与选择战略的评价与选择w 一个企业可供选择的战略方案可能有若干个，一个企业可供选择的战略方案可能有若干个，如何选择一种战略或战略组合？这就需要进行如何选择一种战略或战略组合？这就需要进行战略的评价与选择。战略的评价与选择。w 一、波士

25、顿矩阵分析法一、波士顿矩阵分析法销售增长率销售增长率 高高10%10%低低在一定时期内，企在一定时期内，企业某种产品销售量业某种产品销售量(额额)相对基期销售相对基期销售量量(额额)增长的比例增长的比例。低低 10%10%高高相对市场占有率相对市场占有率 在一定时期内，企业在一定时期内，企业某种产品的销售量某种产品的销售量(额额)占本行业销售水平最占本行业销售水平最高的企业同类产品销高的企业同类产品销售量售量(额额)的比例。的比例。C C问题类问题类D D瘦狗类瘦狗类A A金牛类金牛类B B明星类明星类w 二、二、GE麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵w GE麦肯锡矩阵（麦肯锡矩阵（GE.Mckingsey

26、）矩阵，又称矩阵，又称“竞争地位竞争地位产业吸引力产业吸引力矩阵矩阵”把波士顿矩阵中的把波士顿矩阵中的“销售增长率销售增长率”转化为转化为“产业吸引力产业吸引力”，把，把“相对市场相对市场占有率占有率”转化为转化为“企业竞争地位企业竞争地位”，并，并给出系统评估内容，使企业在分析公司给出系统评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际，具有操作性。的总体战略时更切合实际，具有操作性。企业竞争地位企业竞争地位产业吸引力产业吸引力高高中中低低强强 中中 弱弱 w三、战略态势选择的影响因素战略态势选择的影响因素w1、企业过去的战略、企业过去的战略w2、管理者对风险的态度、管理者对风险的态度w3、

27、企业对外部环境的依赖性、企业对外部环境的依赖性w4、企业文化和内部权势关系、企业文化和内部权势关系w5、时期性、时期性w6、竞争者反应、竞争者反应w四、战略态势选择的误区四、战略态势选择的误区w1、盲目跟随他人、盲目跟随他人w2、过度分散投资领域、过度分散投资领域w3、排斥紧缩型战略、排斥紧缩型战略w4、战略规划与执行的非系统性、战略规划与执行的非系统性复习思考题复习思考题w 1、从企业发展的角度看，为何大多数、从企业发展的角度看，为何大多数企业都倾向于采取增长型战略？企业都倾向于采取增长型战略？w 2、纵向一体化战略与横向一体化战略、纵向一体化战略与横向一体化战略各有何利弊？各有何利弊？w 3、放弃战略与清算战略有何区别？、放弃战略与清算战略有何区别？w 4、试评价波士顿矩阵分析法。、试评价波士顿矩阵分析法。