国际化与国际人力资源管理课件.ppt

1、國際化與國際人力資源管理國際化與國際人力資源管理壹、全球化相互依存的網狀結構 (一)全球化相互依存關係圖 通信 技術變革 旅遊/貿易 1.基礎結構 資本流動 財務整合 直接投資(一)全球化相互依存關係圖 北美 區域團體 歐洲(EEC)亞太(APEC)2.社會結構 資本遷移 第三世界周圍 裂隙擴大(一)全球化相互依存關係圖 新世界秩序 移動政治改革 資本家優勢3.意識型態 英語的普及 西方霸權 文化同質化貳、國際化的基本概念一.Welch&Luostarinen(1988)認為國際化是漸進的，從六個向度來看國際化：1)營運方式:會從未出口、找代理商出口、成立國外銷售子公司、最後成立國外生產子公司

2、。2)目標市場:由近的市場往遠的市場發展。3)銷售標的:先是既有產品線的擴張，繼而建立新產品線，最後改變軟硬體等構成要素，如技術、服務等制度上的變革。4)組織結構:會依產品多角化及國外銷售值佔總銷售的比例，逐步依序設立國際事務部、區域事務部、產品事業部、至矩陣組織配合非正式協調機制的方式。5)人力資源:隨著企業的國際化，海外單位用人方式；起初由總部派人，然後用當地人才，最後由全球遴選最適當的人才，擔任高階主管。6)財務:起初由總部支持，最後由當地募集資金。二、國際化程序劃分六個階段來研究1)外銷企業:企業之外銷業務由自設外銷部門負責。2)國外銷售或銷售子公司。3)多國生產的企業:企業在本國以外

3、的其他國家或地區投資建廠與從事經營管理活動常超出其總投資的20%。4)全球企業:按企業在各國投資的不同生產活動特性分工，組合成全球性之生產製造系統。5)國際企業:產品製造、企業經營策略及控制方法都因應全球性競爭作全球性考量。6)跨國企業:跨越國界的經營,具強有力的企業形象，下轄各自獨立自主的組織承擔自主發展的責任。三、Bartlett&Ghoshal(1989)則區分下列四類多國籍企業:1.多國籍企業(Multinational Companies)：對全世界各國環境的差異能夠敏銳觀察，應付自如，事實上是在經營多個國家中的一串分公司。2.全球企業(Global Companies)：將世界市場

4、視為唯一個整合的個體，採中央集權追求全球效率。3.國際企業(International Companies)：以母公司的知識與能力為基礎，移轉至海外市場，其控制程度介於上述二種企業之間。4.跨國企業(Transnational Companies)：來自各國的差異化貢獻，組成了全世界整合的運作，共同開發及分享知識，資產與資源分散但相互依存之組織體系。強調管理觀點的多面化協調和控制程序的彈性化。包含多國、全球、與國際企業之特性。國際企業的分類 巴特雷及歌薩爾(Bartlett&Ghoshal)根據企業在海外市場活動的散佈程度（當地代表程度）與國際化的整合策略效率（全球化效率）之高低兩個向度，將國

5、際企業區分成四種類型。Multinational Enterprises(MNEs)表1 多國籍企業(multinational firms)、全球企業(global firms)、國際企業(international firms)與跨國企業(transnational firms)的組織特徵組織特徵多國籍企業(multinational)全球企業(global)國際企業(international)跨國企業(transnational)資產及能力概況授權及各國自給自足集權與全球化分配(globally scaled)核心競爭資源集權化，其餘採分權方式分散式、相互依存、專業化海外營運的角色機敏

6、地發掘地方商機執行母公司策略接受或善用母公司的競爭優勢強調各國差異化貢獻、整合全球營運知識的發展及傳播知識發展侷限於各營運單位由母公司從事知識發展且保留於組織中心在組織核心發展知識，傳遞至海外營運單位聯合發展知識、全球分享四、企業國際化的主要原因一.獲取生產要素 原料、勞力二.開發接近新市場三.取得新技術和人才四.規避地主國政府管制 五、亞太地區的國際化發展一.亞太經濟的成長二.國際企業的投資成長三.華人經濟圈的形成四.台商的投資策略六、企業國際化的優勢理論1)所有權優勢2)內部化優勢3)地理優勢所有權優勢企業規模國際化經驗產品差異化之能力區位優勢市場大小投資風險內部化優勢契約風險進入模式的選

7、擇 不涉入 出 口 合 資 獨 資 技術授權圖 折衷理論之圖形 資料來源:Agarwal,S.&Ramaswami,S.N.(1992),“Choice of Foreign Market Entry Mode:Impact of Ownership,Location and Internalization Factors.”,Journal of International Business Studies,(1),p5.我國製藥業到大陸設廠之優勢分析國際投資動機所有權優勢內部化優勢地理優勢(大陸)取得技術、人工等資源 擴展海外市 場資本、製劑技術、生產設備、生產及組織管理經驗與技術語言文化

8、共通性、原料藥供應本國,製劑技術供應大陸垂直整合經歷人工便宜原料藥技術人才原料藥R&D,資資訊等相關環境各類型國際市場進入策略可依經營權參與程度、資本投入多寡與決策自主權的不同而有很大的差異,可以簡要分類如圖所示:七、國際化進入模式 產業策略地位 主導者 跟隨者事業策略公司策略聯盟策略合理大相關多角化行銷合作清算回核心事業資產重組非股權聯盟事業策略公司策略聯盟策略差異化非相關多角化研發合作自動化改善生產購併為差異化股權聯盟資 源寬鬆程度 企業國際化策略架構圖低高八、國際化策略分析參參、全球發展的挑戰全球發展的挑戰進入21世紀時,讓世界脫離惡性循環的必要政策一、全球化與人力資源發展二二、已開發國

9、家的人力資源發展已開發國家的人力資源發展一般而言，已開發國家在人力資源發展上有下列特色:1.由於生育率偏低，每位已婚婦女生育率不足2人，造成青年勞動力明顯下降，產生外籍勞工引進的需求與壓力。2.女性勞動參與率相對偏高，平均約為60%，造成女性勞動力供給彈性變小，使得基層女性工作需依賴外籍勞動力。3.戰後嬰兒潮的中年勞動力，因產業外移與產業技術的升級，失業情形日益嚴重。4.中老年員工日益趨向提早退休，加上平均壽命的增長，使得第二事業生涯的規劃(如參與非營利事業組織)益顯為重要。5.高科技產業成長迅速，但高教育人口成長不足，造成高科技人才缺乏，而需仰賴國外人才的引進。例如美國高科技產業正創議放寬高

10、科技人才的移民限制。6.已開發國家勞動生產力與報酬較高，促使開發中國家的大量移民。但是非法移民已造成已開發國家的人口壓力與社會問題。7.經濟雖保持成長，但就業人數成長不足，生產力成長與員工能力成長是終生學習重要課題。三、開發中國家的人力資源發展 近年來，已開發國家對開發中國家的投資，以促使當地經濟成長加快，並產生眾多具有購買力的中產階級，帶動後續的進一步經濟發展。例如東亞、南亞和南美的阿根廷、巴西、智利等國家，已創造了數千萬的新中產階級消費者。然而這些成果的產生，必須根據開發中國家下列條件的配合。1.採取開放的資本主義政策，吸引外國投資，因而引進資本、技術和訓練，大幅提生員工生產力，提升所得水

11、準。2.增進婦女受教育的機會，提升其工作能力。因缺乏經濟與技術能力的婦女，是開發中國家貧窮、人口膨脹和環境惡化的惡性循環的主要原因。3.重視教育投資，尤其是基本普及的教育訓練投資，增進外資引進後的就業能力。例如中國大陸因重視國民教育,相對於印度忽視國民教育，故較有能力吸引外資使用其低廉但具生產力的勞動力。4.實施獎勵投資的各項制度(如賦稅)，鼓勵民間興業投資。5.提倡勤勞、節儉的價值觀，強調家庭與社區的重要性。例如亞洲因儒家文化影響促使各國的經濟成長。四、勞動力全球化(一)跨國人力資源移動的現象 1.造成人力資源移動的主要來源包括移民、臨時員工、退休人力、觀光客。然而在已開發國家，大量的人力移

12、入大部分是針對年輕、良好教育的人而言。2.當工業化國家逐漸倚賴國外勞動者時，將促使這些國家重新考慮他們的本國勞工保護政策。3.開發中國家會由於多餘人力資本運用，而使得國家財富增加，例如菲律賓、埃及、古巴等。4.迫使勞動力短缺及進口較少的國家，如日本，去改善本國的勞動生產力以避免經濟成長緩慢。5.使得工業化國家勞動政策導向標準化。如歐洲5個星期的假日，每週40個工作小時皆會為日本所接受。(二)勞動力跨國移動的原因1.勞動力全球化是不可避免的事實，當已開發國家國內勞力市場緊縮或變得更專業化時，許多雇主將開始對國外招募。(如1990年代美國的護士荒)2.已開發國家政府政策及企業需求均朝向移入高技術或

13、年輕的勞動力。3.當勞動力從開發中國家移向已開發國家時，勞動力會提高其生產力。4.引進勞動力對於先進國家是好的，因為會促進該國的經濟成長(如美國)。5.開發中國家的領導者會擔心大量的高技術、年輕勞動力的流失，將傷害國家的經濟，但事實並非如此，如韓國和中國等。6.開發中國家由於大量的勞動力出口，配合財政資源與經濟政策，使得經濟得以成長。7.鼓勵國外優秀人力移入，提升本國技術水準與新觀念引進。(三)勞動全球化結果從全球化到標準化1.許多已開發國家將會改善該國的移民政策，促使勞動力移動更容易。2.開發中國家擁有高等教育的年輕人，並且採取市場導向政策，將會快速成長，而雇用外來勞力的已開發國家會比未雇用

14、者更有競爭力。3.勞動力會變得國際化，國家間差異會逐漸消失，需求及重心將會更全球化，而人事政策則變得標準化(開發中國家由於女性勞動力的開發，會希望像已開發國家一樣有嬰兒看護及相關便利需求的政策)4.在人事政策方面,高工資、高價值的技術勞動者將會最先國際化，也將會最先標準化。內部環境內部環境高階管理者目標及價值觀公司策略技術組織結構組織文化組織規模外部環境外部環境(母國籍地主國母國籍地主國)經濟/市場人口結構價值觀法律競爭者工會風險程度規劃及人員資訊 內部用人及發展人力資源規劃 內部用人及前程規劃管理工作分析 訓練與發展績效評估 工作環境用人 安全及保健招募 工作設計甄選 個人研究報償 勞工關係

15、報償 勞資關係管理福利 內部人員服務稅務 調職及海外職前訓練 語文服務HRP/HRM 目吸引維持激勵(一)本國的HRM vs.國際的HRM 肆、國際人力資源管理概念肆、國際人力資源管理概念國際人力資源管理模式 人力資源功能地主國籍外派管理者專家技術人員第三國籍獲取配置運用地 主母 國其 他員工型態當地國籍(Local National)母公司派駐人員(Expatriate)管理人員/專案人員/技術人員(Managers/Professionals/Technicians)第三國籍(Third Country National)工作人員所屬類別(Type of Employees)（二）國際化人

16、力資源管理模式二）國際化人力資源管理模式l人力資源規劃(HR Planning)l任用(Staffing)l績效評估(P.A)l訓練與發展(T&D)l報酬(Compensation)l勞工關係(Labor Relation)國際人力資源管理的內涵 涉及更多的功能及活動，如地主國籍員工配 置與適應、與地主國的關係、派外經理人的 甄選調任、管理訓練、跨國績效評估、回任 與前程發展等。需具備跨國界、跨功能的國際觀，如瞭解不 同國家的風土民情、文化價值觀、相關勞動 法令、稅務法規，管理多元文化的工作團隊 等。須更涉入員工生活，如對派外經理人眷屬 照顧、子女教育津貼、安排宿舍、健康醫療 補助、不定期慰問

17、以抒解海外工作壓力等。國際人力資源管理的內涵 隨組織全球化擴展，任用地主國籍、第三國 籍經理人比例逐漸變動，人力資源管理功能 亦需隨之補強，以配合國際化發展的腳步。需面對更多的風險，如違反地主國公平雇用 法的風險、政治政策變動、派外失敗等風 險。受到更多外在環境的影響，如地主國政府 型態、當地人民對外國企業接受程度、社會 經濟變動情況、國際關係變化等。三、國際人力資源管理的特點 更多的人力資源活動 需要更加寬闊的視野 更加關心員工生活細節 外派與留在當地員工其勞力組合的改變 承擔更高的風險 更多外在的影響力四、國際人力資源管理者角色的擴充當公司管理許多重要的外派人員時，人力資源主管才能涉入高階

18、的策略決策。當員工的調職為達成國際企業目標造成顯著性的策略價值時，高階主管才會比較重視人力資源的議題，而且也比較會運用所需要的資源，更有效率地管理這個過程。當公司的高層注意到企業內人力資源不足以應付國際化的擴充時，就已經產生所謂的時間落差(time lag)的問題了。五、影響全球工作環境的因素變動影響力1.國際競爭2.併購與策略聯盟3.組織再造4.技術與通訊進步國際企業因應1.彈性2.本土回應3.知識分享4.才能移轉管理者回應1.發展全球思維2.非正式控制機制3.水平性溝通4.跨國虛擬團隊5.國際派遣生存與成長台灣企業國際化的主要趨力 夕陽企業尋找第二春 生產要素可自由移動開拓自有品牌及市場，

19、以提高國際競爭力 台灣的經濟困境與挑戰 台灣經濟困境 -經濟衰退經濟成長衰退民間投資驟減失業率攀昇GNP回到1994水準-夾心餅乾(前有強敵，後有追兵)台灣的經濟困境與挑戰 解決之道-根留台灣-產業外移-尋求低成本的人工成本以延續產品價格優勢；Ex：雁行理論-產業昇級v自動化及機械化v提昇附加價值v進入新興產業-全球化經營v台灣接單，大陸生產v全球市場利基的追尋v全球量產規模(市場開拓)kSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(

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