管理学管理案例分析一课件.ppt

1、一碗牛肉面折射出的万千管理经一碗牛肉面折射出的万千管理经管理案例一：在某城市一个不起眼的小饭店里，客人不多，小老板谈及如今的生意，感慨颇多。他曾经辉煌过，在兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。问他为什么，“现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配

2、方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”“但你猜怎么着？”，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。当人们讨论这个案例的时候，大家先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊！1.首先我们考虑将小老板所用

3、两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定！4.然后大家谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用

4、的时候。是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。首先根据每碗面的顾客可接受程度制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的,拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加,工资就对不起了。还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利润是多少？如果牛肉放多了，客户多了，

5、以牛肉最大量为定量,以面条量为变量,控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了!虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞什么股权激励，有点不切实际了。其次，饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规范化管理。在工作程序上：比如制订规程，包括面条的量，水的量，肉的量等明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上：参考社会上的

6、平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）进行综合评定。此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了？关键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题唉，人力资源而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。我们认为本

7、例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。问题：如果你是饭店老板，应该如何做？管理启示：通过以上的分析，我们认为该小店应该是这样管理：1.底薪加提成，提高积极性；2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉；3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立；4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利

8、润；5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。管理案例二：猪八戒不成功的猪八戒不成功的CEOCEO的经历的经历 话说唐三藏接受上级组织释迦牟尼的授命，进行西天取经的伟大事业。在观世音菩萨的大力协助之下，唐三藏终于结束选拔人才初期阶段，组建了西游团队。逐渐吸收了孙悟空、猪悟能、沙悟净师徒四人，以及编外人员白龙马等，正式组成了西游团队。在西游团队中，要说起师徒几人的来路，各个可是不简单的。唐三藏因为是释迦牟尼的座前弟子金蝉子，被委任为西游团队的董事长，主要在幕后负责监督工作。而齐天大圣孙悟空因为其能力卓越超群，作为当初被重金礼聘的空降兵团，被任命为西游团队的CE

9、O，当仁不让成为西游团队中的老大，负责西游团队的主管工作。而猪八戒因为是天庭罢黜的天蓬元帅，位列孙猴子之后，成为西游团队中的老二，主要负责西游团队营销工作。沙悟净作为天庭的卷帘将军，曾经是玉皇大帝的管家，被任命为后勤部长，位列第三。而白龙马则因为是暴发户老龙王的三太子，由于老龙王贿赂了玉皇大帝，最终赶在西游团队组建之后加入。由于事情见不得光，没有正式的编制，所以成为西游团队中的编外人员。然而，西游团队作为新组建的团队，内部的矛盾总是难免的。尤其，猪八戒更是一肚子的怨言和牢骚。因为这个呆子是天蓬元帅下凡，因犯了生活作风问题被贬人间，由于错投猪身，至今到了西游团队中做了辛苦差事，本以为自己就应是西

10、游团队中的CEO.但是，没有想到猴子骑到了猪身上。八戒始终认为自己祖辈都是贵族血统，而那个石头坷拉里蹦出来的猴子，连自己的爹娘都说不明白，在天庭也就是不入流的小小弼马温，那能和他这个贵族的子弟相提并论，最起码级别上还差个七八级。要说这组织上也不不知道是怎么想的，提拔领导干部也不能像座电梯，总得有个组织观念吧！这呆子虽说表面上憨厚老实，智商不是那么灵光，但是，情商可是了得。骨子里虽然总是不服输的，但面子上还是一团和气。呆子在私下里，心里经常地念叼：想当年，俺老猪是上界的天蓬元帅，总算是天庭名门望族。唉！谁知道嫦娥这个死妮子，不懂得什么风情，枉费了俺老猪的情意，让俺老猪一世英明付之东流。但是，落配

11、的凤凰怎么也得比草鸡强一点，你说这个死猴子是什么玩意儿，不过是花果山石头坷拉里蹦出来的，凭什么他居然做了老大，老猪我只做了老二，俺心里不服就是不服。这个呆子自下界以来，因为沉湎酒色而荒废了功夫。论能耐和孙猴子相比，差得是天上地下，十万八千里还不止。但是，呆子其实也不呆，明面上知道不是猴子的对手，背后做文章他还是有一套的。没有能耐，就得有眼色和心眼儿。呆子明白领导的是马屁千拍不烂，软刀子才能杀人的道理。于是，他整日里唐三藏面前问寒问暖、溜须拍马，费劲心机地讨好唐三藏。那唐三藏虽说是如来座前的金蝉子转世，但也在凡间有一副肉皮囊，也懂得凡间的人情事理。天长日久，便被呆子忽悠得迷迷糊糊，也就偏听偏信了

12、。慢慢地，呆子在唐三藏面前比孙悟空更吃香了，也逐渐成为唐三藏心中的后备CEO人选。一日，西游团队与镇元子集团董事长洽谈业务。之后，别过镇元子，几人又上路。其间，路过一座高山。只见这座高山阴气森森，云雾缭绕。山中有一白骨老妖，因觊觎西游团队的业绩，便想将用阴谋诡计将西游团队拆散。于是，她三番四次地变化成姑娘、老妇人和老头，企图诱拐、绑架唐三藏。但是，孙CEO明察秋毫，纵然白骨精种种千般狡猾，也没有逃不脱孙悟空的火眼金睛。最终，被孙CEO依法严惩。然而，这个呆子目睹这件事情以后，却认为这是一次很好的机会。他心中暗想：“这件事情的功劳，怎么也不能算到猴子的头上，要不俺老猪就没有翻身的机会了。这次，老

13、猪我来个倒打一耙，决不放过这只猴子。”于是，呆子私下在三藏耳边煽风点火，诬陷孙CEO作为西游团队的老大，目无领导，无视组织纪律，飞扬跋扈而烂杀无辜等等一系列罪状。唐三藏本来就对孙猴子趾高气昂地作风、以下犯上做派，从心底里有点反感，也想借此机会，好好地打消这猴子的嚣张气焰。于是，在呆子主导的一场政变之后，孙猴子就被“莫须有”罪名而罢黜了，宣布因为身体健康原因退居二线。一时猴急之下，回了花果山农业发展有限公司开发绿色农业。自此，八戒被火线任命为西游团队中代理CEO，呆子也终于梦想成真了，暂时成为了西游团队中的老大。但是，自从猪八戒接手西游团队的CEO之后，以往的客户因为西游团队换了领导，对于以前的

14、合作也不承认，经常地赖帐，而新增加的对手四处出击，猪八戒又无法降伏，西游团队的业绩明显下降。猪代CEO每天为了公司的经营而处心积虑，为了扩展业务，他不得不去化缘，而累的胃出血，这还不算艰苦。为了和对手竞争，他还要去打击那些不法分子，还有降妖伏魔重任。虽说这呆子是天蓬元帅下凡，但是那也是猪年猪月的事情了。到了下界，这些妖魔那里肯认他的帐，而呆子又搬不来救兵。这时，呆子真是后悔，为什么天庭当天蓬元帅的时候那么老实，每天就知道给嫦娥妹妹写情诗。你看看孙猴子在天宫做齐天大圣的时候，到处游历，和神仙鬼怪结交。一有事情，仗着以前的老关系，也得帮个忙。而老猪没有那么多关系，如今有难，就成了孤家寡人。平时不烧

15、香，临时抱佛脚是没有用的。这时，呆子也不是不明事理的呆子。他知道大丈夫做事能屈能伸的道理。明白了拉硬的痛苦以后，知道了老大不是好当的。他深刻地认识到，做西游团队的CEO，没有能耐还凑合当一阵儿，但是没有关系是万万不能的。那个猴子面子大、能耐大，人家背后有菩萨、玉皇大帝等人，咱老猪也就是有一副好肠胃，要是连这个都没有的话，还活着有什么劲儿。于是，猪八戒在西游团队的董事大会上主动辞职。拉下了猪脸，到花果山集团请回猴子，重新成为西游团队的CEO.有时候，在和沙悟净私下交流时，猪八戒道出心中的愤懑：哎！老沙，哥们服了你了。你看，什么事情都有哪个猴子在前面挡着，咱们哥两就不用这么累了。别说这点，还是你老

16、沙有主见，挣着做什么老大啊！就是咱们到西天取经成功了，你说这功劳，谁敢说没有我老猪的份儿！管理学案例三：第第2323届洛杉矶奥运会的创新举措届洛杉矶奥运会的创新举措主办举世瞩目的奥运会，是一件激动人心的事情，它将给主办国带来巨大的荣誉和威望。然而，在鲜花和荣誉的背后，却是高昂的代价：1972年，联邦德国承办第20届慕尼黑奥运会，所欠债务久久不能还清。1976年，加拿大举办第20后蒙特利尔奥运会，花费35亿美元，亏损10亿美元，为此，特开征“奥运特别税”，预计延续到2030年。1980年，苏联主办第22届莫斯科奥运会，耗资90多亿美元，亏损更是空前。但是，1984年，在美国洛杉矶举行的第23届奥

17、运会，美国政府和洛杉矶市政府没有掏一分一厘，最终竟盈利2.5亿美元(一说盈利1.5亿美元)，真可谓世界奇迹!这一奇迹的创造者就是彼得尤伯罗斯。他的法宝是：“将竞争变成魔杖，使全世界大亨们为争着掏腰包而拼命”。市场竞争机制从未被发挥得如此淋漓尽致。1977年，国际奥委会宣布：1984年的第23届奥运会由美国洛杉矶市承办。这立即引起了场轩然大波。洛杉矶市议会决议，不反对主办奥运会，但不能花费市里一分一厘钱，美国政府声称，将不予任何经济援助。洛杉矶奥运会面临着夭折的危险。1978年8月，国际奥委会开会讨论，最终不得不同意中止执行奥运会章程第四条规定，奥运会经费可以不由主办城市负担，允许以商业化的方式

18、筹集。然而，究竟谁能担此重任?带着这个问题，洛杉矶奥运会筹备小组向一家企业管理咨询公司求助，请他们帮助找一位能在行政当局不投一分钱的情况下办好奥运会的人选。根据人选条件，电子计算机对储存资料一次又一次地进行筛选，计算机屏幕上不断出现一个名字彼得尤伯罗斯。尤伯罗斯何许人?他有何特殊经历和才能使得计算机一再推荐他来解救这场危机呢?彼得尤伯罗斯，1937年出身于美国伊利诺斯州埃文斯顿的一个推销商家庭。自幼酷爱体育，富有冒险精神。22岁大学毕业后，他就职于夏威夷联合航空公司，这是一家经营不定期航班的小公司。尤伯罗斯避开与国际大航空公司在于线定期航班上的竞争，在星罗棋布的夏威夷群岛之间，着手开辟航运支线

19、，以填补国际大航空公司的市场空白。这一明智的战略，大大拓展了公司的业务。为此，一年后他被提升到洛杉矶的公司总部当经理。不久，尤伯罗斯辞职，开始了独立开创自己航运服务事业的奋斗。由于时气不佳，旅游业不景气，尤伯罗斯竟负债l0万美元。但是，尤伯罗斯不失时机开设了一家运输咨询公司，为一些小型航空公司、饭店、轮船公司代办订票业务这是一个未被开发的巨大市场。他的公司得到迅速发展，在很短的时间里，就在全国各地建立了十几个类似的服务机构，尤伯罗斯因此而初露锋芒。1965年，他应邀加入美国青年董事长协会，年仅28岁，是这个组织有史以来最年轻的会员。此后，尤伯罗斯利用发售股票筹集资金，购买小型旅游公司，逐步把业

20、务扩大到饭店业。1972年，尤伯罗斯出资近100万美元买下福斯特旅游服务公司，并在此基础上，于1974年创办了第一旅游公司。4年后，第一旅游公司发展成为仅次于美国捷运公司的美国第二大旅游公司在世界各地设有200多家办事处，拥有15 000名雇员，年营业额超过3亿美元。尤伯罗斯也以一位“善于抓住机会”的企业家而著称。在筹备组的一再盛情邀请下，1979年4月，彼得尤伯罗斯出任洛杉矶奥运会组委会主席，他以10.40万美元的价格卖掉了第一旅游公司，决心做一件别人做不到的事情此时，几乎没有人认为这届奥运会能够获得成功。组委会没有银行账户，汉有工作人员，没有开办费，甚至投有办公室，连房东都怕尤伯罗斯蚀本赖

21、帐，匆忙将门锁调换了。但是，尤伯罗斯并不把这一切当一回事他明确宣布；本届奥运会完全“商办”，“组委会是独立于美国各级政府之外的私人公司”。接着，他拿出自己的100美元为奥运会开了户头，作为第一笔财产。然后，他调兵遣将，将经多年商场上了解的精英调集到班子里来。像被称为“管理天才”的阿施尔，从前是尤伯罗斯旅游业的代理人，被尤伯罗斯调到组委会担任副主席，负责全面管理工作。尤伯罗斯查阅了1932年洛杉矶奥运会以来所有举办奥运会情况的材料，精心筹划了一整套经营战略，并加以创造性地运用。奥运会举世瞩目，尤伯罗斯探知“举世瞩目”这四个字的价值。在美国这个高度商业化的社会里，这四个字具有极大的吸引力，而且还有

22、市场竞争机制可以运用。尤伯罗斯决心在奥运会的舞台上大显身手。筹资第一步目标，放在为全世界提供比赛信息的电视实况转播专利上，他的工作班子提出，最高票价定为15 000万美元。尽管这比蒙特利尔奥运会的3 400万美元和莫斯科奥运会的9 000万美元多得多。但是，尤伯罗斯胃口大得很，认为价格太低，电视台借转描奥运会的机会得到的收入远不止这些。可以定价在22 500万美元。只要好好利用美国社会“竞争”这一杠杆，成交是没有问题的。尤伯罗斯亲自出马，到美国两家最大的广播公司美国广播公司(ABC)和全国广播公司(NBC)游说，并策划了一次别开生面的不记名投标，让各电视网去相互竞争ABC请了几十位经济专家进行

23、反复预算，发现其有利可图，便抢在NBC之前买下了电视转播权。加上售给一些外国公司的电视转播权的收入，结果仅此一项，就筹集到28 000万美元。初战告捷，人心大振，尤伯罗斯马上把筹资第二步目标转到了美国各大公司的身上。尤伯罗斯总结了前几届奥运会的经验，发现一些大公司之所以对奥运会慷慨赞助，无非是想借此机会提高自己在国内外的知名度，在同行业造成高人一等的格局，以利于在市场竞争中击败对手。1980年，纽约冬季奥运会赞助活动失败，主要在于没有规定赞助单位的数目和最低资金的限额。结果，大家都是赞助单位，等于大家都不是赞助单位，没有什么吸引力，大多属于应付了事。当时虽有赞助厂商381家，但却只筹集到900

24、多万美元赞助费。于是，尤伯罗斯别出心裁地规定：本届奥运会正式赞助单位为30家，每一行业只接受一家，每家至少赞助400万美元，赞助者可取得本届奥运会某项商品的专卖权。这样一来，各厂商的积极性被调动起来了，纷纷出高价抢购赞助权。这一招，又为奥运会筹集了38 500万美元巨款。尤伯罗斯娴熟地操作市场竞争的艺术，不得不使人大为赞叹。可口可乐和百事可乐两家饮料公司竞争十分激烈。百事可乐公司在1980年的冬季奥运会上争得了赞助权，出尽了风头，此后，销售额连年上升。这一次，可口可乐公司可不愿再失良机，甘居落后。尤伯罗斯看准这一行情，采用了像电视台那样的招标办法。最后，可口可乐公司一下子就开出了赞助1 260

25、万美元的标码，夺得了奥运会饮料专卖权，成为这一届奥运会交纳赞助费最多的公司。奥运会急需国际商用机器公司生产的电子设备。但是却有消息说国际商用机器公司不打算参加赞助。尤伯罗斯立即打电话给其董事长说：赞助本届奥运会的公司，都能在全世界下代人心目中树立良好的形象。并警告说，另一家大公司日本电气公司正在申请获得赞助权，千万不要错过机会。国际商业机器公司终于被说动了心，签署了赞助合同 美国柯达公司和日本富士公司是世界最有影响的两家照相胶片公司。柯达公司自恃是“世界最大”的公司，大摆架子，讨价还价，甚至抱怨不会有任何胶片公司愿出400万美元赞助费。组委会多次派人登门联系，拖了半年的时间还无法达成协议。尤伯

26、罗斯最后决定把赞助权和胶卷专卖权给予愿出资700万美元的富士公司。消息一传开，柯达公司十分懊恼，但为时已晚，只好敬酒不吃吃罚酒，撤了广告部主任的职，并花了1000万美元的代价，买下ABC电视台在奥运会期间全部的胶卷类广告时间，封锁了富士公司在奥运会期间的电视广告。美国通用汽车公司与丰田等日本汽车公司的竞争，更是热火朝天，彼此都竭尽全力拼抢这唯一的赞助权 尤伯罗斯筹资第三步目标是充分利用奥运会的各个环节，激起竞争。奥运会开幕前，要从希腊的奥林匹亚村把火炬点燃空运到纽约，再蜿蜒曲折绕行美国的32个州和哥伦比亚特区，途径41个城市和近 l 000个镇，全程15 000公里，通过接力最后传到洛杉矶，在

27、开幕式上点燃火炬。这是作广告和满足人们荣誉的好机会。尤伯罗斯规定，其中10 000公里收费，火炬接力者每跑l公里，需交纳赞助费3 000美元。美国有史以来才举办过两次奥运会，能举奥运会火炬跑步，亦为人生一大盛事。这一活动激发了美国人对奥运会的热情。因此，开价虽高，但仍有很多人愿意付钱参加火炬接力跑。组委会由此筹得资金3 000万美元。尤伯罗斯还设立“赞助人计划票”，凡愿赞助25 000美元者，可保证在奥运会期间每天获得两个最佳看台座位。组织了50家供应商，从杂货店到废物处理公司都有，要求每家至少捐助50万美元，才能准许把奥运会的生意交给他们做。此外，组委会还制作了各种纪念品、纪念币，高价出售。

28、并以每张18美元的价格预售奥运会门票，获得可观的收入。比起蒙特利尔奥运会花费的35亿美元和莫斯科奥运会花费的90亿美元，组委会筹集到手的5亿多美元当然是太少了但是，在尤伯罗斯的卓越经营下，不但有节余，而且还把洛杉矶奥运会办得盛况空前，尤伯罗斯的原则是；该花的钱毫不吝惜，该省的钱精打细算。尤伯罗斯分析：历届奥运会开支不断增加，主要是花费在新建奥运村、众多比赛场所、各种生活设施以及雇用大批工作人员上面。只要能把这些开支压缩下来，费用便会大幅度下降。因此，尤伯罗斯决定充分利用现有设施，不再大搞新建筑。奥运会各项比赛分散在24个场地进行，这样，就仅新建了游泳场、射击场和赛车场，重修了主体育场。主体育场

29、是由大西洋里奇菲尔德石油公司出资900万美元整修，游泳场是由麦克唐纳公司出资400万美元建造。这一行为，使两家公司的名声大振。奥运村，主要利用加州大学洛杉矶分校和南加州大学暑假期间空着的学生宿舍。供运动员和记者乘坐的交通车，也是从各学校借来的用于接送中小学生的大轿车。至于工作人员，尤伯罗斯掌握不少美国人把为奥运会服务视为莫大荣幸的心理，公开招聘不领报酬的自愿人员果然应聘者络绎不绝。5万多名奥运会工作人员，竟有一半以上是自愿人员。为了表示对他们的敬意，尤伯罗斯也不拿一文薪金。但是，在该花钱的地方，尤伯罗斯又是一掷千金奥运会的成功与否，在相当的程度上，取决于新闻媒介对它报道的规模和速度。尤伯罗斯专

30、门为奥运会配备了价值5 000万美元的通讯系统，利用300台电子计算机统计比赛结果。在新闻中心，胶卷为各国摄影记者免费提供；几台快速复印机昼夜为记者免费服务；午餐和晚餐为记者免费供应。在各国读者公用工作室里，700多台打字机，30台彩色电视机，近百部终端显示器等供记者免费使用。奥运会的开幕式和闭幕式最能体现奥运会的盛况，是最引人注目的时刻。对此，尤伯罗斯非常重视，专门请了好莱坞著名制片家戴维沃尔拍负责编排和导演。结果，这届奥运会的开幕式和闭幕式向全世界展现出历届奥运会难以比拟的壮观豪华场面，这短短几个小时的开销是600万美元。他成功了，第23届洛杉矶奥运会创造了奇迹，虽然受到苏联抵制的影响，仍

31、有140个国家和地区的17 960多名运动员参加，8 000多名记者采访，比赛项目达221项之多，18 000多万美国观众收看了奥运会盛况，这些数字在奥运会历史上都是空前的而且，它没有花政府一分钱，没有亏损，没有负债，反而空余25 000万美元，为美国人民争得了荣誉。尤伯罗斯，他以勇敢无畏的精神和卓越经营的才能，做了一件一般人难以想象的事情。奥运会闭幕那天，当尤伯罗斯应邀站到运动插中央临时搭起的表演台上时，93 000多名狂欢的观众给予他经久不息的掌声。这时，他的双眼被涌出的泪水模糊了。他的名字彼得尤伯罗斯，是同这届奥运会连在一起的。思考题思考题 1.彼得尤伯罗斯在美国洛杉矶第23届奥运会上是

32、怎样筹措资金的?有哪些创新举措?2.试以创新理论对彼得尤伯罗期在美国洛杉矶第23届奥运舍的举办过程中的创新之举作一个归纳。张瑞敏反思海尔二十年 海尔集团总裁访谈管理案例四：1 1、被管理者的管理经验、被管理者的管理经验 问：问：海尔是以管理著称的，记得以前采访您时，我曾问过：“您的管理经验从何而来？”当时，您不假思索地回答：“从长期担当被管理者而来。”这句话给我留下了很深的印象。现在，海尔的管理经验在中国企业界广为传播，如果我们从张先生的回答来寻访海尔的管理经验，我们想知道十几年或二十年前，张先生作为一个被管理者，当时您究竟总结了什么样的经验？答：答：我到海尔以前（1984年前）在青岛市家电公

33、司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（1968年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是上下级之间最大的问题就是没有一种信任。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任“。当时，有一件事给我印象非常深而且感触也很深，那时全国在搞一个”推广华罗庚的优选法“运动。全国搞这么一个运动，宣传推广、办学习班，之后又要贯彻、学习，还要有成果。工人那时（”文革“期间）对”推广“感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求”

34、必须马上出成果“，结果贯彻没几天就开始统计”成果“了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多项成果。当时工人就感到（上级）像演戏、开玩笑一样。从这件事联想到其他事上，结论就是：所有干的事都可能是假的。被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这点上我就非常注意了。我要求你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度。所以，到了冰箱厂后一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个十三条；例如不准在车间大小便；不准偷紧俏物资，现在看来这些已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。既然规定不准

35、在车间大小便，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立工人对你的一种信任。冰箱厂刚开始起步时，这一下起了非常大的作用，并不是因为你处理了一个不按你规章制度办的人，而是下面的工人会感到今年一年之中换了四位厂长（我是这一年中的第四位，他们已经没有信心了），只有这个厂长是言必信，行必果。2 2、不想与海尔有缘、不想与海尔有缘 问：问：您是那一年的第4位厂长，是什么样的机会使您与海尔结缘？答：答：我当时是不想有缘，结果反而有缘了。因为当时我在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，也分管冰箱这个项目。冰箱厂我也经常来，也看到实际情况非常差，工厂不

36、像工厂。我当时不想来，到这来干什么？所以我就尽量帮助他们，希望帮助他们树立信心，这样我就可以回到公司去，不管这些事了。但是越帮助他们，他们就越往后退，三搞两搞把这事变得到我的头上来了。我当时也很矛盾，回去和爱人说：你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。多少年过去了，有的朋友看见我还保留着工厂1984年时的很多照片和录相资料片，以为我当时就在考虑为自己的将来树碑立传。其实，当时拍照片的意思是将来万一（冰箱厂）干不上去，我就可以拿出这些照片来证明?这么差的地方，谁能干上去？问：问：看来当时您也并不完全是雄心勃勃要来干番事业，也曾经历了一个比较矛盾的心路历程。从1984年海尔刚刚起

37、步至今，海尔已经经历了14年的发展历程。1984年也正是中国城市经济体制改革刚刚起步的时候，在大家都在摸着石头过河的年代，海尔当时有没有遇到体制与市场行为的激烈冲撞？答：答：对内、对外、对上的矛盾都有。当时这个厂不是一个非常有名的厂，不太引人注意，压力可能小一点。应该说我们的要求是很严的，对工人的一些要求在当时的情况下和周围的厂家形成了一个非常大的反差。比如现在我们常说?quot;谁要砸了企业的牌子，我们就砸谁的饭碗。但当时就不能说这样的话。你说要砸他的饭碗，不叫他干，这不现实。于是我们就告诉他我们可以把你的饭碗砸破一点。刚开始我们干冰箱的时候，上边就下来指令必须国产化率达到多少，还有一个量化

38、的百分比。当时我们就想，我按照你的百分比去做，我们的质量就全完了。所以我们就没有理会，90都是国外的，这事是被批评了的。但我是要拚市场的，不是简单服从上级的。后来实践证明，当时很多厂在这一点上没有过去。3 3、海尔差点儿毁于一旦、海尔差点儿毁于一旦 问：问：经常会听到文人说这样的话：岁月就像一条河，当我们回忆它时，总会有一些河中的小岛或者沙洲让人难以忘怀。联想海尔这十几年的发展，或者联想您本人的这20年，有哪些事给您的印象是十分深刻的，对您本人和企业产生了哪些重大的影响？答：答：印象比较深的，一个就是1989年全国冰箱降价的时候，那时真是晚上睡不着觉，为什么？1989年全国冰箱都降价，而那时我

39、们做了一个决定就是提价。当时我们只有这么一个冰箱厂，单打一。如果提价之后人家不要，你又没有别的东西，这个风险谁能承担？但是，在提价之后，我们集团的几个同事到各个商场去看，看到还是有很多人来排队买我们的冰箱，就非常高兴。这件事对以后的很多事影响都非常深远，它给我一个提示：你只要是真正的对市场、对用户非常真心，他就永远都会忠于你。另一个印象最深刻的就是海尔工业园的建设。人家给我们的评论常常是什么事都是先想好了，再干，唯独这件事不是这样，当时怎么想也想不出明确的答案，或者说想不出非常明确的解决办法。但是根据那时的分析，感觉当时是一个非常好的时机，不能够错过。1992年4月份南方的那个谈话一发表，我们

40、就分析这是个很好的时机。6月份我们就把地圈下来了，没想到圈下来之后没过一个月，国家就规定不准贷款买地。整个这项投资是15个亿。15个亿的资金从哪来？我们贷款贷到2.4亿的时候，青岛市银行就不准贷款了，那时又是睡不着觉。你说这个地方都挖开了，银行那边就停止贷款。那这边呢，工厂又不能停工。所以一方面要做银行的工作，另一方面只得寄希望公司上市融资。后来我们这个工程，包括上市公司，出去的资金，包括我们自己的，还有什么银行贷款，1996年底全部归还了。现在想起来呢，如果海尔当时未能实现上市，也许海尔从此就垮了。这算是挺冒险的一件事。我们没有干过这种事，这是唯一的一次。问：问：总的来说，海尔这个企业走得一

41、直都很稳。刚起步时，你们的冰箱产量是一万台，1986年时也只有三五万台，1987年时才有七万台左右。只是现在海尔的扩张才显露出迅猛的势头。从外界来看，海尔往往是开发一个产品就能成功一个产品。答：答：没有，那不可能都这样。具体到每一个产品，比如微波炉，我们一开始看到中国微波炉的市场应该是很大的，但是产品真正到市场上去之后，2000多元的价格还不知道怎样开辟市场，格兰仕一下降到400元、500元你说是不是我们这种产品开发的策略不对？我想不是的。也就是市场变化太快没有意识到。当时怎么想也不会想出微波炉会降到400元、500元一台。4 4、概念营销、概念营销 问：问：海尔是海是张先生的著名之作，读后其

42、哲学内涵跃然纸上，国内也有人称张先生为哲商。海尔是海绝不是一个即兴之作，请问张先生是在什么状态下写出这样一篇文字的？答：答：是在成立集团以后，当时有一种冲动，我感到老是在这么一个小的范围干不行，应该有一个大的发展。但当时又感到人才不够。怎样能使这个集团有一个很好的机制把所有的心齐在一块，是一个很大的问题。海尔是海就是在这种冲动之中写出的。问：问：哲商的含义不外乎是指您不仅是一个商人，同时也是一个哲人，这两者的结合，也决定了海尔的许多行为都兼有这两者的色彩。比如，在管理上，你们看起来比较喜欢一些概念先导的东西，你们总结了著名的相马不如赛马，还有斜坡球体定律、定额淘汰制、沉浮升迁制等等；在营销上，

43、你们也经常是在销售一种概念，比如，你们把家用电器演变成一种家设，还有人们耳熟能详的星级服务，以及最近做争议较大的全媒体全数字彩电，以及国际化产品，不知我的说法是否正确？答：答：从某种意义上说，企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来，那用户怎么知道你是卖什么的？比如像全数字全媒体彩电的概念，出来之后很多人，包括同行都攻击我们，但是我们这个产品一开始是通过鉴定的，你说这?quot;全媒体不确切，那你说说日本那个全制式确切不确切？这是一种市场行为。我上次到香港去，在亚洲周刊举行的晚会上，凤凰台节目主持人杨澜搞了一个采访，当时去的还有亚洲周刊的副总编。这位副总编当时就说：我和海尔过去没

44、有接触，就是这么一两天接触，我感到海尔这个企业有希望，为什么？因为这个企业有概念。我们理解的这种概念就是在企业内部要形成一种观念，在企业外部，应该是必须找到市场需求和产品之间的结合方式。我到美国，听美国人说，你看我们美国上市公司是亏的，但股价很高，为什么？因为他可以给你传达一?quot;概念。其下面的话就是：我这个企业现在虽然是亏损，其原因是因为我正用巨额花费开发新的产品，我一旦开发出来，就可以在世界上怎么怎么样。实际上会不会是这个样子，很难说。但他传达给投资者的一个信息，是我这个企业是非常有后劲的。但中国的企业来了美国之后，无外乎就是我是煤炭企业、我是钢材企业 ，这样企业多得遍地都是，并没有

45、说出你这个企业与别的有什么不同，你自己都说不出来，投资者怎么知道该不该买你的股票？5 5、企业不可、企业不可 以不变应万变以不变应万变 问：问：从您对中国其他企业的认识和理解，您认为海尔与中国其他企业到底哪些地方相同，又有哪些地方不同？答：答：我觉得用一句话来说，我们是天天都在想着以变应变，以变制变；而中国绝大多数企业还是以不变应万变。我说的这个以变应变，指的是国内在不断地变化，人员、组织结构都在不停地发生变动，我的很多规章制度政策都要经常调整。老百姓常说你有政策，我有对策。我的任务就是变到你的前面去。一般的大型国有企业都企图以不变应万变。去年10月份一个钢厂的副总到我们这来，他看了我们企业后

46、说：你知道吗？我那儿现在还是固定工资制。可见他们没有正视员工的思想变化和物质要求的变化。6 6、再论、再论 只有我们自己打败自己只有我们自己打败自己 问：问：海尔的经验现在人们广为传播，然而，海尔目前在同行中微辞多多也是事实。这里面我们不去论及同行们的想法，作为你们自己又怎么看这些问题？你们曾经说过只有我们自己打败自己，是不是太狂了？另外，是不是企业做大了，在管理控制方面有一些力不能及的地方，造成个别出轨行为？答：答：在市场上不光是有微辞的问题，言辞还是非常激烈的，有的攻击得还很厉害。我们在干部会上也特意地讲过，该怎么来应付。从我们这来讲对这个问题是非常重视的。但按照中国的传统文化来理解，是没

47、办法的事情。你走到前面了，人家就会瞄准你，不管是善意还是恶意，不管是为了追上人家还是绊倒人家，都是因为你走到前面了。从这个角度上讲，如果是在这个传统文化的影响下，你不想被别人攻击，那你就不要做了；从另外一个层面说，是市场机制不健全。如果是在国外，职业道德会要求你，你可以说自己如何如何好，但绝不能说别人多么多么不好。作为我们自己只有我们自己打败自己，其实是和这个问题连在一起的，不要人家击你一拳，回过头来你踢人家两脚。那你就不能再往前走了，现在你就要往前看，看什么？就看那些国际化大公司，我们和他们之间差距太大，我们怎么样赶上他，超过他，那不是一两年的时间。所以从这个意义来讲，如果有人对你做了一些动作，我想我们内部不要去理他，不要去纠缠，如果那样的话，可能不是人家打败你，是你自己把自己打败了，因为你自己没有自己的方向了。所以我们要求大家努力地提高自己的素质，追赶国际化大公司。从根本上讲，对于每个企业都是这个样子。别的年轻的对手对你采取的策略，最后失败的就是看你的策略是不是对的，如果不对的话，不是被对手打败，就是被自己打败。