管理学基本原理课件.ppt

1、第二章第二章管理学基本原理管理学基本原理2 本章知识的地位和作用综述本章知识的地位和作用综述 引例：走进海底捞引例：走进海底捞3知识（技能）框架图知识（技能）框架图管管理理学学基基本本原原理理管理概述管理概述管理者管理者管理决策管理决策管理的概念管理的概念管理的性质管理的性质管理的基本职能管理的基本职能管理发展史管理发展史管理者的含义管理者的含义管理者的分类管理者的分类管理者的技能要求管理者的技能要求管理者的角色管理者的角色决策的概念、特征与类型决策的概念、特征与类型决策方法决策方法4课程目标课程目标知识目标知识目标技能目标技能目标 了解管理的基本概念、特征和类型；了解管理的基本概念、特征和类

2、型；了解管理者的基本含义、分类、职责了解管理者的基本含义、分类、职责（重点）（重点）；掌握古典理论及人际关系理论的代表人物和思想。掌握古典理论及人际关系理论的代表人物和思想。掌握管理决策方法掌握管理决策方法（难点）（难点）掌握管理的基本职能掌握管理的基本职能5 课堂阅读：子贱放权的故事课堂阅读：子贱放权的故事 孔子的学生子贱有一次奉命孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理的井可是他所管辖的地方却治理的井井有条，民兴业旺。这使那位卸井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思

3、不得其解，因为他任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：于是他请教子贱：“为什么为什么你能治理得这么好？你能治理得这么好？”子贱回子贱回答说：答说：“你只靠自己的力量去你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任是借助别人的力量来完成任务。务。”一、管理的定义一、管理的定义 二、管理的性质二、管理的性质 三、管理的职能三、管理的职能管管+理理 双效职能双效职能第一节第一节 管管理理概述概述 管理中文：管辖、治理管理中文：管辖、治理 英文：英文：M

4、anagementManagement工商管理工商管理 AdministrationAdministration行政管理行政管理 关于管理的内涵，众说纷纭。这主要是由关于管理的内涵，众说纷纭。这主要是由于不同的人在研究管理时的出发点不同，于不同的人在研究管理时的出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。同。一、管理的概念一、管理的概念本课对管理的定义本课对管理的定义所谓管理，是指各级管理者在执行所谓管理，是指各级管理者在执行计划、计划、组织、领导和控制组织、领导和控制等各项职能活动中，等各项职能活动中，通过通过优化配置和协调优化配置和协调使用人力、

5、物力、使用人力、物力、财力和信息、时间等各种资源，财力和信息、时间等各种资源，有效有效地地实现实现组织目标组织目标的过程。的过程。以最小的成本换回最大的利润以最小的成本换回最大的利润本课对管理的定义本课对管理的定义投入的资源、投入的资源、人力、物力、人力、物力、财力资源和信息财力资源和信息计划计划组织组织 控制控制领导领导实现目标实现目标效益效益环环 境境本课对管理的定义本课对管理的定义对定义的理解包含三层含义：对定义的理解包含三层含义：第一，管理是措施和手段第一，管理是措施和手段第二，管理活动是人对资源的配置，利第二，管理活动是人对资源的配置，利用与协调（同步化与和谐化）用与协调（同步化与和

6、谐化）第三，实质是追求效益（有效的）第三，实质是追求效益（有效的）（效率（效率efficiencyefficiency与效益与效益effectiveness)effectiveness)效率和效果效率和效果效率：效率：指输入和输出之间的关系，是管理的指输入和输出之间的关系，是管理的极其重要的组成部分，管理就是要使资源成极其重要的组成部分，管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。即本最小化、效率最大化。即“正确地做事。正确地做事。”效果：效果：是指目标的实现，管理还必须使活动是指目标的实现，管理还必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。实现组织预定的目标，即追求活动的效果。即即“做正确的

7、事。做正确的事。”管理者实现了组织的目标，我们就说他是有管理者实现了组织的目标，我们就说他是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果，见下图。效果涉及的是活动的结果，见下图。管理就是教你：管理就是教你：正确地做事和做正确的事正确地做事和做正确的事从这个意义上说，管理即是要达到从这个意义上说，管理即是要达到资源利用的高效率和组织目标实现资源利用的高效率和组织目标实现的高成就的统一境界。的高成就的统一境界。调动人积极性以便正确地做正调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。确的事情的一门学问。二、管理的性质二、管理的性质一是为节约劳动

8、而如何管理的问题，一是为节约劳动而如何管理的问题，是技术方法问题；是技术方法问题；一是为了服务所有者而如何管理的一是为了服务所有者而如何管理的问题，是为谁管理的问题，是阶问题，是为谁管理的问题，是阶级利益问题。级利益问题。三、管理的职能三、管理的职能21 p决策与计划、组织、领导、控制、创新决策与计划、组织、领导、控制、创新决策与计划决策与计划组织、领导、控制组织、领导、控制创创 新新决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中创新贯穿于各个管理职

9、能和各个组织层次之中21管理的职能管理的职能(续续)22管理的定义管理的定义22管理的定义管理的定义(续续)p管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程源的过程管理管理目的：目的：实现既定目标实现既定目标本质：本质：合理分配和协调合理分配和协调各种资源的过程各种资源的过程对象：对象：一切可以调用一切可以调用的资源的资源载体：载体：组织组织职能：职能：信息、决策信息、决策 、计、计划、组织、领导、划、组织、领导、控制、创新控制、创新大案例：福特的兴衰大案例：福特的兴衰1 1、

10、实践中的管理者做什么？、实践中的管理者做什么？2 2、管理理论（延伸）、管理理论（延伸）管理管理管理者管理者3 3、行动指南：管理管理者的具、行动指南：管理管理者的具体要求。体要求。第二节第二节 管理者管理者 第一个要求：第一个要求：“目标管理与自我控制目标管理与自我控制”；第二个要求：第二个要求：“为管理者的职务建立适当的结构为管理者的职务建立适当的结构”；第三个要求：创造第三个要求：创造“正确的组织精神正确的组织精神”（重要要求）（重要要求）；第四个要求：第四个要求：“为管理组织建立健全的结构性原则为管理组织建立健全的结构性原则”（必（必要条件）。要条件）。一、管理者的含义一、管理者的含义

11、 学生展示：我赏识的管理者 教师总结：组织中从事管理活动的人员。角色比较角色比较操作者操作者-直接从事某项工作或任务，不具有监督其直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。他人工作的职责的人。管理者管理者-是组织中从事管理活动的人员。是组织中从事管理活动的人员。-管理者应泛指所有执行管理职能，并对组管理者应泛指所有执行管理职能，并对组织目标作出实质性贡献的人。织目标作出实质性贡献的人。泰罗：管理职能和操作职能要分开！泰罗：管理职能和操作职能要分开！案例：首钢的企业转型案例：首钢的企业转型 实践指南实践指南：管理者面临的新形势及：管理者面临的新形势及管理视角管理视角思考题思考题二、

12、管理者的分类二、管理者的分类(1)按管按管理人理人员所员所处的处的组织组织层次层次分分高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者n决策性工作决策性工作n执行性工作执行性工作n作业性工作作业性工作高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操作者操作者组织不同层次的管理者组织不同层次的管理者 图中图中高层管理者高层管理者，指负责制定组织的发展战略和行动，指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。如计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。如CEOCEO（首席执行官）、（首席执行官）、COOCOO（首席经营负责人）及（首席经营

13、负责人）及CFOCFO（首（首席财务负责人）等。席财务负责人）等。中层管理者中层管理者负责制定具体的计划及有关细节和程序，以负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划。如大公司的地区贯彻执行高层管理者作出的决策和计划。如大公司的地区经理、分部经理、分部(事业部事业部)负责人、生产主管、车间主任等都属负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人。于中层管理人。基层管理者基层管理者又称一线管理人员。具体指工厂里的班组又称一线管理人员。具体指工厂里的班组长、小组长等。长、小组长等。基本基本技能技能含含 义义内内 容容技技 术术技技 能能指管理者掌握与运用指管理者掌握与运

14、用某一专业领域内的知某一专业领域内的知识、技术和方法的能识、技术和方法的能力力专业知识、经验；技术、技巧；程序、专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度方法、操作与工具运用熟练程度人人 际际技技 能能指管理者处理人事关指管理者处理人事关系的技能系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等等概念概念技能技

15、能指管理者观察、理解指管理者观察、理解和处理各种全局性的和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力变能力等。其核心是一种观察力和思维力三、管理者的技能要求三、管理者的技能要求高层高层管理管理中层中层管理管理基层基层管理管理人际技能人际技能技术技能技术技能34各种层次的管理者管需要的技能比例：各种层次的管理者管需要的技能比例

16、：概念技能概念技能 技术技能技术技能 人际技能人际技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理34管理者的技能管理者的技能 有效的管理者有效的管理者 成功的管理者成功的管理者？活动活动类型类型传统管传统管理理沟通沟通人力资源管人力资源管理理网络关系网络关系平均的管理者平均的管理者32%32%29%29%20%20%19%19%成功的管理者成功的管理者13%13%28%28%11%11%48%48%有效的管理者有效的管理者19%19%44%44%26%26%11%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者最有成绩的管

17、理者组织中提升最快的管理者组织中提升最快的管理者 在 大 量 观 察 的 基 础 上，在 大 量 观 察 的 基 础 上，H e n r y H e n r y MintzbergMintzberg提出了一个管理者究竟在做提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要（什么的分类纲要（19731973年）。年）。即管理即管理者角色理论。者角色理论。人际关系方面人际关系方面：&挂名首脑挂名首脑&领导者领导者&联络者联络者四、管理者的角色四、管理者的角色 信息传递方面信息传递方面&监听者监听者&传播者传播者&发言人发言人决策制定方面决策制定方面&企业家企业家&混乱驾驭者混乱驾驭者&资源分配者资源分配者&谈

18、判者谈判者明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论角色角色描述描述特征活动特征活动人 际 关人 际 关系方面系方面1 1 挂 名挂 名首脑首脑象征性的首脑，必须履行许多法象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律迎接来访者，签署法律文件。文件。2 2 领 导领 导者者负责激励和动员下属，负责人员负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下实际上从事所有的有下级参与的活动。级参与的活动。3 3 联 络联 络者者 维护自行发展起来的外部接触和维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们

19、提供恩惠和信联系网络，向人们提供恩惠和信息。息。发感谢信，从事外部活发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。动从事其他外部活动。信 息 传信 息 传递方面递方面描述描述4 4 监 督监 督者者寻求和获取各种特定的即时的信寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神，作为组织内部和外部信息的神经中枢。经中枢。阅读期刊和报告，保持阅读期刊和报告，保持私人接触私人接触5 5 传 播传 播者者将从外部和下级得到的信息传递将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员给组织的其他成员有些是关有些是关于事实的信息，有些是解释和综于事实的信息

20、，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价合组织的有影响的人物的各种价值观点。值观点。举行信息交流会，用打举行信息交流会，用打电话方式传达信息。电话方式传达信息。6 6 发 言发 言人人向外界发布有关组织的计划，政向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体举行董事会议，向媒体发布信息。发布信息。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论n特征活动特征活动决 策 制决 策 制定方面定方面7 7 企 业企 业家家寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革

21、，监督某些改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。方案的策划。制定战略，检查会议执制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。行情况，开发新项目。8 8 混 乱混 乱驾驭者驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。乱和危机的时期。9 9 资 源资 源分配者分配者负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源事实事实上是批准所有重要的组织决策。上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。和安排下级的工作

22、。1 01 0 谈 判谈 判者者在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表。参与工会进行合同谈判参与工会进行合同谈判。管理者角色理论管理者角色理论n特征活动特征活动n描述描述训练：管理者角色的识别训练：管理者角色的识别 某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院士颁发聘书士颁发聘书（挂名首脑）（挂名首脑）A A企业欲与企业欲与B B企业建立战略联盟，企业建立战略联盟，A A企业总经理主企业总经理主动与动与B B企业总经理进行协商企业总经理进行协商（谈判者角色）（谈判者角色）某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众某地区遭受雪灾，地方领导

23、到农户慰问受灾群众（领导者）（领导者）某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神育部招生工作会议精神（传播者）（传播者）管理者角色的识别管理者角色的识别 某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤行会晤（监督者）（监督者）A A企业与企业与B B企业联合召开新闻发布会，两企业董事企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣布局主席宣布20032003年年1010月月1 1 日两企业正式合并日两企业正式合并（发言人）（发言人）第三节第三节 管理发展史管理发展史一、管理的历史背景一、管理的历

24、史背景管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系 古罗马帝国之所以兴盛古罗马帝国之所以兴盛 卓越的组织才能卓越的组织才能 二、理论萌芽 背景：1819世纪，随着工业革命以及工厂制度的出现，工厂以及公司的管理问题越来越突出。47代表人物：亚当代表人物：亚当斯密斯密增强劳动者的熟练程度增强劳动者的熟练程度节省工作转变所损失的时间节省工作转变所损失的时间改良工具和发明机械改良工具和发明机械节省培训时间节省培训时间 其他人物：查尔斯其他人物：查尔斯巴贝奇巴贝奇英国数学家英国数学家 专业化理论；专业化理论；罗伯特罗伯特欧文欧文英国空想主义英国空想主义者，人事管理

25、理论，现代人事管理之父。者，人事管理理论，现代人事管理之父。三、管理理论的产生与发展三、管理理论的产生与发展（一）古典管理理论（一）古典管理理论 泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论 法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论 韦伯的理想行政组织体系韦伯的理想行政组织体系泰勒科学管理理论的产生背景。泰勒科学管理理论的产生背景。1 1、科学管理理论、科学管理理论泰勒泰勒（FrederickW.Taylor）（1856-1915），），1878年在年在米德米德维尔钢铁公司维尔钢铁公司工作。工作。美国人，总工程师，美国人，总工程师，科学管理科学管理之父之父生日生日:1856/3/20 20。“很难找到

26、这样能干的工人很难找到这样能干的工人,他不用花很多时他不用花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作间去琢磨他能够以多慢的速度工作,同时使老板同时使老板相信他干得不错相信他干得不错.”弗里德克弗里德克W W 泰勒泰勒 泰勒的主要工作泰勒的主要工作p秒表测时秒表测时p搬运生铁实验搬运生铁实验p铁锹实验铁锹实验p高速钢实验高速钢实验秒表测时秒表测时 秒表测时的原因秒表测时的原因资本家不知道工人能干多少资本家不知道工人能干多少工人偷懒工人偷懒 秒表测时的方法秒表测时的方法标准作业方法标准作业方法秒表测时秒表测时各种宽放各种宽放标准作业时间标准作业时间(工时定额工时定额)搬动生铁实验搬动生铁实验 实验背景

27、实验背景 原来每个工人每天搬运量原来每个工人每天搬运量:12.5T 实验后每个工人每天搬运量实验后每个工人每天搬运量:47.5T 原来每个工人每天工资原来每个工人每天工资:$1.15 实验后每个工人每天工资实验后每个工人每天工资:$1.85这一著名试验后来被人称为这一著名试验后来被人称为“泰罗制泰罗制”的核心的核心铁锹实验铁锹实验 实验前实验前:干不同的活拿同样的锹干不同的活拿同样的锹 铲不同的东西每锹重量不一样铲不同的东西每锹重量不一样 应当有一个效率最高的重量应当有一个效率最高的重量 实验发现实验发现22P时效率最高时效率最高 铲不同的东西拿不同的锹铲不同的东西拿不同的锹 生产效率得到提高

28、生产效率得到提高金属切削实验金属切削实验 定了人动时间，也应该定机动时间定了人动时间，也应该定机动时间 进行了进行了26年年 切削了切削了80万吨钢铁万吨钢铁 进行了三万次实验进行了三万次实验 发明了高速钢，获得了专利发明了高速钢，获得了专利 用专利的收入宣传科学管理用专利的收入宣传科学管理1 1、制定科学定额。、制定科学定额。“合理的日工作量合理的日工作量”2 2、为工作挑选、为工作挑选“第一流的工人第一流的工人”3 3、标准化标准化原理原理4 4、实行刺激性的工资报酬制度（即、实行刺激性的工资报酬制度（即差别差别计件工资制）计件工资制）泰勒的主要观点泰勒的主要观点 5 5、把计划职能与执行

29、职能分开、把计划职能与执行职能分开 6 6、实行、实行例外例外管理（授权）管理（授权）即高级管理人员应把例行的即高级管理人员应把例行的一般日常事务授权下级管理人员去一般日常事务授权下级管理人员去做，自己只保留对例外事项的决定做，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种管理控制原理以后和监督权。这种管理控制原理以后发展成为管理上的分权化原则和实发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。行事业部制管理体制。精神革命的精神革命的实质就是通实质就是通过合作将蛋过合作将蛋糕做大，否糕做大，否则只能在沉则只能在沉默中死亡默中死亡7大饼原则大饼原则 效率低是因为劳资对立效率低是因为劳资对立 劳资对立

30、是分配利益对立劳资对立是分配利益对立 双方应该重点放在提高效率双方应该重点放在提高效率 最后双方都受益最后双方都受益列宁对泰勒的评价列宁对泰勒的评价 泰勒制泰勒制-也同资本主义其它一切进也同资本主义其它一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制工作方法，实行最完

31、善的计算和监督制度等等。度等等。泰勒的主要著作泰勒的主要著作 计件工资制计件工资制(1895)(1895)车间管理车间管理(1903)(1903)科学管理原理科学管理原理(1911)(1911)等等。等等。2、法约尔一般管理理论、法约尔一般管理理论泰勒的研究是从泰勒的研究是从“车床前的工人车床前的工人”开始，主要研究如何提高工厂内开始，主要研究如何提高工厂内部的作业效率。部的作业效率。法约尔的研究则从法约尔的研究则从“办公桌前的办公桌前的总经理总经理”出发，侧重研究企业整出发，侧重研究企业整体管理效率的提高，因而被称为体管理效率的提高，因而被称为“一般管理理论一般管理理论”。法约尔法约尔(He

32、nriFayol,1841-1925)法国人，高级领导。法国人，高级领导。现代经营管理之父现代经营管理之父生日生日 1841/29/7 1841/29/7 “管理的过程是预测、计划、组织、管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程指挥、协调和控制的过程.”亨利亨利法约尔法约尔主要著作：主要著作：工业管理和一般管理工业管理和一般管理（1916）主要贡献：主要贡献：从经营活动中独立出管理活动从经营活动中独立出管理活动管理活动五大职能管理活动五大职能十四条管理原则十四条管理原则经营活动内容经营活动内容经营六功能经营六功能管理的要素（管理五要素）管理的要素（管理五要素）(1)计划计划。一项良

33、好的计划应具备统一性、一项良好的计划应具备统一性、连续性、灵活性和精确性的特点。连续性、灵活性和精确性的特点。(2)组织组织。包括组织结构、组织活动和相。包括组织结构、组织活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。价和训练。(3)指挥指挥。为了使组织更好的发挥作用就为了使组织更好的发挥作用就需要指挥。需要指挥。(4)协调协调。组织中的一切工作都应该和谐组织中的一切工作都应该和谐地配合，各职能要素也应协调地发挥作用。地配合，各职能要素也应协调地发挥作用。(5)控制控制。检验每一件事情是否同所拟订检验每一件事情是否同所拟订的计划、发出的指示和确定的原

34、则相符合，的计划、发出的指示和确定的原则相符合，其目的是发现、改正和防止重犯错误。其目的是发现、改正和防止重犯错误。计计划划组组织织指挥指挥协调协调控制控制(1)(1)劳动分工劳动分工。(2)(2)权力与责任。权力与责任。(3)(3)纪律。纪律。(4)(4)统一指挥统一指挥。统一指挥原则是指。统一指挥原则是指“一个下一个下属人员只应接受一个领导人的命令属人员只应接受一个领导人的命令”。(5)(5)统一领导统一领导。这条原则表示对于达到同一。这条原则表示对于达到同一目标的全部活动，只能有一个领导人和一目标的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。项计划。(6)(6)个别利益服从整体利益。个别利益服

35、从整体利益。(7)(7)人员报酬。人员报酬。14条管理原则条管理原则(8)(8)集权。集权。(9)(9)等级链与跳板。等级链与跳板。(10)(10)秩序。包括秩序。包括“物的秩序物的秩序”和和“人的秩人的秩序序”。(11)(11)公平。公平。(12)(12)人员的稳定。人员的稳定。(13)(13)首创精神。首创精神。(14)(14)集体精神。集体精神。14条管理原则条管理原则法约尔跳板法约尔跳板 A1A2B1B2C1D1E1F1C2D2E2F2对法约尔的评价对法约尔的评价 管理理论的创始人管理理论的创始人 弥补了泰勒的不足弥补了泰勒的不足 职能与原则不够精炼职能与原则不够精炼法约尔强调原则不是

36、法律而是指南。原则是灵法约尔强调原则不是法律而是指南。原则是灵活的，并难适应任何需要。法约尔对于管理理活的，并难适应任何需要。法约尔对于管理理论的贡献在于他为组织管理和管理程序的分析论的贡献在于他为组织管理和管理程序的分析提供了一套思想方面的框架。法约尔的管理程提供了一套思想方面的框架。法约尔的管理程序理论是西方管理思想和理论发展史上的一个序理论是西方管理思想和理论发展史上的一个里程碑，勾勒出了基本的理论框架。里程碑，勾勒出了基本的理论框架。马克斯马克斯.韦伯韦伯（MaxWeber,1864-1920）主要著作主要著作:社会组织与经济组织理论社会组织与经济组织理论 德国人德国人,行政行政组织理

37、论之父组织理论之父 生日生日 1864/21/4 1864/21/4 “所有以办公室形式出现的组织遵循着这所有以办公室形式出现的组织遵循着这样一个等级原则样一个等级原则,那就是那就是:每一个低级别的办每一个低级别的办公室都受控并受监督于高一级的办公室公室都受控并受监督于高一级的办公室.”-马克斯马克斯.韦伯韦伯 3 3、行政组织理论、行政组织理论p人际关系学说人际关系学说pX X理论和理论和Y Y理论理论（二）行为科学理论（二）行为科学理论梅奥其人梅奥其人梅奥其人梅奥其人(心理学家和管理学家心理学家和管理学家）梅奥（梅奥（1880188019491949），原籍澳大利亚，），原籍澳大利亚，逻辑

38、和哲学硕士，后从事精神病理学研究，逻辑和哲学硕士，后从事精神病理学研究，19261926年进入哈佛大学从事工业管理问题的年进入哈佛大学从事工业管理问题的研究，研究，19281928年参与霍桑试验。年参与霍桑试验。霍桑试验霍桑试验霍桑试验是指霍桑试验是指19241932年在美国年在美国芝加哥郊外的西方电气公司所属的霍芝加哥郊外的西方电气公司所属的霍桑工厂中进行的一系列实验。这些试桑工厂中进行的一系列实验。这些试验导致了对管理者的许多管理观念的验导致了对管理者的许多管理观念的挑战。挑战。1 1、人际关系学说、人际关系学说霍桑试验霍桑试验 霍桑工厂的基本情况与存在的问题霍桑工厂的基本情况与存在的问题

39、 st1st1、变换照明条件试验（、变换照明条件试验（1924192419271927）照明强度增加或减少，实验照明强度增加或减少，实验组与对照组的产量都增加。组与对照组的产量都增加。只有当光线降到月光水平时，只有当光线降到月光水平时，试验组的产量才降低。试验组的产量才降低。结论：结论：（1 1）工场的照明是影响效率）工场的照明是影响效率微不足道的因素微不足道的因素（2 2）工作条件的好坏与劳动）工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系生产率没有直接关系照明不是问题照明不是问题st2st2、继电器装配室试验（继电器装配室试验（19271928)19271928)试验各种工作条件的变动试验各种工作

40、条件的变动对小组生产率的影响对小组生产率的影响如供应午餐和茶点、缩如供应午餐和茶点、缩短工时等，在工作时可短工时等，在工作时可自由交谈。产量上升。自由交谈。产量上升。取消这些条件后，产量取消这些条件后，产量仍维持在高水平。仍维持在高水平。结论：督导方法的改变使结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因工人的态度有所变化，因而产量增加而产量增加。轻松愉快的督导方式轻松愉快的督导方式选选5名女装配工和名女装配工和1名画线工名画线工st3st3、大规模访问与调查（大规模访问与调查（1928193119281931）两年多，进行了两万多两年多，进行了两万多人次的普查与访问人次的普查与访问 结论：结论

41、：影响生产力的最重要影响生产力的最重要因素是工作中发展起因素是工作中发展起来的人群关系，而不来的人群关系，而不是待遇和工作环境。是待遇和工作环境。员工的工作绩效，受员工的工作绩效，受到他人的影响。到他人的影响。干得快，有错？干得快，有错？哦！大哥说不能多干，哦！大哥说不能多干，得替干得慢的哥们儿想想得替干得慢的哥们儿想想访谈结论：访谈结论：引起工人不满的事实与他们所埋怨引起工人不满的事实与他们所埋怨的事实并不完全一致。的事实并不完全一致。st4st4、接线板接线工作室试验、接线板接线工作室试验(19311932)(19311932)接线实验接线实验 自动组成两个非自动组成两个非正式小组正式小组

42、不能工作太多不能工作太多不能工作太少不能工作太少不能向领导打不能向领导打小报告小报告不得打官腔不得打官腔 定额为定额为7312个焊点，个焊点，工人只干工人只干6000-6600怕标准再度提高怕标准再度提高害怕失业害怕失业小组的监督小组的监督保护落后工人保护落后工人接线实验研究结论接线实验研究结论对霍桑实验的评价对霍桑实验的评价q 管理的第二个里程碑管理的第二个里程碑q 梅奥成为第二时期的代表人物梅奥成为第二时期的代表人物q 行为科学由此而兴起行为科学由此而兴起H开创了重视人的时代。开创了重视人的时代。H纠正补充和发展了古典管理理论，开辟纠正补充和发展了古典管理理论，开辟了新的视角。了新的视角。

43、q观点有些太片面观点有些太片面*忽视了经济因素对人的制约。忽视了经济因素对人的制约。*过分强调非正式组织的作用。过分强调非正式组织的作用。*过分强调感情的作用。过分强调感情的作用。*把企业外部视为把企业外部视为“常数常数”。梅奥的新见解（梅奥的新见解（霍桑实验新发现霍桑实验新发现）1 1、对人的假设方面。、对人的假设方面。2 2、管理效率方面。、管理效率方面。3 3、组织中非正式组织方面。、组织中非正式组织方面。4 4、工人所要满足的需要方面。、工人所要满足的需要方面。5 5、人际关系的重视方面。、人际关系的重视方面。芮明杰芮明杰管理学现代的观点管理学现代的观点，上海，上海人民出版社，人民出版

44、社，20052005年版。年版。（四）（四）人性理论人性理论X X理论理论（1 1）人的天性是）人的天性是好逸恶劳的，只要好逸恶劳的，只要可能就会设法逃避可能就会设法逃避工作；工作；（2 2）人几乎没有）人几乎没有什么进取心，不愿什么进取心，不愿承担责任，宁愿被承担责任，宁愿被别人领导；别人领导；2、X理论和理论和Y Y理论理论（3 3）人天生反对）人天生反对变革，把安全看得变革，把安全看得高于一切；高于一切；（4 4）只有采取严）只有采取严格的控制、威胁和格的控制、威胁和经常不断地施压，经常不断地施压，才能使人工作。才能使人工作。“X X理论理论”的管理要点的管理要点 管理者以经济目的管理者

45、以经济目的获得利润为出发点，获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素来组织人、财、物等生产要素 管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程动、调整他人的行为以满足组织需要的过程 管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。相安无事。胡萝卜胡萝卜+大棒大棒对对“X X理论理论”的批判的批判 X理论对人性的假设是错误的。这些假理论对

46、人性的假设是错误的。这些假设不是人的先天本性，而是工业组织设不是人的先天本性，而是工业组织的性质、管理哲学、政策和措施的后的性质、管理哲学、政策和措施的后果。传统的果。传统的“X理论理论”是建立在错误的是建立在错误的因果概念的基础之上的。因果概念的基础之上的。Y Y理论理论（1 1）人并非天生厌恶工作，工作对人）人并非天生厌恶工作，工作对人就像休息和娱乐一样自然；就像休息和娱乐一样自然；（2 2）控制和威胁并不是促使人为实）控制和威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一办法；现组织目标而努力的唯一办法；（3 3）对组织目标作出贡献的程度，）对组织目标作出贡献的程度，是与他们成绩相联系的报酬大

47、小成比是与他们成绩相联系的报酬大小成比的。的。（4 4）在适当条件下，人不但能接受）在适当条件下，人不但能接受而且会主动承担责任；而且会主动承担责任；（5 5）多数人在工作中有丰富想象力）多数人在工作中有丰富想象力和创造力；和创造力；（6 6）人并非天生对组织要求采取抵）人并非天生对组织要求采取抵制态度；制态度；（7 7）只有创造良好的组织环境，）只有创造良好的组织环境，才能充分发挥人的潜能。才能充分发挥人的潜能。“Y Y理论理论”的管理要点的管理要点 管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标 把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作 重视人的基本特征和基本需求，鼓励

48、人们参与自身目标和组织目标的制定 把责任最大限度地交给工作者 要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从“X XY Y理论理论”的局限性的局限性 麦格雷戈对人性的基本估计过于绝对和偏麦格雷戈对人性的基本估计过于绝对和偏激。激。X理论过低地估计了人的能动性，理论过低地估计了人的能动性，Y理理论则把人完全理性化。论则把人完全理性化。（三）现代管理理论的丛林（三）现代管理理论的丛林 第二次世界大战后，特别是进入第二次世界大战后，特别是进入6060年代以后，西方管理理论又出现了年代以后，西方管理理论又出现了许多新的学派。许多新的学派。19611961年年1212月，美国管月，美国管理学家理学家孔茨孔

49、茨在在管理学杂志管理学杂志上发表上发表“管理理论的丛林管理理论的丛林”一文，对管理理一文，对管理理论的各个流派作了总结（论的各个流派作了总结（6 6个）。个）。第四节第四节 管管 理理 决决 策策企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。约翰.麦克唐纳一、决策的概念与特征一、决策的概念与特征西蒙西蒙：决策是管理的心脏，管理是：决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；由一系列决策组成的；管理就是决管理就是决策。策。亨利亨利.艾伯斯艾伯斯：决策有狭义和广义之：决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为分。狭义地说，决策是在几种行为方针中作出选择；广义地说，决策方

50、针中作出选择；广义地说，决策还包括在作出选择之间必须进行的还包括在作出选择之间必须进行的一切活动。一切活动。1 1、概念：、概念：决策决策是指人们为实现既是指人们为实现既定的目标，从拟定实现目标的定的目标，从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理各种可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。方案的分析判断过程。1042 2、决策的特征决策的特征动态性动态性目标性目标性可行性可行性选择性选择性过程性过程性决策的特点决策的特点 决策方案的选择标准：决策方案的选择标准：最优标准观点最优标准观点泰勒泰勒 满意标准观点满意标准观点西蒙西蒙 合理性标准观点合理性标准观点孔茨孔茨补充补充1 1：决策的原则