管理学第四版周三多高等教育出版社第九章人力资源管理课件.ppt

1、1第九章第九章 人力资源管理人力资源管理管理学 第四版 周三多 高等教育出版社第一节 人力资源计划第二节 员工的招聘与解聘第三节 员工培训第四节 绩效评估2 管理故事管理故事 他们是庸才还是出类拨萃的人他们是庸才还是出类拨萃的人 在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：另一个老板问：“他们为什么不成才他们为什么不成才?”?”一个整天嫌这嫌那，专一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有

2、事；门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后。第二个老板听后想了想说；想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我既然这样，你就把这三个人让给我吧。吧。”3 三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫；全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了

3、一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，哪里，他们都他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。升。”问题问题：三个人的特点：短处：三个人的特点：短处&长处。你做何选择？长处。你做何选择？观点观点：因材适用，根据各自不同特点，安排职务，短处成因材适用，根据各自不同特点，安排职务，短处成为长处。为长处。4人员配备及其原则人员配备及其原则 人员配备：人员配备：指组织通过对工作要求和人员素质的分

4、析，为每一个指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成组织目标所需要开展的各岗位配备合适的人员以完成组织目标所需要开展的各项工作的过程。项工作的过程。为了做好人员的配备工作，必须首先明确人员配备的为了做好人员的配备工作，必须首先明确人员配备的基本要求、基本过程和原则基本要求、基本过程和原则5一、人员配备的基本要求一、人员配备的基本要求 人员配备要求既能满足组织的需要，又能考虑到人员配备要求既能满足组织的需要，又能考虑到组织成员的需要。组织成员的需要。1 1、人员配备应能满足组织的需要、人员配备应能满足组织的需要 使组织系统得以运转使组织系统得以运转 每个岗位配备有符

5、合要求的人每个岗位配备有符合要求的人 为留住人才创造条件为留住人才创造条件 要注意通过轮岗、转岗或岗位重新设计，为员工才能的充分发挥要注意通过轮岗、转岗或岗位重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人发展目标创造良好的条件和实现个人发展目标创造良好的条件 适应组织发展需要适应组织发展需要 要考虑到组织结构和岗位设置在未来可能的变化要考虑到组织结构和岗位设置在未来可能的变化6一、人员配备的基本要求一、人员配备的基本要求 人员配备要求既能满足组织的需要，又能考虑到人员配备要求既能满足组织的需要，又能考虑到组织成员的需要。组织成员的需要。2 2、人员配备要考虑到组织成员的需要、人员配备要考虑到组织成员

6、的需要 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用使每个人的知识和才能得到公正评价和运用 是否大材小用使员工怀才不遇？是否大材小用使员工怀才不遇？是否小材大用使员工不堪重负？是否小材大用使员工不堪重负？使每个人的知识和能力得以不断发展和提高使每个人的知识和能力得以不断发展和提高 使每个人都能看到这样的机会和希望，从而稳定人心、提高工作使每个人都能看到这样的机会和希望，从而稳定人心、提高工作绩效和适应组织发展需要。绩效和适应组织发展需要。7二、人员配备的工作内容二、人员配备的工作内容 1 1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量首先需要知道组织需要何种人员？

7、需要多少？首先需要知道组织需要何种人员？需要多少？人员需要量的确定是以组织设计中的岗位类型和岗位人员需要量的确定是以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据的。定编数为依据的。岗位类型：说明需要什么样的人岗位类型：说明需要什么样的人 岗位定编数：说明需要多少人岗位定编数：说明需要多少人人力资源规划：就是管理者为了确保在适当的时候，人力资源规划：就是管理者为了确保在适当的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所作的计划够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所作的计划工作。主要包含三个方面：工作。主要包含三

8、个方面：评价现有的人力资源配备情况评价现有的人力资源配备情况 根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源 制定满足未来人力资源需要的行动方案。制定满足未来人力资源需要的行动方案。8二、人员配备的工作内容二、人员配备的工作内容 2 2、招聘与甄选：选配合适人员、招聘与甄选：选配合适人员岗位设计和分析指出组织中需要具备哪些素质的人，岗位设计和分析指出组织中需要具备哪些素质的人，为了获得符合岗位上岗素质的人，就要进行招聘与甄为了获得符合岗位上岗素质的人，就要进行招聘与甄选工作。选工作。招聘是指组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上招聘是指组织按照一定的程序和方法

9、招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。求职者可以来自组织内部、也可以来自组织外部。求职者可以来自组织内部、也可以来自组织外部。甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。完美答案完美答案 故事故事9二、人员配备的工作内容二、人员配备的工作内容 3 3、培训与考核：使人员适应发展需要、培训与考核：使人员适应发展需要培训是组织为了实现自身和员工个人发展目标，有计培训是组织为了实现自身和员工个人

10、发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使其认同组织理念、获划地对员工进行辅导和训练，使其认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求活动。得相应知识和技能以适应岗位要求活动。培训是组织开发现有的人力资源、提高员工的素质和同化外来培训是组织开发现有的人力资源、提高员工的素质和同化外来人员的基本途径。人员的基本途径。培训的最终目的是为了适应组织发展的需要，也是为了实现员培训的最终目的是为了适应组织发展的需要，也是为了实现员工个人发展的需要工个人发展的需要考核：绩效评估或考评，即按照一定的方法和程序对考核：绩效评估或考评，即按照一定的方法和程序对现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。现

11、职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。为员工改进工作提供指导为员工改进工作提供指导 为培训、奖惩和人事晋升提供依据为培训、奖惩和人事晋升提供依据 绩效考核小故事绩效考核小故事10三、人员配备的基本原则三、人员配备的基本原则 1 1、因事择人、适应发展原则、因事择人、适应发展原则组织中配备一定人员的目的在于希望其能够做好组织组织中配备一定人员的目的在于希望其能够做好组织所分配的任务，从而为实现组织目标作出其应有的贡所分配的任务，从而为实现组织目标作出其应有的贡献。献。因事择人是人员配备的首要原则。因事择人是人员配备的首要原则。在人员配备过程中，要做好人力资源储备。在人员配备过程中，要做好

12、人力资源储备。不能仅根据组织目前的需要配备人员，以至于当组织发展需要不能仅根据组织目前的需要配备人员，以至于当组织发展需要员工履行更多职责或需要进一步提高技能时，现有的员工难以员工履行更多职责或需要进一步提高技能时，现有的员工难以胜任。胜任。各企业每年招聘的储备干部。各企业每年招聘的储备干部。11三、人员配备的基本原则三、人员配备的基本原则 2 2、因材器使、客观公正原则、因材器使、客观公正原则因材器使就是要在人员配备过程中，根据一个人的特因材器使就是要在人员配备过程中，根据一个人的特长和爱好来分配不同的工作，以最大限度地发挥其才长和爱好来分配不同的工作，以最大限度地发挥其才能和积极性。能和积

13、极性。用人关键是知人，知人关键在于考察。用人关键是知人，知人关键在于考察。诸葛亮用马谡诸葛亮用马谡客观公正即要求在人员配备过程中，明确表明组织的客观公正即要求在人员配备过程中，明确表明组织的用人理念，为人们提供平等的就业、上岗和培训计机用人理念，为人们提供平等的就业、上岗和培训计机会，对素质能力和工作绩效进行客观评价，以最大限会，对素质能力和工作绩效进行客观评价，以最大限度地获得社会和员工的理解和支持。度地获得社会和员工的理解和支持。12三、人员配备的基本原则三、人员配备的基本原则 3 3、合理匹配、动态平衡原则、合理匹配、动态平衡原则合理匹配指人员配备除了要根据各个岗位职责要求配合理匹配指人

14、员配备除了要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求的人员外，还要求合理配备相应的符合岗位素质要求的人员外，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人员能协调一致的开展工作，充分发挥群体部门中的人员能协调一致的开展工作，充分发挥群体的功能。的功能。横向：互补问题横向：互补问题 能力相似容易内斗能力相似容易内斗纵向：能级问题纵向：能级问题 老中青梯队老中青梯队 较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人员较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人员 正三角形结构正三角形结构13人力资源规划人力资源规划 一、人力资源

15、规划过程一、人力资源规划过程人力资源规划主要包括三项工作：人力资源规划主要包括三项工作：评价现有的人力资源配备情况评价现有的人力资源配备情况 根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源 制定满足未来人力资源需要的行动方案制定满足未来人力资源需要的行动方案14一、人力资源规划过程一、人力资源规划过程 1 1、评价现有的人力资源配备情况、评价现有的人力资源配备情况通过收集以下三方面信息通过收集以下三方面信息人员统计信息人员统计信息 由个人情况由个人情况+组织整体结构情况组织整体结构情况 构成构成 个人情况个人情况 组织结构情况：年龄结构、文化程度结构、专业技能

16、结构等组织结构情况：年龄结构、文化程度结构、专业技能结构等工作岗位信息工作岗位信息 了解组织内岗位设置情况、岗位职责规范化程度、各岗位对人了解组织内岗位设置情况、岗位职责规范化程度、各岗位对人员素质的要求、在岗人员的称职程度等员素质的要求、在岗人员的称职程度等组织发展信息组织发展信息 一是组织以往的历史发展数据，如企业历年人均收入、员工数一是组织以往的历史发展数据，如企业历年人均收入、员工数量变化、晋升情况等量变化、晋升情况等 二是组织未来的发展目标和发展战略二是组织未来的发展目标和发展战略15一、人力资源规划过程一、人力资源规划过程 2 2、评估未来的人力资源需求、评估未来的人力资源需求影响

17、未来人力资源需求的因素有：影响未来人力资源需求的因素有：组织的发展目标组织的发展目标 扩大产品数量、种类，进入新领域等扩大产品数量、种类，进入新领域等 员工的可能变动员工的可能变动 晋升、调动、退休、辞职、解雇等晋升、调动、退休、辞职、解雇等 其他方面的因素其他方面的因素 部门的增减合并、生产自动化程度等部门的增减合并、生产自动化程度等未来人力资源需求预测方法未来人力资源需求预测方法 从整体到局部从整体到局部 从局部到整体从局部到整体16一、人力资源规划过程一、人力资源规划过程 3 3、制定相应的人力资源规划、制定相应的人力资源规划在对现有人力资源状况和未来人力资源需求做出相应在对现有人力资源

18、状况和未来人力资源需求做出相应评估后，就可以测算出人力资源限制和未来在数量和评估后，就可以测算出人力资源限制和未来在数量和结构方面的短缺程度，并指出组织中已经或将会出现结构方面的短缺程度，并指出组织中已经或将会出现问题的领域。从而做出相应的规划。问题的领域。从而做出相应的规划。17二、人力资源规划内容二、人力资源规划内容 1 1、人力资源补充计划、人力资源补充计划由于退休、辞职、解雇等产生空缺由于退休、辞职、解雇等产生空缺组织规模扩大增设岗位组织规模扩大增设岗位 2 2、人力资源调配计划、人力资源调配计划组织往往通过员工内部流动的方式实现人的技能与岗组织往往通过员工内部流动的方式实现人的技能与

19、岗位要求之间的动态平衡位要求之间的动态平衡 垂直流动：晋升或降级垂直流动：晋升或降级 水平流动：轮岗或换岗水平流动：轮岗或换岗18二、人力资源规划内容二、人力资源规划内容 3 3、人力资源开发计划、人力资源开发计划开发的主要途径是培训开发的主要途径是培训培训对象、目标、内容、方式、时间等做的事先安排培训对象、目标、内容、方式、时间等做的事先安排 4 4、员工职业发展规划、员工职业发展规划组织对员工的职业生涯所作的计划安排组织对员工的职业生涯所作的计划安排19案例分析题案例分析题飞哥五金制品公司的人力资源规划飞哥五金制品公司的人力资源规划 冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受

20、冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在了一项紧迫的任务，要求他在1010天内提交一份本公司天内提交一份本公司5 5年的人力资源年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。它共有生产与维修工人首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825825人，行政和

21、文秘人，行政和文秘性白领职员性白领职员143143人，基层与中层管理干部人，基层与中层管理干部7979人，工作技术人员人，工作技术人员3838人，人，销售员销售员2323人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%4%，没理，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达产工人离职率高达8%8%，而技术人员和管理干部则只有，而技术人员和管理干部则只有3%3%。冯如生还有。冯如生还有5 5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的天就得交出

22、计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。付这类快速增长。思考题：思考题：1 1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素?2 2、他该制订一项什么样的招工方案他该制订一

23、项什么样的招工方案?20人员的招聘和甄选人员的招聘和甄选招聘需求确定招聘机构分析招聘信息制定招聘方案选择招募途径发布招聘信息接受应聘机构审查申请资格组织申请测试确定录用名单订立聘用合同21 招聘广告招聘广告51JOB51JOB智联招聘智联招聘智通人才智通人才电视报纸等电视报纸等22一、招聘计划的制定一、招聘计划的制定 1 1、确定招聘机构、确定招聘机构明确招聘需求后，首先要确定负责筹划并实施招聘活明确招聘需求后，首先要确定负责筹划并实施招聘活动的责任机构动的责任机构 小型机构：小型机构：HRHR 大型机构：成立专门的招聘机构（华为大型机构：成立专门的招聘机构（华为20122012校园招聘）校园

24、招聘）2324 2 2、分析招聘信息、分析招聘信息根据组织人力资源补充计划，分析人力资源分布情况根据组织人力资源补充计划，分析人力资源分布情况要了解本次招聘的成本开支要了解本次招聘的成本开支 3 3、制定招聘方案、制定招聘方案需要招聘的岗位、数量、各岗位人员的录用条件、招需要招聘的岗位、数量、各岗位人员的录用条件、招募区域范围和起止时间、招聘程序安排等等。募区域范围和起止时间、招聘程序安排等等。2526二、招募途径的选择二、招募途径的选择 既可以从组织内部招聘，也可以从组织外部招聘。既可以从组织内部招聘，也可以从组织外部招聘。内部招聘内部招聘优点：提供晋升机会、提高士气、维护忠诚；应聘者优点：

25、提供晋升机会、提高士气、维护忠诚；应聘者对组织文化了解，有利于开展工作，考察相对容易，对组织文化了解，有利于开展工作，考察相对容易，降低招聘成本。降低招聘成本。缺点：落选者会有情绪，不利于被选者开展工作，近缺点：落选者会有情绪，不利于被选者开展工作，近亲繁殖严重；内部可选面小，招募后的空缺还是要补亲繁殖严重；内部可选面小，招募后的空缺还是要补充。充。27二、招募途径的选择二、招募途径的选择 外部招聘（外部招聘（P244 P244 表表9-19-1）形式：广告招聘、校园招聘、劳动力市场、职业介绍形式：广告招聘、校园招聘、劳动力市场、职业介绍所、员工推荐、直接申请、其他所、员工推荐、直接申请、其他

26、优点：给组织带来新鲜血液；外来人员没有与组织成优点：给组织带来新鲜血液；外来人员没有与组织成员的恩怨关系，容易发现问题，提出创新建议和推动员的恩怨关系，容易发现问题，提出创新建议和推动组织内新的工作开展。组织内新的工作开展。缺点：难以通过几次面试对应聘者深入了解，可能选缺点：难以通过几次面试对应聘者深入了解，可能选错人；外来人员需要一定时间的适应期才能开展好工错人；外来人员需要一定时间的适应期才能开展好工作；高层次岗位聘用外来人员，对内部员工士气会形作；高层次岗位聘用外来人员，对内部员工士气会形成一定影响。成一定影响。28课堂案例分析题课堂案例分析题招聘中层管理者的困难分析招聘中层管理者的困难

27、分析远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基

28、层员工缺乏相应的适应新职责的技能。工缺乏相应的适应新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业作候选人，他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便理专业作候选人，他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做准备。不料在两年之内，所有这些人都离为今后提为中层管理人员做准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了公司。开了公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔

29、；但又碰到了与过去同公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要的职位的中层管理人员退休，样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要的职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。他们的空缺亟待称职的继任者。如果你是企业老总，你将怎么办？如果你是企业老总，你将怎么办？29三、甄选方法与程序三、甄选方法与程序 甄选就是依据岗位上岗素质要求对应聘者进行评甄选就是依据岗位上岗素质要求对应聘者进行评价和选择，从中选出能够胜任该岗位的人员。价和选择，从中选出能够胜任该岗位的人员。从本质上说：甄选是一种预测行为。从本质上说：甄选是一种预测行为。甄选工作的重点

30、：减少做出错误拒绝和错误录用甄选工作的重点：减少做出错误拒绝和错误录用的可能性，提高做出正确决策的概率。的可能性，提高做出正确决策的概率。30三、甄选方法与程序三、甄选方法与程序 1 1、甄选手段与方法、甄选手段与方法 应聘者申请表分析应聘者申请表分析对申请表有关内容进行加权评分、评价应聘者符合程对申请表有关内容进行加权评分、评价应聘者符合程度度 资格审查资格审查判断申请者是否符合所招岗位基本条件判断申请者是否符合所招岗位基本条件判断申请资料是否真实判断申请资料是否真实 测试与面试测试与面试回答书面问题、情景模拟、案例分析、自主发言等等回答书面问题、情景模拟、案例分析、自主发言等等 体格检查体

31、格检查31三、甄选方法与程序三、甄选方法与程序 2 2、甄选程序、甄选程序初选初选笔试笔试面试面试体检体检试用试用四川某著名集团的总裁助理四川某著名集团的总裁助理 面试面试长虹电器的区域经理长虹电器的区域经理 面试面试32人员的考核与培训人员的考核与培训 一、人员的考核一、人员的考核考核：相关部门或人员（考核主体）按照一定的方法考核：相关部门或人员（考核主体）按照一定的方法和程序（考核方法和程序）对组织中各部门、各岗位和程序（考核方法和程序）对组织中各部门、各岗位（考核对象）在一定时期内（考核期）表现出来的工（考核对象）在一定时期内（考核期）表现出来的工作绩效或能力素质（考核内容）所作的评价。

32、作绩效或能力素质（考核内容）所作的评价。根据考核内容的不同，人员考核可以分为：根据考核内容的不同，人员考核可以分为：绩效考核：注重于评价考核对象在考核期内履行岗位职责的情绩效考核：注重于评价考核对象在考核期内履行岗位职责的情况况 素质评价：注重于评价考核对象在考核期内所表现出来的符合素质评价：注重于评价考核对象在考核期内所表现出来的符合岗位要求的程度和进一步发展的潜力。岗位要求的程度和进一步发展的潜力。33一、人员的考核一、人员的考核 1 1、考核的目的和作用、考核的目的和作用实际工作中，人们常把考核仅仅作为奖惩或人事安排实际工作中，人们常把考核仅仅作为奖惩或人事安排的依据。的依据。绩效考核的

33、目的和作用主要体现在：绩效考核的目的和作用主要体现在：保证组织目标的实现保证组织目标的实现 了解工作进展、明确责任、促进沟通、发现问题、理顺关系了解工作进展、明确责任、促进沟通、发现问题、理顺关系 促进员工的成长促进员工的成长 发现长处、弥补不足发现长处、弥补不足 为人事晋升和公平奖惩提供客观依据为人事晋升和公平奖惩提供客观依据 对各项工作进行检查考核是一个组织管理规范化和员工追求自对各项工作进行检查考核是一个组织管理规范化和员工追求自身价值实现的必然趋势。身价值实现的必然趋势。34一、人员的考核一、人员的考核 2 2、考核的基本原则、考核的基本原则考核内容的目标导向原则考核内容的目标导向原则

34、 考核内容要紧紧围绕被考核者应该完成的组织所分配的各项工考核内容要紧紧围绕被考核者应该完成的组织所分配的各项工作。作。考核过程的客观公正原则考核过程的客观公正原则 公平、公正、公开，允许申诉公平、公正、公开，允许申诉考核方式的适用有效原则考核方式的适用有效原则 所采取的考核方式必须与本组织的发展阶段、水平、管理基础、所采取的考核方式必须与本组织的发展阶段、水平、管理基础、成本承受力以及企业文化相适应成本承受力以及企业文化相适应考核结果的挂钩使用原则考核结果的挂钩使用原则 考核结果应与偏差的纠正、问题的解决、员工的培训指导、激考核结果应与偏差的纠正、问题的解决、员工的培训指导、激励奖惩等挂钩。励

35、奖惩等挂钩。35一、人员的考核一、人员的考核 3 3、考核的方式方法、考核的方式方法常见的考核方法：关键绩效指标考评法、常见的考核方法：关键绩效指标考评法、360360度考评法、度考评法、平衡记分卡平衡记分卡关键绩效指标考评法（关键绩效指标考评法（Key Performance Indicator,Key Performance Indicator,KPIKPI）通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，以此作为基础进行绩效考核。指标，以此作为基础进行绩效考核。建立在建立在“你不能度量它，就不能管理它你不能度量它，就不能管

36、理它”的假设基础上。的假设基础上。指标必须是能效量化、能够衡量组织战略实施效量的关键指标指标必须是能效量化、能够衡量组织战略实施效量的关键指标 KPIKPI目的是建立一种机制，将组织战略转化为组织的内部过程目的是建立一种机制，将组织战略转化为组织的内部过程和活动，从而不断增强组织核心竞争力和活动，从而不断增强组织核心竞争力36一、人员的考核一、人员的考核 3 3、考核的方式方法、考核的方式方法关键绩效指标考评法（关键绩效指标考评法（Key Performance Indicator,Key Performance Indicator,KPIKPI）优点：优点：考核重点突出，将注意力集中于与组织

37、目标密切关联的指标，考核重点突出，将注意力集中于与组织目标密切关联的指标，有助于保证战略的实施和目标的实现。有助于保证战略的实施和目标的实现。强调抓住组织运营中能够有效量化的指标进行考核，提高了绩强调抓住组织运营中能够有效量化的指标进行考核，提高了绩效考核的可操作性与客观性。效考核的可操作性与客观性。缺点缺点 关键指标的选取和定量受到组织原有管理基础的很大制约，若关键指标的选取和定量受到组织原有管理基础的很大制约，若组织的管理基础薄弱，就很难量化关键指标。组织的管理基础薄弱，就很难量化关键指标。37一、人员的考核一、人员的考核 3 3、考核的方式方法、考核的方式方法360360度考评法（度考评

38、法（360360。FeedbackFeedback）或全员评价法）或全员评价法 通过对被考核人的上级、下级、同事、客户等各方面的意见来通过对被考核人的上级、下级、同事、客户等各方面的意见来对其工作进行评价。对其工作进行评价。优点：克服了单一评价的局限性，可以获得全面的评价；优点：克服了单一评价的局限性，可以获得全面的评价；缺点：容易受到评价者主观因素的影响。缺点：容易受到评价者主观因素的影响。该法主要适用于员工的素质评价和能力开发。该法主要适用于员工的素质评价和能力开发。38一、人员的考核一、人员的考核 3 3、考核的方式方法、考核的方式方法平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced Score

39、cardBalanced Scorecard）哈佛大学哈佛大学Robert KaplanRobert Kaplan和波士顿的和波士顿的David NortonDavid Norton于于19901990年共年共同开发的一种绩效评价方法。同开发的一种绩效评价方法。2020世纪最有影响的世纪最有影响的7575个理念之一（哈佛商业评论）个理念之一（哈佛商业评论）将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面长四个方面 以信息为基础，通过分析哪些是完成企业使命和目标的关键成以信息为基础，通过分析哪些是完成企业使命和目标的关键成功因

40、素和评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一功因素和评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价，促使目标实现。过程，以把握绩效评价，促使目标实现。瑞典可口可乐公司、沃尔沃汽车瑞典可口可乐公司、沃尔沃汽车39一、人员的考核一、人员的考核 3 3、考核的方式方法、考核的方式方法平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard）优点：优点：建立了一个系统的过程来实施战略和获得相关反馈。建立了一个系统的过程来实施战略和获得相关反馈。从企业战略出发，不仅考核现在，也考核未来；不仅考核结果，从企业战略出发，不仅考核现在，也考核未

41、来；不仅考核结果，还考核过程。还考核过程。适应了企业战略与长远发展的需求，便于阐明企业战略和传播适应了企业战略与长远发展的需求，便于阐明企业战略和传播企业战略，同时将个人、部门间和组织的计划加以衔接以实现企业战略，同时将个人、部门间和组织的计划加以衔接以实现共同目标。共同目标。缺点缺点 必须具有明确的发展战略必须具有明确的发展战略 花费较多的精力用于指标选择和分解花费较多的精力用于指标选择和分解40一、人员的考核一、人员的考核 4 4、考核的基本步骤、考核的基本步骤组建考核机构制定考核方案编制考核表确定考评者动员培训考核准备阶段41一、人员的考核一、人员的考核 4 4、考核的基本步骤、考核的基

42、本步骤了解被考评者情况对被考评者进行评价考核实施阶段42一、人员的考核一、人员的考核 4 4、考核的基本步骤、考核的基本步骤运用考核结果汇总考核结果结果处理阶段反馈考评结果43课堂案例分析课堂案例分析今年今年3 3月，总经理刚从外面听了李践老师的绩效考核理论后，兴致很高，月，总经理刚从外面听了李践老师的绩效考核理论后，兴致很高，认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要求人认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要求人力资源部经理老王组织员工学习绩效飞轮，并且试行绩效考核。力资源部经理老王组织员工学习绩效飞轮，并且试行绩效考核。老王听了后，心里很不舒适，他认为目

43、前公司的各项工作都不完善，老王听了后，心里很不舒适，他认为目前公司的各项工作都不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使要搞绩效考核，也也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使要搞绩效考核，也一定要请外部咨询治理公司或者人力资源部组织一次全员绩效考核的动一定要请外部咨询治理公司或者人力资源部组织一次全员绩效考核的动员和绩效考核的技巧，各部门经理要具体讨论绩效考核方案，总经理最员和绩效考核的技巧，各部门经理要具体讨论绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且于人力资源部深入沟通形成一种良好的绩效考核好亲自组织会议，并且于人力资源部深入沟通形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。氛围

44、才能实行。但总经理那会听这么多，他是一个说做就做的人。也没有开会，没有统但总经理那会听这么多，他是一个说做就做的人。也没有开会，没有统一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩效考核，前两个月不与一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩效考核，前两个月不与工资工资挂钩，只有挂钩，只有2 2位部门经理、位部门经理、5 5个基层员工进行考核。老王也做了一个个基层员工进行考核。老王也做了一个系统的绩效治理方案给总经理审批，他提出的思路是既然要试行绩效考系统的绩效治理方案给总经理审批，他提出的思路是既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的想法，于是给每位员工增加核方案，不要给员工造成一种扣

45、工资的想法，于是给每位员工增加100100300300元，再工资总额的元，再工资总额的40%40%作为绩效考核标准工资。绩效考核分数作为绩效考核标准工资。绩效考核分数8080分才能拿到现有工资，做得越好工资越高。但总经理看了考核方案后，分才能拿到现有工资，做得越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说不同意，看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产也没说同意，也没说不同意，看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿了一个新的考核方案给总经理批了。随着考核面的扩大，出现了部又拿了一个新的考核方案给总经理批了。随着考核面的扩大，出现了一些情况：一些情况：44 有些部门经理认为下属员工不容

46、易，不管工作业绩如何，有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何，分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣，做好是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣，做好做坏一个样。而人力资源部老王，因为公司一直没开绩效做坏一个样。而人力资源部老王，因为公司一直没开绩效分析会，公司又有好几个绩效考核方案，没有明确职责，分析会，公司又有好几个绩效考核方案，没有明确职责，一说部门经理评分有问题吧，没

47、必要得罪。最终，通过绩一说部门经理评分有问题吧，没必要得罪。最终，通过绩效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考核，考效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考核，考得公司更加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于得公司更加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于一个不可开交的情况。一个不可开交的情况。问：绩效考核的问题到底出在哪里了？问：绩效考核的问题到底出在哪里了？45二、人员的培训二、人员的培训 1 1、培训的目的意义、培训的目的意义培训是组织为了实现组织目标和员工个人的发展目标培训是组织为了实现组织目标和员工个人的发展目标而有计划地对全体员工进行训练和辅导，使之提高与而有计划地

48、对全体员工进行训练和辅导，使之提高与工作相关的知识、技能、态度等素质，以适应并胜任工作相关的知识、技能、态度等素质，以适应并胜任岗位工作的活动。岗位工作的活动。培训可促进员工知识和技能的提高，以适应岗位工作的要求。培训可促进员工知识和技能的提高，以适应岗位工作的要求。培训有助于实现员工的自我发展目标，实现队伍稳定。培训有助于实现员工的自我发展目标，实现队伍稳定。培训有助于开发员工的潜能，使人力资源得到充分利用。培训有助于开发员工的潜能，使人力资源得到充分利用。余世维的企业人员培训短片余世维的企业人员培训短片46二、人员的培训二、人员的培训 2 2、培训的种类内容、培训的种类内容划分标准划分标准

49、类别类别按培训目的按培训目的任职前培训任职前培训适应性培训适应性培训转换岗位培训转换岗位培训晋升职务培训晋升职务培训按培训对象按培训对象普通员工培训普通员工培训专业人员培训专业人员培训技术人员培训技术人员培训管理人员培训管理人员培训按培训内容按培训内容专业知识培训专业知识培训操作技能培训操作技能培训文化知识培训文化知识培训组织文化培训组织文化培训47二、人员的培训二、人员的培训 3 3、培训的方式方法、培训的方式方法在职培训方式在职培训方式 培训在真实的工作环境和工作条件下进行培训在真实的工作环境和工作条件下进行 培训贯穿于实际工作中培训贯穿于实际工作中 由经验丰富的训导者结合实际情况给予指导

50、由经验丰富的训导者结合实际情况给予指导 费用较少费用较少 包括：学徒制、工作指导培训、工作轮换、挂职锻炼、自学等包括：学徒制、工作指导培训、工作轮换、挂职锻炼、自学等离职培训方式离职培训方式 培训时间集中培训时间集中 主要通过教学手段以及考察等方式主要通过教学手段以及考察等方式 可以较快的提高受训者理论水平和扩大知识面可以较快的提高受训者理论水平和扩大知识面 对专业技术人员和管理人员通常采用对专业技术人员和管理人员通常采用48二、人员的培训二、人员的培训 4 4、培训的效果评价、培训的效果评价受训者对培训的反映受训者对培训的反映 感受、感想、意见感受、感想、意见 培训是否合理、是否实用等培训是