第二章-战略性人力资源管理系统的整合与管理课件.ppt

1、2004-10-10 第第1页页第二章第二章 战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计2004-10-10 第第2页页案例案例:遲到的員工遲到的員工v 問題:員工遲到借口:塞車、送小孩上幼兒園、等電梯v 扣錢：員工加班如何計？v 獎勵：持續的獎勵成為一種習慣v 2004-10-10 第第3页页问题与要点：问题与要点：v 问题问题（基于系统效率的困惑）：人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效率低下；2004-10-10 第第4页页 案例案例a神州数码

2、二次创业的困惑：2000年拆分后的激情与二次创业，2001年上市与IT的冬天；2002年二、三级火箭没能达到指定地点；2003年SARS与公司危机；2004年战略相持阶段与人力资源D计划的提出。人员的创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人均效率、系统效率低，员工满意度降低，公司整体执行力减弱，干部责任心不够，小团体主义抬头，新业务的开拓难以活得人力资源上的支持。二次创业的核心是人的问题，是人的意识、人的能力建设与内在动力机制问题。2004-10-10 第第5页页 我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样，才使得我们真正具有竞争力。神州数码神州

3、数码D D计划的计划的核心核心意识意识能力能力机制机制愿不愿意做？愿不愿意做？能不能做？能不能做？如何保障做？如何保障做？文化变革文化变革能力建设能力建设制度创新制度创新2004-10-10 第第6页页案例案例b：铁一院面临着的系统问题：铁一院面临着的系统问题维度核心问题q企业文化制度执行不到位q战略问题缺乏充分沟通不清晰、不够细化q流程问题客户导向性差有效性差q组织问题责权利不统一内控体系不完善q人力资源核心队伍不稳定人力资源管理体系很不完善 所有这些问题并不所有这些问题并不孤立，相互交织在一起，孤立，相互交织在一起，互为因果。因此，铁一互为因果。因此，铁一院的企业问题是一个系院的企业问题是

4、一个系统问题，需要系统思考、统问题，需要系统思考、系统解决。系统解决。2004-10-10 第第7页页问题的出路问题的出路以问题为导向，基于战略的渐进式系统解决方案2004-10-10 第第8页页第一節第一節战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统设计的主要内容设计的主要内容2004-10-10 第第9页页战略性人力资源管理运行系统战略性人力资源管理运行系统v 四大机制四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制v 六大系统六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于

5、职业生涯的培训开发系统v 四大支柱四大支柱 机制、制度、流程、技术v 一个核心一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬）v 最高境界最高境界 文化管理2004-10-10 第第10页页1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制、战略性人力资源管理运行系统的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力2004-10-10 第第11页页v（1 1）牵引机制）牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清

6、晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系指标体系 培训开发体系培训开发体系 1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制、战略性人力资源管理运行系统的四大机制2004-10-10 第第12页页v（2 2）激励机制：）激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此激励机制

7、主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统分权与授权系统1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制、战略性人力资源管理运行系统的四大机制2004-10-10 第第13页页v（3 3）约束监督机制）约束监督机制 所谓约束监督机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。因此约束监督机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：心理契约与软约束心理契约与软约束 信息监督与目标责任监控信息监督与目标责任监控 高压线与员工基本行为规范高压线与员工基本行为规

8、范 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制、战略性人力资源管理运行系统的四大机制2004-10-10 第第14页页v（4 4）竞争与淘汰机制）竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。因此竞争淘汰机制主要依靠以下制度来实现：竞聘上岗制度与末位淘汰制度竞聘上岗制度与末位淘汰制度 人才退出制度人才退出

9、制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制、战略性人力资源管理运行系统的四大机制2004-10-10 第第15页页v 基于战略的人力资源规划系统v 基于素质模型的潜能评价系统v 基于任职资格的职业化行为评价系统v 基于KPI指标的考核系统v 基于业绩与能力的薪酬分配系统v 基于职业生涯的培训开发系统2、战略性人力资源管理的六大运行系统、战略性人力资源管理的六大运行系统2004-10-10 第第

10、16页页2、六大运行系统与人力资源四大职能、六大运行系统与人力资源四大职能之间的关系之间的关系 选人选人用人用人留人留人育人育人基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于基于KPI指标的考核系统指标的考核系统2004-10-10 第第17页页3、战略性人力资源管理运行系统的四大支柱、战略性人力资源管理运行系统的四大支柱v 制度：制度：科学化、系统化的制度设计，

11、建立理性权威v 机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制v 流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系v 技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率2004-10-10 第第18页页4、战略性人力资源管理运行系统的一个核心、战略性人力资源管理运行系统的一个核心v 价值评价与价值分配价值评价与价值分配 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。2004-1

12、0-10 第第19页页5、战略性人力资源管理的最高境界、战略性人力资源管理的最高境界v 文化管理文化管理 企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。形成组织效能的共同认知系统共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统 企业成员间达成的团队心里契约团队心里契约2004-10-10 第第20页

13、页v 人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。缩短价值差距 整合价值冲突 求解价值两难 知识型企业与知识型员工的管理策略。5、战略性人力资源管理的最高境界、战略性人力资源管理的最高境界2004-10-10 第第21页页第二节第二节v人力资源管理的理论基础人力资源管理的理论基础2004-10-10 第第22页页 一、一、人性人性假设理论假设理论（一）“经济人经济人”假设假设(X理论理论)p 基本观点：懒惰，尽可能逃避工作 没有抱负，不愿负责任，宁愿受别人的领导 以个人为中心，须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为组织目标而工

14、作 缺乏理智、不能自制，易受他人影响 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做 少数能克制自己的人应负起管理责任2004-10-10 第第23页页p 管理方式：管理方式：管理工作重点是提高生产率和完成生产任务，而在对人的情感和道义上，则可以不负责任 管理工作是少数人的事，员工的任务就是听从指挥，努力生产 在奖励制度方面，以金钱刺激为主，同时对消极怠工者予以严惩 以权力和控制体系来保护组织并引导员工2004-10-10 第第24页页（二）（二）“社会人社会人”假设假设 p 基本观点：基本观点：交往的需要是人们行为的主要动机 应从工作的社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影

15、响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高2004-10-10 第第25页页p 相应的管理方式：相应的管理方式：管理者应把重点放在关心人和满足人的需要上 管理者要重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感 主张集体奖，不主张个人奖 管理人员应在员工与管理当局之间发挥沟通联络作用 实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨2004-10-10 第第26页页（三）（三）“自我实现人自我实现人”假设假设p 基本观点基本观点(Y理论理论)：厌恶工作并非人的本性,只要环境有利 人的愿意实

16、行自我管理和自我控制来完成组织目标 人是有责任心的 多数人都能发挥较高想象力和创造性 一般人的潜力只得到了部分的发挥2004-10-10 第第27页页p 管理方式：管理方式：管理重点的改变。重点应该从人的身上转移到工作环境上 管理人员职能的改变。主要任务是寻找最具有挑战性工作，来满足人自我实现的需求 奖励方式的改变。只有内在奖励，才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而调动职工积极性 管理制度的改变。主张权力下放，实行决策参预制、提案制等2004-10-10 第第28页页 （四）（四）“复杂人复杂人”假设假设(超超Y理论理论)p 主要观点：主要观点：人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、

17、不同的生活条件和环境而改变 人在同一时间有多种需要和动机 由于工作和生活条件的不断变化，人会产生新的需要和动机 人在不同单位或同一单位的不同部门、不同岗位工作中，会产生不同的需要 由于人的需要不同，人们会依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同反应。2004-10-10 第第29页页p 管理方式：管理方式：不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法 管理必须是权变的，要根据不同的人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式2004-10-10 第第30页页二、人的内在能力结构与特征二、人的内在能力结构与特征 v 关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究领域，后

18、来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于个人“素质模型素质模型”的研究。2004-10-10 第第31页页谁将脱颖而出？谁将脱颖而出？v 某天上午，你们坐飞机从某城到某城，就在经过一个没有人烟的雪野时，因大风雪飞机失事，跌到山林中。此时，气温低达15度。该机是双引擎机，可坐10人，失事后机身多处撞伤，并引发大火。飞机驾驶员及一名乘客死亡，其他9人则无重大伤害。飞机驾驶员还来不及告诉大家飞机的正确位置时就死亡了。但在飞机失事之前，你曾注意到飞机的高度显示：飞机是在3000M左右。失事地点正好在雪线下不远，地面崎岖不平，树林茂密，乘客们穿着秋装，但每人有一件大衣。15件物品：该地区的航空地图、大型手电筒、四条毛毯、一支手枪及十发子弹、一支雪橇、一小瓶白酒、一面化妆用小镜子、一把小刀、四副太阳镜、三盒火柴、一瓶军用水、急救箱、十二小包花生米、一张塑料防水布、一支大蜡烛。问题：在飞机爆炸之前，这群乘客从飞机中抢救出15件物品，请你将这15件物品按照对生存的重要性，挑选出5件最重要的东西并进行排序，并说明理由。2004-10-10 第第32页页素质模型素质模型2004-10-10 第第33页页第二讲 完谢 谢 听 讲To be continued