杨三角理论课件.ppt

1、a1分享人:李峰a2企业成功 =战略 X 组织能力基本前提错误战略/商业模式错误组织a3战略调整组织转型经营环境竞争越来越激烈客户要求越来越高改变速度越来越快寻找差异化改变经营空间随意性系统性a4何谓组织能力?组织能力=团队整体发挥的战斗力(为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展、深植于组织而非个人)举例:3M、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、IBM数目:专注(2-3个突出的)范围:整体公司或BU判断:客户a5三星三星通过通过”数位化整合数位化整合”快速快速增长增长创新、速度和全球化创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增通过多元化经营驱动增长长创新创新戴尔戴尔与主要客户建立密切关与主要客户建立

2、密切关系系速度、定制速度、定制丰田丰田质量领先质量领先质量、低成本质量、低成本西南航空西南航空短途、高频率的旅客短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐低成本、速度、快乐花旗花旗为全球客户提供解决方为全球客户提供解决方案案以客户为中心以客户为中心沃尔玛沃尔玛客户价值客户价值低成本、服务低成本、服务典 型 范 例a6杨三角理论如何构建组织能力员工思维模式组织能力员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？a7组织能力的评估问题1）我们的组织能力是否明确和专注？2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？4）我们的三大支柱是否强而有力支撑 战略

3、的执行？员工思维模式组织能力员工能力员工治理方式战略a8工具选择和设计员工能力员工思维员工治理领导/员工能力模型人力库存盘点人员调动关键人才抢夺新培训课程EMBA行业评鉴中心360度反馈网络学习观摩学习与大学/伙伴结盟高阶主管以身作则平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六SIGMA跨部门合作项目/项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP配套+聚焦a9一一.员工能力类型；员工能力类型；1.1.

4、专业能力专业能力:-:-知识、技能；知识、技能；-与具体工作相关，并会影响到工作绩效与具体工作相关，并会影响到工作绩效；2.2.核心员工能力核心员工能力:-团队合作、冒险、创意、灵活性、速度团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为、以客户为 中心、求知欲、中心、求知欲、-针对公司或针对公司或BUBU战略，并会影响到组织能战略，并会影响到组织能力；力；二二.员工能力提升员工能力提升(5B)(5B)1.1.外购外购(Buy)-(Buy)-招聘；招聘；2.2.内建内建(Build)-(Build)-培训和培养；培训和培养；3.3.解雇解雇(Bounce)-(Bounce)-淘汰低绩效者；淘汰低绩

5、效者；4.4.留才留才(Bind)-(Bind)-留住关键人才；留住关键人才；5.5.外借外借(Borrow)-(Borrow)-外借人员、顾问咨询；外借人员、顾问咨询；a10一一.自上而下工具；自上而下工具；1.1.最高管理层沟通最高管理层沟通/宣示；宣示；2.2.最高管理层言行一致、以身作则；最高管理层言行一致、以身作则；3.3.领导能力模型；领导能力模型；4.3604.360度反馈；度反馈；5.5.全员培训；全员培训；6.6.新的绩效标准并加以反馈追踪；新的绩效标准并加以反馈追踪；7.7.晋升晋升/降职降职/劝退；劝退；二二.自外而内工具；自外而内工具；1.1.客户拜访和反馈；客户拜访和

6、反馈；2.2.与竞争对手比较；与竞争对手比较；3.3.跨职能价值链流程再设计；跨职能价值链流程再设计；a11三三.自下而上工具；自下而上工具；1.GE1.GE群策群力群策群力(取消低附加值活动取消低附加值活动)；2.2.鼓励和建立员工专案工作小组；鼓励和建立员工专案工作小组；3.3.对下属人员进行授权；对下属人员进行授权；举例举例IBMIBM的核心价值观的核心价值观:1.1.成就客户成就客户:致力于客户满意和成功；致力于客户满意和成功；2.2.创业创新创业创新:追求对客户和世界有影响追求对客户和世界有影响的创新；的创新；3.3.诚信负责诚信负责:建立信任和负责任的人际建立信任和负责任的人际关系

7、；关系；a12建立无边界组织；建立无边界组织；1 1、边界意味者在人员、流程、信息和想法不能、边界意味者在人员、流程、信息和想法不能完全顺畅；完全顺畅；2 2、存在三种边界；、存在三种边界；-垂直（层级、等级垂直（层级、等级)；-水平水平 (职能部门之间职能部门之间)；-外部外部(供应商、客户供应商、客户)；3 3、减少边界，需要做到：、减少边界，需要做到：权责、信息、能力和激励的有机结合；权责、信息、能力和激励的有机结合；a13举例：三星电子的关键组织能力创新-加强设计能力，设计出适合数位时代 的创新产品（设计、整合、联网）速度-加速管理流程、缩短各项营运时间；全球化-透过全球化达成销售收入

8、大幅增长模仿低价 创新/速度/全球化官僚韩国a14员工治理方式高度授权/跨部门虚拟团队/新产品开发流程/知识交流和管理平台领先的技术能力/创意/开放/冒险/自信/市场导向。创新奖励创新、容忍失败、惩罚拒绝创新者员工能力员工治理方式员工思维模式a15员工治理方式扁平组织/高度授权/重要流程再造/信息反馈和管理专业能力/团队合作/自信/行动导向/冒险速度速度制胜观念/作风KPIS：周期、周转员工能力员工治理方式员工思维模式a16员工治理方式全球资源网络/全球组织架构/重要流程整合/全球信息平台全球领导能力/海外人才吸引和保留全球人才调动全球化包容性文化，跨文化信任与尊重/本地与全球利益考量员工能力

9、员工治理方式员工思维模式a17新的员工思维模式 1。打破官僚作风（如冗长的报告、无止 尽的正式会议）确保快速行动和决策 2。坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面 对后果的勇气 3。世界级的创新产品，高档形象（而不 是雷同的低价产品）三星CEO尹钟龙：“决心和勇敢干下去”的态度能够将危机转化成无限机遇a18新的员工能力 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才；培养全球化人才；-招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速 催化每个分部的全球性思维 -地区专家计划，提高语言和文化技巧 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软，升

10、阳，IBM，甲骨文和思科等认证的IT专业人才；a19新的员工治理方式分权管理：-17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发，生产到分销和销售；整合：-跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；全球标准和治理:-公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）a20总结和学习要点1、成功企业需要合适的战略和合适的组织；2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致；3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力CEO 50%人力资源 部门 20%直线管 理者30%a21常用组织能力（仅供参考）9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务10、渠道：能有效

11、开拓和管理经销渠道11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务12、产品品质：能制造更高品质的产品13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等14、生产力：能每年不断提升生产效率15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司17、外包管理：能有效将非核心业务外包18、其他（请注明）：a22企业成功 =战略 X 组织能力理论基础组织能力=员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式a23未来/外在趋势战略方向组织能力人力资源/管理作业a24战略性人力资源规划的思考流程概念概念问题问题共同看法共同看法经营环境经营环境主要战

12、略趋势有哪些？主要战略趋势有哪些？战略方向战略方向在这些战略趋势下如何取胜？在这些战略趋势下如何取胜？组织能力组织能力我们需要何种组织能力？我们需要何种组织能力？人力资源作业人力资源作业人力资源人力资源/管理体系如何设计？管理体系如何设计？a25确 定 战 略 方 向问题1：我们想在何处竞争/成长？问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？新客户新业务新市场低价/性价比（格兰仕，迈瑞）速度（顺丰、趋势科技）技术领先（APPLE、INTEL）解决方案提供者（中集）卓越服务（海尔、丽嘉）产品质量（格力）达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标a26常用组织能力（仅供参考）1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心8、技术领先：成为本行业的技术领先者a27