《企业战略管理》课件-2.ppt
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- 企业战略管理 企业战略 管理 课件
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1、第2讲 企业战略管理Corporate Strategic Management第1节 什么是战略管理企业管理者思考的基本问题我们在哪儿?l 考虑企业的市场地位、企业面临的竞争压力、企业的资源和能力、产品和服务对顾客的吸引力、优势和劣势所在,以及企业当前的绩效。我们去哪儿?l 依据企业目前的情况和市场变化的趋势,判断企业应朝什么方向前进,包括企业应当如何定位自己所服务的新市场和顾客群体、应当如何创造新的或差异化的能力、如何争取竞争力和市场地位的改善以及在未来几年内如何扩充市场范围和产品线。我们怎么去?l 关注决策制定和执行的细节问题,促使企业实现从当前位置向目标位置的过渡。黄尾酒产自澳大利亚,
2、但其真正的销量是在美国,是美国市场上外国葡萄酒产品中销量最大的,报道说:“黄尾酒也许是澳大利亚葡萄酒品牌当中唯一一个销量达到百万箱葡萄酒,也是美国外国葡萄酒品牌中销量第一的。但是很多的澳大利亚人可能从来没有听说过黄尾。卡塞拉家族2年前开始在新南威尔士酝酿营生,黄尾葡萄酒成为澳大利亚葡萄酒史上最成功的出口葡萄酒。”2001年,黄尾在美国露面的头七个月中,卖掉了20万箱。2003年,黄尾在美国的销量超过了两百万箱。在短短的四年多时间里,黄尾葡萄酒就登上了美国境内进口葡萄酒的头牌交椅,美国市场占了Casella酒厂总销售额的75,有70的回购率。黄尾酒占了美国市场澳洲酒销售量的40,比五家最大的澳洲
3、竞争者市场份额的总和还多。案例:黄尾(yellow tail)葡萄酒1、命名:澳洲是以蹦蹦跳跳的袋鼠著称的国度,所以用“yellow tail”这个名字,既宣扬了民族文化,又体现出独特和有趣。2、包装:标签使用抢眼的袋鼠形象,对比鲜明的黑黄色相间而反衬出的葡萄酒本身,在众多的葡萄酒品牌之中脱颖而出。3、种类:传统葡萄酒种类繁多,一般消费者往往不知如何选择。黄尾大幅减少葡萄酒的种类,只推出红及白两种,并在瓶子上贴上醒目、简单、非传统的标签,消费者非常容易就可以决定购买哪一种。4、营销的亲和性:黄尾打破一般葡萄酒营销定位时,只注重历史与荣誉的精英文化的关联,而是只是强调其来自一个有趣、友好的国家,
4、并以此作为产品的营销定位。在营销推广更是采用了非常有趣、极具亲和力的方式,一下子拉近与普通大众的距离,赢得了他们的喜爱。5、口味:黄尾通过对传统葡萄酒口味的改造,使其口味更为大众化,比如减少苦涩,加重甜味,使那些从不喜欢葡萄酒的消费者也能接受,将那些喝啤酒、鸡尾酒的消费者请进了葡萄酒市场。另外,偶尔在餐桌上才喝葡萄酒的人更频繁的饮用黄尾葡萄酒,惯于喝经济类瓶装葡萄酒的人以及喝更昂贵的葡萄酒的人,都汇聚起来,成了黄尾的顾客。6、广告策略黄尾刚开始进入美国市场的时候,既不办促销活动,也不在传媒上和消费者间做广告,却一举超过了那些大牌竞争对手。随着销售的不断猛增,市场的不断扩大,模仿者越来越多。黄尾
5、后期也开始在各个媒体上大量投入广告,并与独立电影频道(Independent Film Channel)合作,加强公司商品的宣传。广告表现都比较轻松有趣。7、销售渠道:针对零售商,销售员都穿上澳大利亚的特色服装,包括丛林帽、油布外衣等,成就了黄尾在选择上的简便性。黄尾也充分意识到作为进口产品的特殊性,因而在运送和铺货方面,非常及时到位。8、经销商方面:和美国最大的酒类进口商杜士公司结成了一个各占百分之五十股份的合资企业。杜士公司在美国是世界上最著名的法国葡萄酒Georges Duboeuf的代理商。杜士公司很快将自己在美国44个州的分销渠道开放给澳洲黄尾酒。案例:西南航空l 战略是一系列竞争策
6、略和经营方法的综合。企业管理者通过运用这些策略和方法来满足特定的顾客,成功进行竞争,建立和保持经营特色和优势,并实现企业目标。(Thompson等,2006)l 战略就是设计用来开发竞争力、获取竞争优势的一系列综合、协调的约定和行动。(Hitt等,2009)l 战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。(蓝海林等,2010)什么是战略理性主义主导的阶段(20c60s-80s)l 关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。非理性主义主导阶段(20c80s-90
7、s)l 关注描述实际的战略制定和实施决策行为,重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。整合理性和非理性主义的尝试(20c90s-至今)l 将战略看成是事前计划和事中反应、理性思维与非理性思维、严密计划和策略博弈的结合。对战略的认识:演进过程 明茨伯格(Henry Mintzberg)在总结20世纪企业战略管理思想演变的基础上,整合了不同阶段上各种战略学派的观点,提出了战略的整合概念。他采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略:战略是一种计划(Plan)(计划学派)战略是一种模式(Pattern)(学习学派)战略是一种定位(Position)(定位学派)
8、战略是一种愿景/期望(Perspective)(企业家学派)战略是一种计谋(Ploy)(权力学派)战略的特点战略不是对中短期或非根本性变化的消极反应,而是对中长期根本性变化的积极反应。战略不是基于一组经济指标或财务数据的逻辑推理的产物,而是关于企业发展方向和路径的创造性决策。战略的制定不仅要借助理性思维和逻辑推理,也需要借助非理性思维。什么是战略管理“企业战略管理是决定企业长期表现的一系列管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价和控制”。“企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动”。“企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程”。“企业战略管理是依据企业内
9、外环境变化制定战略,实施战略,并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。战略管理过程战略制定战略实施战略评价和控制 企业战略管理是一种过程管理,即需要通过全过程的管理来提高企业战略制定、实施、评价与控制的有效性和效率。企业战略管理过程模型企业社会责任企业的价值观外部环境分析内部环境分析1.战略意图2.企业宗旨3.战略目标4.企业战略1.目标分解2.计划体系3.职能战略4.管理支持1.评价系统2.控制机制3.激励机制4.应急计划企业战略管理的层次模型公司级战略制定公司级战略实施公司级战略评价与控制经营级战略制定经营级战略实施经营级战略评价与控制职能级战略制定职能级战略实施职能级战略评价与
10、控制有效的战略和战略管理有效的战略:两个目的有效的战略管理:三个要素案例:中集 努力降低成本 扩大生产规模,销往世界各地 连续收购中国沿海的多家集装箱厂竞争优势l 竞争优势(competitive advantage)是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中,所表现出来的超越或胜过其他竞争对手,并且能够在一定时期之内创造更多超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。超额利润(above-average returns)是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。风险(risk)是指一项特定投资的盈亏的不确定性。平均利润(average re
11、turns)是指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润。竞争优势的持续性 企业必须了解:没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手复制或模仿其战略的速度,决定了该企业竞争优势能够持续多久。l 全球化l 技术进步超额利润:行业组织模型(I/O)研究表明,企业的获利能力中大概有20%,是由其所在的行业所决定的。然而,处于相同行业的企业,为何表现迥异?研究表明,企业的获利能力中,大概有36%,是由企业的内部特点及其采取的行动所决定的。超额利润:资源基础模型(RBV)资源(resources):是指企业生产过程的投入部分。是指企业生产过程的投入部分。能力(capac
12、ity):是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。核心竞争力(core competencies):是指为企业战胜其竞争对手,提供竞争优势来源的资源和能力。是指为企业战胜其竞争对手,提供竞争优势来源的资源和能力。有价值的有价值的/稀缺的稀缺的/难以模仿的难以模仿的/无法替代的无法替代的利益相关者任何组织都是一个包含主要利益相关者群体的系统,组织由此得以确立,并管理各种关系。l 利益相关者关系可以成为竞争优势的来源。学习战略管理的意义企业战略和企业战略管理主要是企业管理者,特别是高层管理者的职责。l大学生学习战略管理的意义:职业选择职业
13、发展直接参与推荐阅读 竞争三部曲(迈克尔波特):竞争战略竞争战略 竞争优势竞争优势 国家竞争优势国家竞争优势 企业战略管理,蓝海林,科学出版社,2010年 战略管理:竞争与全球化(第八版),迈克尔希特等,机械工业出版社,2009年 战略历程:纵观战略管理学派(亨利明茨伯格)战略管理思想史(周三多)第2节 外部环境分析外部环境的构成v 机会(Opportunity)是指存在于外部环境中的,如果能够开发并利用,便能帮助企业获得竞争优势的因素。比如人口老龄化。v 威胁(Threat)是指存在于外部环境中的,可能妨碍企业获得竞争优势的因素。比如新劳动合同法、环保问题。外部环境分析的手段和目的宏观环境分
14、析:PEST模型政治环境 主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的关系等等;关系等等;包括与企业经营有关的各种法律和法规,例如各种税法、劳动者保护法、包括与企业经营有关的各种法律和法规,例如各种税法、劳动者保护法、消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法等等。消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法等等。经济环境基本经济结构和特点,包括经济体制、经济结构、产
15、业结构、生产力布基本经济结构和特点,包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外开放的程度等等;局和对外开放的程度等等;国民经济发展状况,包括国民经济增长、国际贸易增长、居民收入增长、国民经济发展状况,包括国民经济增长、国际贸易增长、居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等;资本市场和通货膨胀的状况等;政府的经济政策,包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预政府的经济政策,包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算;算;国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。等状况。社会环境 社会文化
16、方面:一般是指特定历史时期社会发展的一般状况,包括人们社会文化方面:一般是指特定历史时期社会发展的一般状况,包括人们的宗教信仰、社会价值观、文化传统与风俗习惯等等。的宗教信仰、社会价值观、文化传统与风俗习惯等等。人口方面:主要是指一个国家或者地区的人口数量和社会学特点,包括人口方面:主要是指一个国家或者地区的人口数量和社会学特点,包括居民的性别结构、年龄结构、文化水平、区域分布、民族构成、收入状居民的性别结构、年龄结构、文化水平、区域分布、民族构成、收入状况,以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。况,以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。技术环境 主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、
17、政府技术进步或者创新主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步鼓励和保护政策等。战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步鼓励和保护政策等。一种是对于所有企业以及人们生活都可能产生影响的技术发展,例如信一种是对于所有企业以及人们生活都可能产生影响的技术发展,例如信息技术和互联网的发展、技术对交通方面的促进等;息技术和互联网的发展、技术对交通方面的促进等;另一种是与企业产品相关的技术因素。另一种是与企业产品相关的技术因素。行业环境分析:五力模型 行业:是由一组生产非常相近并可以相互替代的产品的企业组成。波特的五力模型示意图进入
18、障碍规模经济 产品差异化资本要求转换成本分销渠道的获得与规模无关的成本劣势政府政策预期的报复供应商所处行业集中度高所供应的产品几乎没有替代产品购买者对供应商来说不是重要顾客所供应的产品对顾客非常重要所供应的产品是非标准化的所供应的产品转换成本高供应商容易进行前向一体化顾客所处行业的集中度高顾客对供应商来说是重要客户顾客所购买的产品没有差异性顾客没有转换产品的成本顾客所处行业的利润率低顾客更容易进行后向联合所购产品对顾客的产品或者服务质量影响不大购买者对供应商所处行业非常了解转换成本很低替代品的价格更低、性能接近甚至更好大量或均衡的竞争对手行业增长缓慢高额固定成本高额库存成本缺少差异化或低转换成
19、本高额战略利益产能跨越式增长竞争者经营目的多种多样退出壁垒高竞争环境分析战略群组是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同,例如可比的产品线宽度,同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同,例如可比的产品线宽度,相似的价位、档次,相似的分销渠道,相似的目标消费群体,相似的技相似的价位、档次,相似的分销渠道,相似的目标消费群体,相似的技术手段,相似的服务和技术支持。术手段,相似的服务和技术支持。同一战略群内的竞争更直接和激烈同一战略群内的竞争更直接和激烈;其次是相近的战略群之间的竞争。其次是相
20、近的战略群之间的竞争。战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现;战略战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。竞争对手 竞争对手的战略分析竞争对手的战略分析1)1)竞争对手的愿景、宗旨、目标等;竞争对手的愿景、宗旨、目标等;2 2)竞争对手对于环境变化趋势的假设等。)竞争对手对于环境变化趋势的假设等。竞争对手的行为分析竞争对手的行为分析1 1)竞争对手的高层管理者,包括其主要成员的经历、知识、年龄的构)竞争对手的高层管理者,包括其主要成员的经历、知识、年龄的构成,主要成员的价值观、行为
21、模式和对风险的偏好,企业战略管理成,主要成员的价值观、行为模式和对风险的偏好,企业战略管理者的决策方式;者的决策方式;2 2)竞争对手的发展历史、企业传统和企业文化;)竞争对手的发展历史、企业传统和企业文化;3 3)竞争对手的市场多样性、产品多样性以及其他与预测竞争对手反应)竞争对手的市场多样性、产品多样性以及其他与预测竞争对手反应相关的情况。相关的情况。竞争对手的实力分析竞争对手的实力分析1 1)竞争对手的资源状况;)竞争对手的资源状况;2 2)竞争对手的能力水平;)竞争对手的能力水平;3 3)竞争对手的核心竞争力。)竞争对手的核心竞争力。知识拓展互补产品提供者 互补品是指两种商品之间存在着
22、某种消费依存关系,即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套。一般而言,某种商品互补品价格的上升,将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下降。互补品的积极影响 1)增加产品价值,使产品差异化。2)获得协同效应。第3节 内部环境分析 在进行外部环境分析之前,企业战略管理者就应该先对自己的资源、能力上的优势与劣势有所了解。这种了解越是全面、深入和客观,那么外部环境分析的有效性和效率就越高,因为机会和威胁总是相对于优势和劣势而言的。在进行内部环境分析之前,企业战略管理者必须先对自己可以把握的机会和应该避免的威胁有所了解。这种了解越是深入、具体和客观,那么内部环境分析的有效性和效率就越高,因
23、为优势和劣势总是相对于机会和威胁而言的。内部环境分析的目的内部环境分析的目的l 外部环境分析帮助企业战略管理者确认了企业所面临的各种重要的机会和威胁,使他们有可能按照“趋利避害”的原则激发各种可能的战略选择,解决企业有可能在战略上做什么的问题。l 但是,企业战略管理者还必须在此基础上进一步确认企业内部重要的优势和劣势,使他们有可能按照“扬长避短”的原则为企业做出“最佳”的战略选择,解决企业能够在战略上做什么的问题。l“最适合”的战略选择至少应该达到两个重要要求:1)在关键的领域,而不是非关键的领域发挥自己的资源和能力优势,从而建立和保持竞争优势;2)持续发挥自有优势,避免其劣势,把握关键机会,
24、避免致命威胁。l“最适合”的战略:能够最大限度地利用自己的资源、能力去形成核心最大限度地利用自己的资源、能力去形成核心竞争力,从而建立和发挥竞争优势的战略竞争力,从而建立和发挥竞争优势的战略 内部环境分析的过程内部环境分析的过程企 业 历 史及 现 行 战略现行战略是什么有效性及原因是否需要改变资源有形资源无形资源资源数量、结构、可获得性、可转移性能力管理能力经营能力内外部整合能力核心竞争力价值性稀缺性模仿性替代性竞争优势暂时的优势持久的优势内部环境分析的挑战内部环境分析的挑战复杂性 企业内部的各种要素是有机整合在一起的,但是有效的内部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析,否则很难判断
25、企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的立场对内部环境进行分析,而且需要他们具有非常丰富的经验和技巧。不确定性 一方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断,在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分析和判断的影响;另一方面是因为在没有最后确定自己的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选择之前,企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优势、劣势以及核心竞争力。因此,企业的内部与外部环境分析不仅需要多次循环,而且需要将机会、威胁、优势和劣势进行多次比较,以避免不确定性导致的负面影响。利益冲突性 企业内部环境分析实际上是企业战略管理
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