生产管理和成本控制课件.ppt
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- 生产管理 成本 控制 课件
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1、 生产管理和成本控制生产管理和成本控制市场与环境的挑战市场与环境的挑战 客户要求越来越高;客户要求越来越高;交期越来越短,甚至客户在公司等货;交期越来越短,甚至客户在公司等货;小批量、多品种类已经成为一种普遍;小批量、多品种类已经成为一种普遍;成本一压再压,老板还喊成本一压再压,老板还喊“费用太高费用太高”;出货管理混乱,生产管理人员疲于奔命;出货管理混乱,生产管理人员疲于奔命;生产物料中该生产物料中该 来的不来,不要来的偏来;来的不来,不要来的偏来;停工待料,各说各的理,相互推脱;停工待料,各说各的理,相互推脱;竞争者越来越多,同质化越来越明显;竞争者越来越多,同质化越来越明显;新劳动法实施
2、人员成本增加新劳动法实施人员成本增加“蓝海战略蓝海战略”不是绝大多数中国企业的选不是绝大多数中国企业的选择择蓝海战略蓝海战略超越产业竞争,重建产业边界超越产业竞争,重建产业边界红海战略红海战略血腥厮杀,进行近距离血腥厮杀,进行近距离“肉搏肉搏”主要研讨内容主要研讨内容1 1、企业永续经营之本、企业永续经营之本2 2、企业盈利的途径、企业盈利的途径3 3、成本的概念及重要性、成本的概念及重要性4 4、创造利润与制造浪费、创造利润与制造浪费5 5、成本低减的途径与方法、成本低减的途径与方法6 6、成本低减的改善活动、成本低减的改善活动第一讲企业永续经营之本企业存在的意义就在于创造利润 1、通过合法
3、经营获得利润(收益);2、通过经营不断提高员工的待遇和福利;3、通过经营为国家和社会做贡献。企业存在的意义,其根本靠的是企业要盈利。丰田的基本经营理念丰田的基本经营理念有三:有三:第第一一,维持企业生存,为股东创造利润维持企业生存,为股东创造利润;第第二二,占领市场空间,向社会提供好的产品;,占领市场空间,向社会提供好的产品;第第三三,企业和合作者(员工)共同发展。,企业和合作者(员工)共同发展。企业经营的目的追求利润 管理方向 管理方向追求及时、快速应对市场的需求低成本的制造出满足市场的产品生产型企业经营的目的缩短生产周期柔性生产系统制造成本管理降低制造成本企业永续经营之本持续获得利润 如果
4、一个企业没有利润,或是持续出现亏损,则企业生存都维持不了,其他的理念将无从谈起,是一句空话。因此,丰田的经营理念是以创造利润为根本理念的。企业要想永续经营下去,就要持续获得利润持续获得利润,这是企业第二讲企业盈利的途径成本与利润的关系利润销售数量单价成本 成本越高,利润越低;相反,成本越低,则利润越高。企业实现利润的途径 1、靠销售途径多获利:2、靠采购途径多获利:货比三家,比价采购,降低采购价格;集中采购,降低采购价格;建立战略伙伴关系,保质、保量、按时、免检、即时供货,降低生产费用。3、靠成本途径多获利:降低成本,增加收益;消除浪费,增加收益;提高效率,增加收益;不断改善,增加收益。企业实
5、现利润的途径 用最省的 ;最有效的 ;达成企业最高的 。企业管理的追求 生产现场是企业创造价值和利润的场所 投入生产加工创造附加值产出生产型企业的利润来源 站在客户的立场上,有四种增值的工作:-使物料变形 -组装 -改变性能 -部分包装生产增加附加值的概念精益思想:关注流程精益思想:关注流程企业的生产流程生产流程包括:订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期精益思想:从增值比率看改善
6、空间精益思想:从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间(Value added time)制造周期(Manufacturing cycle time)X 100%=增值时间增值时间:站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如:改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等 1 1、我们销售的价格会不会比竞争对手、我们销售的价格会不会比竞争对手 高出很多?高出很多?2 2、我们的销售数量会不会随着我们的、我们的销售数量会不会随着我们的 心愿?心愿?3 3、我们采购的物料会不会比竞争对手、我们采购的物料会不会比竞争对手 便宜很多?便宜很多?讨论:第三讲成本的概念及重要性什么是成本?什
7、么是生产成本?在哪里控制成本?用什么方法去控制成本?弄清楚几个问题直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生生产产成成本本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本生产成本管理费销售费总成本利润售价成本的概念成本的概念全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理品质保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度
8、生产成本管理经营成本管理成本的控制成本VS浪费凡是不合理的成本支出就是浪费凡是不被客户认可的操作就是浪费凡是过程中没有产生价值的操作就是浪费半成品堆积如山,生产线却停工待料成品积压,客户却天天催货放在旁边的是不需要做的,需要做的却不在旁边一边交期紧急,一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做,有事没人做认识浪费生产成本的重要性 1/2生产成本是企业产品成本中的主要组成 1、生产成本占产品总成本的比重大;(一般占7080%)2、生产成本中的浪费现象最大;3、生产成本降低的潜力也最大;生产成本是企业竞争的核心 1、在现代企业竞争中,真
9、正的核心是生产成本的控制。没有合适的成本控制,企业就不可能顺利的运行。2、生产成本之所以重要,在于不管是在销售环节还是在技术层面,都是为了获得最大利润,因为追求最大价值(最大利润)是企业的终极目标。3、只有最大程度地降低成本,企业的目标才能真正实现。生产成本的重要性 2/2第四讲创造利润与制造浪费【现场现场】是可以直接创造附加价值(利润)的唯一场所,被称之为企业的核心。现场是可以直接创造附加价值(利润)的唯一场所,被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E4M1E的有效管理以提升的有效管理以提升Q
10、CDSMQCDSM,是现场管理的职责,也是提升企业,是现场管理的职责,也是提升企业【核心竞争力核心竞争力】的关键。的关键。供应商供应商技术、品控技术、品控原材料原材料组组 装装成成 品品订订 单单客客 户户分销渠道分销渠道现场中心主义现场中心主义-决战在终端市场、决战在终端市场、决胜在生产现场决胜在生产现场 企业运营中各环节不被察觉或不被重视的浪费,日本企业把它形象地比喻为“地下工厂”。在竞争市场中,价格战此起彼伏,从产品上市到退出市场,其周期之短、降价之快已今非昔比,成本控制与降低能力成为企业成本控制与降低能力成为企业的基础竞争能力的基础竞争能力。二、企业的基础竞争能力三、浪费是企业中最大最
11、重要的问题!浪费的浪费的危害危害:削减企业的削减企业的 养成员工的养成员工的 消弱企业的竞争实力消弱企业的竞争实力各组分别探讨产生每项浪费的原因有哪些?各组分别探讨产生每项浪费的原因有哪些?1、等待的浪费、等待的浪费2、生产过量的浪费、生产过量的浪费3、搬运的浪费、搬运的浪费4、库存的浪费、库存的浪费5、动作的浪费、动作的浪费6、加工过程的浪费、加工过程的浪费7、缺陷的浪费、缺陷的浪费 当两个相关的变量不完全同步当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。时的停顿时间。人员等候机器人员等候机器机器等候人机器等候人上下工序等候上下工序等候等候处理问题等候处理问题等候缺件等候缺件分工过细的等待工作分配
12、找调度员;维修找机修工;检验找检验员;换模找调整工设备的等待闲置、空余,时开时停,只停不开物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待有事没人做,有人没事做自动机器操作中,人员的“闲视”等待等待的浪费等待分析检查表(一)项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞预计过大2、零件、产品的进货过快加工前的等待1、工序宽放过小2、机械设备经常发生故障3、工装数量过少4、一人看管的机台太多或太少5、产品种类太多6、工序中的装配零部件数量太多7、生产形式是间隙性而非流水生产8、加工批量件数过多9、同时加工数量太多10、
13、前后工序的批次差异11、加工时间过长等待分析检查表(二)项目内容有无改善措施检查的等待1、检查工序是否过多2、集中检查或是异地检查3、全检而非抽检4、检查时间过长搬运前的等待1、搬运次数过多及数量过多2、距离太长3、路线复杂4、手工搬运效率低5、设备能力太小6、是通用设备而非专用设备7、业务分担在不同部门 产品生产超过需求,快过需求。产品生产超过需求,快过需求。提前消耗资材;库存的积压;占提前消耗资材;库存的积压;占用仓库;增加运输费用;额外的人力;用仓库;增加运输费用;额外的人力;占用资金。占用资金。“生产过剩”浪费产生的主要原因及对策 No原因内容对策方案1担心机械设备发生故障、生产不正常
14、或缺勤而过多生产对设备进行有计划的预防保全、维修对作业对设备进行有计划的预防保全、维修对作业者进行多能工化培训者进行多能工化培训2为了适应后工序领取的不均衡 后工序根据需要均衡领取后工序根据需要均衡领取3按销售速度生产的意识淡薄按标准作业只生产后工序领走的产品及数量按标准作业只生产后工序领走的产品及数量4错误地提高运转率和表面生产效率把目光放在真正提高生产效率上,不刻意追把目光放在真正提高生产效率上,不刻意追求运转率求运转率5认为停止生产线运转是一种罪恶允许停线按需生产。停线时,可以进行允许停线按需生产。停线时,可以进行5S5S、维护设备、多能工训练,不能闲着浪费时间维护设备、多能工训练,不能
15、闲着浪费时间6作业者过多,设备过多调走多余人员,生产线能且只能生产需要量调走多余人员,生产线能且只能生产需要量7设备布局造成成批生产、转运 排成排成“一个流一个流”生产线生产线8换产时间长不得不成批生产缩短换产时间,推行小批量生产缩短换产时间,推行小批量生产 超出必要的搬运距离,也就是任何不直接支超出必要的搬运距离,也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。持一个精益系统物品的移动。无增值的搬运;运输过程中的损坏或丢失;无增值的搬运;运输过程中的损坏或丢失;额外车辆及运输费用。额外车辆及运输费用。工作场地生产组织管理差;工作场地生产组织管理差;物品摆放布局不当;计划安排物品摆放布局不当;计划
16、安排不均衡。不均衡。占用空间;占用资金;占用空间;占用资金;额外的人力额外的人力盘点及盘点及管理;造成老化、失效;对客户要求的改变管理;造成老化、失效;对客户要求的改变不得不大规模返工。不得不大规模返工。任何超过生产产品过程所需要的供应。任何超过生产产品过程所需要的供应。寻找工具;机器与材料距离过远;寻找工具;机器与材料距离过远;过度伸展或弯腰;不必要走动时间。过度伸展或弯腰;不必要走动时间。布局不当;流程不顺畅;物品存放布局不当;流程不顺畅;物品存放点无指示标识。点无指示标识。动作的浪费动作的浪费 两手空闲 转身角度大 单手空闲 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作 动作太大 弯腰动作
17、 左右手交换 重复动作 步行多 不明等待 动作改善效率动作改善效率 动作浪费是指在制造物品的基础上,不能产生附加价值的人的活动。(包括设备的空转)利用动作经济原则为改善之工具,其重点不在于改变整个制造程序的工作计划,工作说明书的内容,不良的机器,生产进度跟催或耽搁等问题,而是在于以上条件不改变之下使工人工作效率提高,并使工人本身确感身心舒适愉快。肢肢 体体 使使 用用 原原 则则1、双手作业、双手作业2、双手动作对称反向、双手动作对称反向3、身体动作以最低级别进行、身体动作以最低级别进行4、连续圆滑的曲线动作、连续圆滑的曲线动作5、动作姿势稳定、动作姿势稳定6、减少动作注意力、减少动作注意力7
18、、利用物体惯性、利用物体惯性8、动作有节奏、动作有节奏 关注员工的动作:关注员工的动作:有无存放动作?有无存放动作?有无人员频繁走动而不作业?有无人员频繁走动而不作业?有无人员在焦急的寻找?有无人员在焦急的寻找?有无人员在等待?有无人员在等待?有无人员有无人员1小时都不抬头?小时都不抬头?有无多余的空手等待?有无多余的空手等待?有无单手作业?有无单手作业?对产品加工或服务所发生的无效工作。对产品加工或服务所发生的无效工作。工作过程出现瓶茎、加工过细、工作过程出现瓶茎、加工过细、不必要的设备运转。不必要的设备运转。不能满足客户或生产技术条件要求的产不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行
19、的返工。品或服务所进行的返工。额外的时间来补制;错过交货时额外的时间来补制;错过交货时间;生产计划被动。间;生产计划被动。追求合理浪费为零 合理化,最妥善的方法 持续不断地改善 解决问题 消除浪费 更适用 更容易 更快零浪费零浪费持续不断地改善持续不断地改善改善改善 保持(保持(维维持)就是止退持)就是止退 更准确 更好 更省钱企业模式企业模式持持续续改改进进尊尊重重员员工工两大支柱两大支柱 只要是做工作,就肯定有成本发生。只要是做工作,就肯定有成本发生。关键是不使用多余(浪费)的成本!关键是不使用多余(浪费)的成本!丰田管理名言:A A、(Man)1)1)是否遵循标准?是否遵循标准?2)2)
20、工作效率如何?工作效率如何?3)3)有解决问题意识吗?有解决问题意识吗?4)4)责任心怎样?责任心怎样?5)5)还需要培训吗?还需要培训吗?6)6)有足够经验吗?有足够经验吗?7)7)是否适合于该工作?是否适合于该工作?8)8)有改进意识吗?有改进意识吗?9)9)人际关系怎样?人际关系怎样?10)10)身体健康吗?身体健康吗?B B、(Machine)1)1)设备能力足够吗?设备能力足够吗?2)2)能按工艺要求加工吗?能按工艺要求加工吗?3)3)是否正确润滑了?是否正确润滑了?4)4)保养情况如何?保养情况如何?5)5)是否经常出故障?是否经常出故障?6)6)工作准确度如何?工作准确度如何?7
21、)7)设备布置正确吗?设备布置正确吗?8)8)噪音如何?噪音如何?9)9)设备数量够吗?设备数量够吗?10)10)运转是否正常?运转是否正常?寻找浪费的4M方法 C、(Material)1)数量是否足够或太多?2)是否符合品质要求?3)标牌是否正确?4)有杂质吗?5)进货周期是否适当?6)材料浪费情况如何?7)材料运输有差错吗?8)是否对加工过程足够注意?9)材料设计是否正确?10)品质标准合理吗?D、(Method)1)工艺标准合理吗?2)工艺标准提高了吗?3)工作方法安全吗?4)这种方法能保证品质吗?5)这种方法高效吗?6)工序安排合理吗?7)工艺卡是否正确?8)温度和湿度适宜吗?9)通风
22、和光照良好吗?10)前后工序衔接好吗?寻找浪费的4M方法练习作业(一):练习作业(一):1、在日常的工作中我们是否已经建立各种浪费的意识?、在日常的工作中我们是否已经建立各种浪费的意识?2、如何帮助员工建立同样的意识吗?、如何帮助员工建立同样的意识吗?3、针对公司的具体情况整理浪费的问题点并按顺序排列。、针对公司的具体情况整理浪费的问题点并按顺序排列。价值流分析过程价值流分析过程了解这个区域了解这个区域目前操作情况目前操作情况设想一个精益流程设想一个精益流程制定具体实施计划制定具体实施计划 选择一个系列产品选择一个系列产品 产品价值流分析的层次产品价值流分析的层次分析的层次分析的层次:产品产品
23、 一个车间一个车间 多个车间多个车间 各公司间各公司间 价值流分析图图例要求价值流分析图图例要求 装配 XYZ 公司 数据框C/O=30 min.C/T=45 sec.3 班2%损耗I 300 件 1 天 库存 超市 发运推动 给客户完工产品FIFO 先进先出材料流图标材料流图标 流程框供应商/客户星期一 星期三拉动 价值流分析图图例要求价值流分析图图例要求信息流图标信息流图标 书面信息流电子信息流周计划进度OXOX装载量工序拉动球回收看板产品看板信号看板看板位置 价值流分析是精益的重要思想价值流分析是精益的重要思想是深入了解企业运作现状的工具是深入了解企业运作现状的工具准时化准时化适时适时
24、、适量、适量 、适物、适物精益思想告诉我们精益思想告诉我们 企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段,企业获得利润的方法是在不同的历史阶段,企业获得利润的方法是不同的。不同的。售价售价=成本成本+利润(计划经济时)利润(计划经济时)售价售价成本成本=利润(市场经济时)利润(市场经济时)售价售价利润利润=成本(精益思想成本(精益思想 TPSTPS)确保利润的成本倒留法确保利润的成本倒留法精益精益是企业创造 财富之源泉传统的成本原则:成本传统的成本原则:成本+利润利润=价格价格 成本成本产品价格产品价格 利润利润价值增加的同时成本也上升 扩大再生产扩大再生产 降低成本降低成
25、本成本降低成本降低10%10%,等于经营规模扩大一倍,等于经营规模扩大一倍成本成本售价售价利润利润成本成本售价售价利润利润成成本本成成本本现在的能力现在的能力 =工作工作 +无效劳动无效劳动(浪费浪费)作业作业 =劳动劳动 +无效劳动无效劳动 只把真正必要的事情当作工作来考虑,而把除此以外的事当作无效劳动来只把真正必要的事情当作工作来考虑,而把除此以外的事当作无效劳动来考虑考虑 。只有使无效劳动(浪费)成为零而使工作的比例接近只有使无效劳动(浪费)成为零而使工作的比例接近100%100%,才是真正的提,才是真正的提高效率。高效率。a)浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定?b)如何消除或减少这
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