用友财务共享服务整体解决方案-31-课件.pptx

1、Yonyou Software Corporation用友能源科技有限公司商业伙伴部2016年3月用友财务共享服务整体解决方案财务共享的概念与发展1用友NC财务共享服务解决方案2财务共享服务中心建设路径3客户案例4Yonyou Software Corporation目录1.1 共享服务定义及实质1.2 财务共享利弊分析1.3 实施财务共享可行性1.4 成功经验给我们的启示Yonyou Software Corporation共享服务定义、实质Shared Service Center(SSC)被定义为在组织内部的一个单元，它是通过提供专职的资源向其他的业务单元提供基于流程和基于知识的服务。S

2、SC的运营模式为：各业务单位被视为内部“客户”以“服务级别协议”来定义客户的需求 收入来自于为各业务单元提供的服务+人+技术流程分散的经营单位具有决策的控制权保证各地的优先权直接响应客户的需求成本高易于创新标准多样控制多样集中的集中式系统支持统一标准和控制规模效应经营单位无控制权非直接响应客户的需求远离经营单位共享服务中心相对独立于其他业务集中业务人员内部协同组织机构瘦而平采用最佳实践只要一个公司拥有多重业务，且每个业务单元都需要建立各自的财务体系，那它就可以尝试推行共享服务系统。Yonyou Software Corporation共享服务不是简单的操作集中或者人员集中办公p 比起财务集中，

3、实施财务共享更需要的是在人员组织、流程和技术方面寻求整合突破。实施财务共享后的流程也需要重新梳理，筛选出适合共享的流程。流程变，组织机构随之就会改变，人员也就改变。人员调整组织重构流程再造系统集成p 与仅仅简单地将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部，从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的不同，财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。总部财务总部财务总部财务FSSC区域集中总部财务FSSC外包区域集中外部企业分散集中共享外包外部企业Yonyou Software Corporation共享服务是一种创新的管理模式p 前端市场服务和市场拓

4、展工作与后台支持性管理工作相分离，加强前端业务和市场开拓与当地市场关联度，后台工作在恰当地点进行集中共享。p 建立共享服务中心已成为大型企业加强管控和增强竞争力的有效运营模式研发市场存货客服风控后台公司政策的传承、解析信息控制与贯彻财务总账会计报销发票固定资产差旅开销人力资源人资管理人力培训薪酬福利劳资关系支持性业务业务支持客户支持专业支持建立仓库信息系统IT实施IT研发IT资产采购网络维护评价标准和绩效记录采用外包服务共享服务中心Yonyou Software Corporation目录1.1 共享服务定义及实质1.2 财务共享利弊分析1.3 实施财务共享可行性1.4 成功经验给我们的启示Y

5、onyou Software Corporation财务共享利弊分析利实施财务共享现实收益n通过集约化运作,工作效率和质量将进一步提高。n由财务共享平台处理一些烦琐、重复性强的业务时，各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。n先行建立财务共享，为其他服务型的流程如HR、IT）提供平台性支持。提升业务流程及组织运作效率强化集中风险控制降低综合成本服务专业化n提供一致准确、多维度会计信息n费用报销流程透明化、制度化，资金支付电子化，提升员工满意度。n财务共享通过审核、支付及核算集中上收，可以减少标准执行偏差及各业务单元可能的暗箱操作，便于总部职能部门及内审部门进行集中监控，降低运营风险。n将过去分

6、散在众多组织单元处理的会计作业，集中于统一专业的技术平台来完成，节省人力、物力。迁移阶段的成本可能不会立刻下降，甚至因为筹备期资源配置而上升。流程成本下降以低成本的共享地点为前提。财务共享中心（FSSC），是将各成员单位的日常操作的基础性工作（如帐务处理、集中结算服务等),通过借助IT信息技术，对流程、人员、技术的有效整合，实现集团内财务流程标准化和精简化。Yonyou Software Corporation财务共享利弊分析弊（实施难点）1 管理理念主观转变和内部利益协调难度大。构建财务共享中心要按业务流程优化需要对部门审批权责进行重新调整，特别是成员单位已有独立审批权，在实施过程中可能会有

7、抵触和阻力。2 综合成本降低效益短期内在企业可能不明显。对于业务重复量大、劳动力密集型且机构“膨胀”的企业来讲，实施共享带来的综合成本下降收益比较明显。但对于本身机构就比较精简的企业来说，未来是机构和业务扩张期，无论是初期的IT系统投入，还是运营成本增加，都不会有成本降低的规模效益，反而实施共享带来的风险控制和管理效益，更重于成本效益。3 仍存在一定操作风险。共享客观造成业务与财务、电子信息与会计实物相分离，存在一定操作风险；同时实施共享也无法从根本上杜绝系统体外“小金库”行为，因此，延伸审计和现场稽核仍要保留。Yonyou Software Corporation目录1.1 共享服务定义及实

8、质1.2 财务共享利弊分析1.3 实施财务共享可行性1.4 成功经验给我们的启示Yonyou Software Corporation企业集团引入财务共享服务模式非常必要财务共享服务中心的建立可以提高核算质量和核算的效率，使财务管理部门真正从日常事务处理中解脱出来，更加紧密地与业务结合，转而从事其他高价值活动：现状引入财务共享服务中心的作用n系统对接稳定性不高，部分业务缺乏系统支持，业务财务数据不一致n未建立核心统一数据结构，各部门间数据共享度较差n核算能力（效率、账务质量）与领先水平相比依然有一定提升空间n核算人员占总财务人员比例较高，只有少数的财务人员支持战略绩效n区域核算组骨干人员跟不上

9、业务高速发展，与业务结合不够，人员技能需要提升，人员不足实现数字信息及时、准确、规范，统一标准和流程提高工作效率、工作质量，降低运营成本优化人员结构降低管控风险将共同的重复流程转移到共享服务中心，采用统一标准的核算和报告流程流程操作标准化通过共享服务中心的专业化服务，实现高效率、高质量和规模经济优势消除功能重复，在执行层面上能做到快速反应共享技术及相关设施，保持服务的一贯水平,提高业务关键流程的质量对人员结构做到有效调配，财务部将核心提升财务服务检查及改善核算人员集中，能有效分配资源和资源共享，消除功能重复不同的技能分配到工作的不同部门通过财务操作的集中,加强财务内控，降低各分子公司财务控制的

10、风险,从而降低企业的风险Yonyou Software Corporation共享服务模式是集团企业跨区域长期竞争的产物成本不断增加如果每个分子公司都需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。管控难以统一不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张。集团知情权受到挑战处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻。经营和财务风险不断增加一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司

11、的连锁反应，集团的发展扩张受到制约。为在跨区域范围内获得长期的竞争优势，集团企业不断探索新的管理模式。在此背景下，共享服务应运而生。共享服务模式可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。Yonyou Software Corporation提供低成本高效率一致可靠的服务解脱业务单位释放资源控制战略执行风险提高公司核心竞争力财务共享服务的意义提供低成本、高效率、一致可靠的服务共享服务可以降低运营成本、提高服务效率、以统一的服务标准提供标准化的服务。解脱业务单位，释放资源共享服务以集中处理大量重复工作的方式，将业务单位从以前的基础工作中解脱出来，聚焦

12、到为公司提供战略支持的工作中。对于新扩张或并购的单位，可以进行模式化制度输出，进一步加强管控和有效业务支撑。控制公司战略执行中的风险，提高公司核心竞争力实施共享服务后，业务人员和操作人员可能的联络被彻底切断，公司各基层单位的情况可以高效准确地到达公司总部。同时，所有的业务处理对于公司彻底透明，为及时发现问题提供了有力的支持。低成本 高效率资源释放战略风险控制Yonyou Software Corporation建立财务共享服务中心的价值 标准化的流程和操作 规模化带来的成本降低 集中政策和制度遵循 管控点的集中控制 操作和管理工作的清晰划分 释放更多财务资源投入管理活动 操作职能集中共享促成财

13、务管理 支持越分散越贴近业务 统一的流程输出 统一的服务标准和政策解读价值创造广度和深度Yonyou Software Corporation财务共享为提升企业管理会计能力提供服务支持角色转变角色转变增值服务增值服务流程重组流程重组集成的信息系统集成的信息系统管理成本管理成本贡献收益贡献收益 9%9%决策支持决策支持9%9%报表编制报表编制16%16%管理控制管理控制66%66%交易业务处理交易业务处理 50%50%决策支持决策支持报表编制报表编制 10%10%管理控制管理控制 18%18%交易业务处理交易业务处理 22%22%从销售收入的从销售收入的2%3%到销售收入的到销售收入的1%目前的

14、情况目前的情况世界级世界级引自普华永道行业报告财务管理的当前工作着眼点离企业的期望值很远从记账工作从低效率到决策支持到高效率 Yonyou Software Corporation2010年底中国已经拥有340多家100人以上的共享服务中心，而且这个数量还在快速增加。埃森哲在上海成立亚太财务共享中心中兴通讯是国内第一家成立财务共享服务中心的企业海尔在青岛成立全球财务共享服务中心华为公司成立财务共享服务中心惠普在大连成立北亚区财务共享服务中心摩托罗拉在天津成立亚洲财务结算中心1999年2003年2004年2005年2006年2007年2009年中国移动分省成立财务共享中心(报账平台)国家开发银行

15、成立财务共享中心20102013年珠江投资成立财务共享服务中心创维集团财务共享中心20132014年中国境内的共享服务中心数量也在快速增加用友NC案例：国泰君安、中国移动、珠江投资、国开行、合生元、交通银行、创维集团、双胞胎集团、河南天伦集团、横店影视城、陕西延长石油、中国国旅等中国国旅启动建设财务共享服务中心宝钢集团成立财务共享服务中心中国平安数据科技（深圳）有限公司正式挂牌2008年2009年Yonyou Software Corporation2013年底国资委、财政部正式出台相关规范认同专家一致认为财政部会计司副司长应唯表示北京国家会计学院教授张庆龙指出会计信息化建设是财务共享服务发展

16、的基础，而财务共享服务引领会计信息化建设的发展方向，二者相辅相成。财政部鼓励具备条件的企业集团建立财务共享服务中心。财务共享服务是将企业分散、重复的业务进行整合，促进企业集中有限资源及精力专注于企业的核心业务;同时，以顾客需求为导向，为企业内部各单位和外部客户提供专业化的共享服务，帮助企业创建和保持长期竞争优势;并且整合企业分散、重复的业务，采用会计工厂的运营模式，做到工作标准化，为业务单位提供足够的后台支撑数据和服务，支撑企业规模扩大而不需设置新部门。财务共享服务中心的建设，在支撑转型、降低风险、提高效率、提供服务方面均能起到显著成效。财务共享服务是未来企业财务管理转型方向2013年6月29

17、日北京国家会计学院“财智大讲堂”财务共享服务专题交流会交流会上2013年12月9日，财政部关于印发企业会计信息化工作规范的通知第三十四条 分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。Yonyou Software Corporation目录1.1 共享服务定义及实质1.2 财务共享利弊分析1.3 实施财务共享可行性1.4 成功经验给我们的启示Yonyou Software Corporation中兴：全球共享中心网络，

18、支持全球化业务拓展中兴通讯共享服务中心坐落于西安，有260名员工。在经历了迁址，流程再造的诸多重点变革后，其终于成为本土企业共享服务中心中的佼佼者。其业务是以本土为基点，向全球进行辐射，而财务部门的运作也有着特殊的结构特征。现在中兴通讯SSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外，还拓展了更多的业务：其一是子公司一体化业务，其二是商旅管理，其三是咨询服务。人员分类职责描述（中兴）战略财务是整个公司的指挥枢纽的组成部分，负责的是把战略转化为可执行手段，以确保执行的到位业务财务渗透于各个业务层面，把这些相关数据转化成信息，并用业务语言表述出来，为各级领导者提供决策建议，同时，他们

19、还负责收集业务单元的情况，反馈回财务中枢，形成信息对流。共享财务解决的是基础性财务问题，同时收集数据正如陈虎强调，“我们不是为了集中而集中，而是为了分散而集中。分散的目的是要为各级的决策形成支持。如果没有共享中心，财务就是传统的低效率模式；但如果仅仅有共享中心，财务就会退化为会计部门，没有帮助企业，只是解放了自己；如果战略财务和共享中心都有但二者割裂，共享中心也会越来越会计化，战略部门会离业务越来越远。惟有建立战略财务、业务财务、共享财务这样的三角关系，通过中间的毛细血管，才能形成最好的循环。”扫描业务审核会计审核会计记账单据归档Yonyou Software Corporation中兴通讯财

20、务共享服务为财务转型提供三大基础财务共享服务数据基础管理基础组织基础云计算大数据共享中心数据仓库数据挖掘5A级别的云服务实时、智能的财务信息 流程制度标准化流程标准化制度标准化将制度规则内嵌在流程中予以控制和实现财务职能岗位分离交易处理团队管理控制团队决策支持团队财务转型Yonyou Software Corporation财务共享服务支持下的全球财经管理体系战略财务业务财务专家团队共享服务公司层面控制和管理制定财务政策，发挥导向作业为公司领导提供决策支持建立交易控制管理体系人员专业、精干技术中心技术和专业对全球商业模式、税务、核算、资金、外汇等领域集中研究，输出业务指南对重点项目或事项提供专

21、业财务支持总部技术专家全价值链财务管理支持提供全价值链业务财务管理分析、计划、执行和绩效管理贴近业务单元的财务组，融入业务，促进公司价值最大化共享服务交易处理中心交易处理中心财务基础信息管理面向业务财务报表输出由全球和地区的共享服务中心或外部供应商提供Yonyou Software Corporation中兴通讯财务云的实施效益序号项目效益1处理成本下降 人力成本节约60%每单处理成本由15.4元下降至每单6.3元2财务效率提升 业务处理时效有原来的6.2天下降至3天完成付款到账，效率提升50%3满意度提高 财务职能由监督，转变为服务和监督幵存，在服务中监督 财务满意度由30%上升至95%4财

22、务风险降低 集团范围内的财务监控，统一标准，制度/数据/业务处理彻底透明 基于流程和业务分工的财务作业模式，财务人员不业务人员一对一固定联络切断，降低串通舞弊风险5支撑经营管理 财务经理从日常财务基础处理中解放出来，从亊财务分析及经营决策支撑 集中数据，提供完整财务信息6共享示范效应 以共享的思路，集中一起可标准化、流程化的处理，如人亊、IT、会议、行政服务，彰显规模效应，提高公司整体效率Yonyou Software Corporation海尔：统一ERP平台标准化流程，向知识中心转变海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内

23、容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，共240人，分别处理与特定流程相关的业务：资金管理、税务申报、收付服务、税票服务、总账及报表、往来清账、资产核算、费用稽核、会计政策（质量管理）。除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分。决策支持业绩考核高价值的活动由本地财务管理部门负责标准的法定报告和管理报告交易处理数据收集和输入（与业务单元的操作系统连接）“外包”给共享服务中心共享服务中心业务单元人员分类职责描述（海尔）战略财务整个集团的财务方向、路径、政策、资源、成本、税务和风险都集中在战略财务业务财务在实现最大限度的集中管控之后，企业财务更多的融

24、入到业务中去，用自己的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务技术财务为整体财务管理提供技术支持，涵盖税务、现金、风险控制等领域目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。Yonyou Software Corporation财务共享建设是海尔财务管理体系转型的先锋和基石变革后海尔的财务组织体系，实现“集中的更集中，分散的更分散”Yonyou

25、Software Corporation通过扫描系统，有效实现异地财务信息的集中处理u 在青岛设立集中的财务共享服务中心，集中负责国内所有的会计交易处理业务u 各成员企业安装扫描设备，向共享服务中心传输票据影印件。u 共享服务中心根据票据影印件进行会计交易处理。Yonyou Software Corporation财务共享中心的模式，导致核算流程的总体变化Yonyou Software Corporation海尔集团财务共享服务中心涉及的共享范围财务共享服务中心n按照标准的核算流程、标准的会计科目、标准的会计分录进行集中处理n按照也类型进行分工、提高个人处理效率日常会计交易处理期末标准会计报表

26、的处理资金收付结算费用报销审核n各项公司费用、员工费用集中由共享服务中心进行处理n集团统一费用报销标准。但同时会兼顾考虑各园区、各产品线的具体情况n有效防范舞弊n每月出具关账时间表n按照关账时间表进行统一操作，确保关账时间、提高关账效率n通过资金管理平台(MPC),实现资金集中收付，提高集团整体资金使用效果、降低整体资金使用成本n园区财务人员保留部分零星收款职能Yonyou Software Corporation与IT系统整合，保证业务数据与财务数据同源Yonyou Software Corporation海尔财务共享前后相关数据对比如下（2011）Yonyou Software Corpo

27、ration中兴、海尔财务共享中心建设对我们的启示中兴、海尔共享中心建设与运营经验n财务共享中心集团管控平台定位通过共享实现流程统一、规则统一和语言统一，规范交易过程和规则，提高运营效率；通过核算集中和资金集中，在业务端实现“无账户、无现金、无会计”，有效地管控了财务、交易、运营和资金风险n财务共享中心的价值体现财务共享是企业财务管理模式转变的重要前提和推动者上联财务战略目标，下联业务经营单位。部但节约财务成本，还提升财务自身的价值n财务共享中心的流程设计“端到端”全流程管理强大的系统支持，通过系统控制提升效率n财务共享中心的人员管理通过绩效看板，时时反映工作绩效。工作态度 从“要我干”转变为

28、“我要干”财务共享中心成财务人员的“黄浦军校”对国内集团企业财务共享建设的启示n财务共享中心的建设财务共享中心从组织、流程与IT入手n财务共享中心的定位财务共享中心从成为集团核算集中处理平台开始，打造成为“数据平台”和“集团管控平台”n财务共享中心的价值体现通过财务共享中心建设将财务人员从繁杂的日常核算事务上解放出来，从事高附加值的业务财务和决策财务工作；通过共享中心建设实现财务成本节约n财务共享中心的流程设计按照业务循环的理念设计相关流程，并通过系统控制优化相关流程n财务共享中心的人员管理通过财务共享中心培养一批讲规则、懂业务的复合型管理人才财务共享的概念与发展1用友NC财务共享服务解决方案

29、2财务共享服务中心建设路径3客户案例4Yonyou Software Corporation目录2.1 财务共享服务建设的整体方法2.2 财务共享服务业务咨询方案2.3 财务共享服务IT建设方案2.4 用友的案例及成功经验Yonyou Software Corporation近年来，越来越多的中国财务管理者开始关注共享服务模式，但仍然对一系列问题心存疑惑什么样的企业适合推行财务共享模式？什么样的企业适合推行财务共享模式？建立共享需要什么先决条件？建立共享需要什么先决条件？什么流程适合被共享？什么流程适合被共享？财务组织将面临哪些调整？财务组织将面临哪些调整？财务共享建设对信息系统有什么要求？财

30、务共享建设对信息系统有什么要求？关于关于ERPERP建设与建设与SSCSSC建设之间的关系建设之间的关系Yonyou Software Corporation问题 1：什么样的企业适合推行财务共享模式？通常，具有以下特征的企业，可以显著地通过共享服务建设获益：较多的、分散的业务单元 希望加强管控力度 缺乏统一的流程和规范化操作 不同业务单元存在大量重复工作 业务单元的领先实践缺乏分享 日益增长的后台服务成本 缺乏清晰的服务水平要求今天建设并运营财务共享从理论到实践上都已经非常成熟，因此原则上只要只要是集团企业，并倾向于推行总部强管控模式，就可以借鉴、推行共享服务的模式，建立完整或局部的共享服务

31、中心，为不同层级、不同地域、不同条线的业务单元提供服务。Yonyou Software Corporation问题 2：建立共享需要什么先决条件？通常从以下几个维度来为企业评估共享服务建设条件是否成熟 不同业务单元之间业务规则及流程标准化程度很低 信息系统差异较大且整合度、自动化程度较低 关键利益相关者对变革存在强烈抵触 经营环境与策略稳定性较差，业务很可能发生较大的变化，如剥离或重组等等 缩小实施范围，如先建立单一流程或单一区域的共享 充分估计实施难度、保障建设周期和资源充足 必要时先集中力量完成流程标准化和信息化水平提升到一定程度再进行共享服务建设。不利因素应对策略业务复杂度管控集中度标准

32、化程度系统基础（标准化与自动化等）变革成熟度多元化的业务模式多元化经营，各业务单元运营模式差异较大单一的业务模式业务模式单一，各业务单元运营模式统一弱管控模式采用松散型管理方法，关注战略目标的完成强管控模式中央控制型管理模式，关注经营过程流程标准化程度低内部还未进行彻底的流程重组；同种业务处理流程随区域等因素而不同流程标准化程度高已经进行了有效的流程建设；同种业务处理流程高度统一业务规则标准化程度低缺少以专业知识为基础的标准核算方法；各业务单元财务制度不统一，缺乏统一标准业务规则标准化程度高存在以专业知识为基础的标准核算方法；各业务单元财务制度统一，且执行到位系统支持程度低未建立完善的ERP系

33、统；缺少完善的各系统接口，信息控制滞后；硬件设施落后系统支持度高完善的ERP系统，实现业财协同统一；各系统接口完善，信息控制及时；硬件设备齐全变革程度低公司领导与其他利益相关者对变革抵触；财务人员对变革抵触；财务人员缺乏基本专业素养；缺少充足的资源完成变革变革程度高公司领导对变革支持；财务人员对变革支持；专业型的财务人员；拥有充足的资源来完成变革低高推行财务共享服务的成熟度Yonyou Software Corporation问题 3：什么样的流程适合被共享？财务共享流程统计8%13%13%14%14%14%15%16%20%24%25%28%28%28%28%29%33%35%36%38%4

34、4%48%48%50%55%运营管理与战略预测外部审计预算对外报告成本会计信贷管理收入核算现金管理收款管理费用报销固定资产应付账款常见的财务共享流程包括应付账款、应收账款、固定资产核算、总账以及费用报销等交易处理流程Yonyou Software Corporation问题 4：共享服务模式下财务组织将面临哪些调整？新增一个组织/部门“财务共享服务中心”减少各级组织中被共享的的职能与岗位 结合管理需求，强化部分职能，如业务分析、战略支持、财务组织运营等 梳理各级组织（包括财务与业务、财务内部）的定位与职责，厘清管理界面，消除管理空白、重复与冗余 共享服务建设不仅仅是新增一个后台管理部门，而是对

35、整个财务组织的一次全面“重组”企业应当借此变革契机，重新审视财务组织的定位、愿景与发展规划，并相应调整组织、岗位与人员Yonyou Software Corporation问题 5：财务共享建设对信息系统有什么要求？总帐(GL)应付帐款(AP)应收帐款(AR)固定资产(FA)财务共享支撑平台财务ERP平台影像呼叫中心/热线业务系统绩效统计与分析资金管理合并报表工作流自助报销OCR文档管理报表分析、管理应用及展现预算管理硬件与基础设施（服务器、网络专线、PC等）财务门户费用分摊分析建模专业财务系统 基于流程改造、组织人员的调整，综合考虑管理需求，进行必要的系统模块搭建、接口改造及功能性优化Yon

36、you Software Corporation问题 6：关于ERP建设与SSC建设之间的关系已经建立ERP优化现有平台，提高整合度与自动化建设共享支撑配套系统有计划无计划尚未建立ERP是否已建立统一的ERP平台？选择一：ERP与SSC同步建设选择二：SSC规划作为ERP方案输入建立基于部分流程或系统平台的SSC现有系统能够支撑SSC？支撑无法支撑正常建立SSC 已建立ERP，首要考虑建设SSC配套系统和现有系统的功能优化 未建立ERP，建议先形成SSC方案，作为ERP建设的基础，避免未来的资源浪费Yonyou Software Corporation用友NC财务共享服务中心整体建设方法论财务

37、共享服务中心建设方案设计可以分为两个部分，一个是共享业务方案设计，一个是共享IT方案设计：1.财务共享IT整体架构2.共享服务平台3.预算控制4.服务绩效管理5.原始单据管理6.与其他系统集成2.建设模式3.业务和机构范围4.流程设计5.人员和组织6.选址7.法律法规1.财务共享服务中心的定位设计及实施重点支撑手段生命周期风险管理项目管理变革管理与培训持续优化实施搭建测试设计评估规划Yonyou Software Corporation目录2.1 财务共享服务建设的整体方法2.2 财务共享服务业务咨询方案2.3 财务共享服务IT建设方案2.4 用友的案例及成功经验Yonyou Software

38、 Corporation用友NC财务共享服务中心整体建设方法论财务共享服务中心建设方案设计可以分为两个部分，一个是共享业务方案设计，一个是共享IT方案设计：1.财务共享IT整体架构2.共享服务平台3.预算控制4.服务绩效管理5.原始单据管理6.与其他系统集成设计及实施重点支撑手段生命周期风险管理项目管理变革管理与培训持续优化实施搭建测试设计评估规划2.建设模式3.业务和机构范围4.流程设计5.人员和组织6.选址7.法律法规1.财务共享服务中心的定位Yonyou Software Corporation财务共享中心的总体职能定位“核算、报账、资金一体化”，这是对未来财务共享中心的职能定位。集中报

39、账报账是集中核算的主要实现手段集中收支在收支双轨基础上实现集中支付集中核算以集中数据平台为基础集中操作核算工厂内部银行财务共享渐进过程Yonyou Software Corporation财务共享中心要与整体集团管控模式相匹配转变后的财务组织职责明确：总部负责财务战略与规划、交易 集中在共享中心、业务的财务集中于控制与计划预算总部财务-财务战略和规划集团战略的参与者政策规范的制定者集团价值的创造者 制定和维护集团财务制度和规范，加强集团整体风险管理，保证制度的合规与数据的真实有效，参与集团的业绩管理与经营决策，推进最佳流程和实践在集团内部的运用业务单元财务-对业务部门的支持政策规范的执行者业务

40、决策的支持者 区域财务贯彻集团财务方针，按区域细化总部的财务制度，指导和监督下属门店的财务活动，审核并分析下属单元的财务活动成果门店财务执行集团及区域层面的相关财务制度，完成相关财务工作，汇报本层级财务工作成果，支持门店层面的业绩分析和风险控制财务共享服务中心会计报表的生产者财务数据的提供者 通过集中化、标准化和端到端的核算流程管理，低成本高效率的为集团内各公司提供统一的会计核算服务和常规报表编制内部资金结算中心结算服务的提供者通过资金的集约化结算，提高资金的使用效率，降低资金的风险Yonyou Software Corporation财务共享变革需要界定财务三层组织之间的工作关系战略财务制定

41、公司制度、规定和政策风险管理，内部控制知识管理资产管理税务筹划业务财务支持事业部/大区计划、业务分析、业绩管理支持事业部/大区的财务分析,成本费用分析，盈利性分析以及其他财务分析，进行费用控制为各个业务流程提供经营决策支持共享财务会计交易集中处理财务信息管理总账关账和财务报表业务流程的财务控制会计档案财务数据查询服务法定财务报告标准财务分析报告财务数据需求财务制度建设知识的共享财务分析报告经营分析报告公司财务制度和政策知识的共享财务数据需求财务数据查询服务标准财务管理报表Yonyou Software Corporation某商业集团财务共享服务中心发展规划，从专业化、集团化 到国际化的自然演

42、进的三个阶段。成熟度时间轴高中低专业化：搭建公司层面的专业化财务共享平台建立财务共享服务中心，实现全国财务核算、资金核算、报销的集中处理，会计基础核算标准化、规范化、有效防范风险集团化：搭建集团支持多板块多业务的财务共享平台以公司的财务共享平台为基础，吸收整合集团其他板块的财务核算业务，同时考虑共享平台横向扩展，实现人事、信息等业务内容集团化共享，打造集团综合性共享服务平台，从而实现集团价值最大化国际化：打造行业先进的财务管理核心竞争力随着未来公司业务的国际化以及共享服务平台的进一步成熟，共享服务平台也要实现国际化的覆盖。并适时考虑对外部公司提供服务输出，进一步拓展共享的价值。阶段一阶段二阶段

43、三Yonyou Software Corporation某零售企业财务共享服务中心定位和发展规划成本中心总部财务中心核算服务部资金管理部核算管理部预算管理部业务支持部财务总部 财务服务中心财务管理中心成本中心/利润中心利润中心服务总部 财务服务中心IT服务中心HR服务中心共享定位汇报关系近期中期远期CFOCOOYonyou Software Corporation在财务共享服务中心建设的各阶段，工作重心不同降低集团财务的运作成本提高财务管理水平与效率提高集团整合能力与核心竞争力向外界提供商业化服务Yonyou Software Corporation用友NC财务共享服务中心整体建设方法论财务共

44、享服务中心建设方案设计可以分为两个部分，一个是共享业务方案设计，一个是共享IT方案设计：1.财务共享IT整体架构2.共享服务平台3.预算控制4.服务绩效管理5.原始单据管理6.与其他系统集成设计及实施重点支撑手段生命周期风险管理项目管理变革管理与培训持续优化实施搭建测试设计评估规划2.建设模式3.业务和机构范围4.流程设计5.人员和组织6.选址7.法律法规1.财务共享服务中心的定位Yonyou Software Corporation共享服务中心运营模式集团总部共享服务中心业务单位业务单位业务单位n战略、政策。n品牌、价值创造。n管控、风险、合规n专注于经营。n收入最大化。n专业化、标准化服务

45、。n效率、质量、成本。研发生产销售研发生产销售研发生产销售请求服务Yonyou Software Corporation财务共享服务中心的建设模式总结建设模式特征说明企业代表多共享中心模式多套IT系统，多个FSSC，相互间没有关联及协作关系IBM、中移动集中模式一套IT系统，一个FSSC，内部组织按照先业务、后业态设置国开行、陕西移动一套IT系统，一个FSSC，内部组织按照先业态、后业务设置中兴、海尔联邦模式一套IT系统，多个FSSC（按业态、区域）TCL、中国国旅、广西广电区域共享服务中心城市六城市二城市四城市五城市三城市一国家、省、城市中心共享服务中心（薪资、费用）公司总部运营单位共享服务

46、中心（销售管理和信贷）共享服务中心（采购和应付账款）Yonyou Software Corporation示例：IBM共享中心全景图-目前财务职能共享根据区域或具体职能模块，与IBM承接的外包中心，同时坐落于全球多个城市IBM在大连的全球外包中心，负责处理IBM及其他公司的业务Yonyou Software Corporation示例：财务核算中心组织架构（以陕西移动为例）综合会计室7人资金结算室14人收入核算室5人成本核算室19人资产核算室10人财务核算中心省公司财务部总帐会计政策衔接报帐支持档案管理票据收发综合办事资金会计出纳收入会计收入稽核成本会计成本稽核报表会计工程会计工程稽核资产会计

47、资产稽核预算考核管理综合分析综合统计内控管理收入管理工程管理资产管理资金管理税务管理会计检查财务会计政策财务系统维护核算支撑出纳营收资金稽核预算考核管理综合分析内控管理收入管理工程管理资产管理税务管理核算支撑出纳营收资金稽核为保障核算中心和财务部沟通和流程顺畅，财务核算中心必须是财务部的内设机构。财务部总经理应全面负责集中后的各项财务工作，全面统筹安排核算中心和财务部各项工作。省公司财务市公司财务县公司财务Yonyou Software Corporation示例：TCL集团财务共享服务中心实现共享的必要条件 集团内部必须实现会计科目的标准化与统一，各产业板块内部实现核算规则和核算流程的统一

48、在集团层面建立统一财务共享平台 基础财务信息透明且集成共享平台的挑战与风险 共享平台的功能模块在各板块间的复用程度低 各产业板块实施上线的周期长、投入大，系统运维成本高集团的财务共享中心集团财务共享中心的各财务流程小组集团财务共享中心的各产业板块小组示意图多媒体通讯通力华星泰科立家电 应收组应付组 应付组 应收组应付组 应收组应付组 应收组 应收组应付组 TCL集团财务共享中心选择联邦式共享模式，意味着完成多媒体平台后，其他产业的推广也相当于是实施。可满足各产业板块的部分个性化需求Yonyou Software Corporation用友NC财务共享服务中心整体建设方法论财务共享服务中心建设方

49、案设计可以分为两个部分，一个是共享业务方案设计，一个是共享IT方案设计：1.财务共享IT整体架构2.共享服务平台3.预算控制4.服务绩效管理5.原始单据管理6.与其他系统集成设计及实施重点支撑手段生命周期风险管理项目管理变革管理与培训持续优化实施搭建测试设计评估规划2.建设模式3.业务和机构范围4.流程设计5.人员和组织6.选址7.法律法规1.财务共享服务中心的定位Yonyou Software Corporation企业集团公司选择财务共享的业务及范围原则XX集团EPC总承包板块资源开发板块房地产开发板块装备制造板块服务板块集团管控体系搭建集团定位 管控模式 组织结构 职能划分 责权界面 核

50、心流程 绩效机制下属63个子公司1、大型企业财务管理工作的内容；2、财务管理工作的发展方向（基础工作沉淀，更多人员专注进行管理会计工作）；3、纳入财务共享服务的业务（纳入顺序）Yonyou Software Corporation财务共享服务中心与本地财务职能边界划分总体职责特征描述单据集中管控与复核 主数据复核 系统数据与原始单据（或扫描件）的复核 账务处理供应商与客户对接 统一的供应商沟通 统一的客户沟通 对账统一数据出口基本复核 原始单据初步审核单据传递 原始单据传递与扫描业务前端沟通 与本地业务部门的横向沟通 本地税务管理 现场盘点支持财务共享服务中心应收核算组应付核算组费用报销组资金