战略管理第四讲竞争优势的战略分析课件.ppt

1、2022-12-22战略管理第四讲竞争优势的战略分析战略管理第四讲竞争优战略管理第四讲竞争优势的战略分析势的战略分析战略管理第四讲竞争优势的战略分析 竞争优势竞争优势是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔波波特的著名三部曲之一，是本领域的又一圣经。他的特的著名三部曲之一，是本领域的又一圣经。他的每一部书都成为国内企业中、高层管理人员及在读每一部书都成为国内企业中、高层管理人员及在读研究生的必读书目。他的所有理论都建立在全面细研究生的必读书目。他的所有理论都建立在全面细致的科学调研的基础之上，极富操作性。从致的科学调研的基础之上，极富操作性。从1985年年开始出版，开始出版

2、，竞争优势竞争优势已重刊已重刊35次。次。竞争优势的定义是一个企业或国家在某些方面比其竞争优势的定义是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势。他的企业或国家更能带来利润或效益的优势。波特教授有波特教授有14本著作，其中包括：本著作，其中包括：竞争战略竞争战略、竞争优势竞争优势和和竞争战略案例竞争战略案例。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 开篇案例：戴尔总成本领先竞争战略分析 课本P99 视频：戴尔公司战略管理第四讲竞争优势的战略分析 一、竞争优势的种类 二、竞争优势的来源 三、竞争优势的形成 四、竞争优势的保持 五、企业竞争的博弈分析战略管理第四讲竞争优势的战略分析

3、一、竞争优势的种类 理解一理解一 竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于源于技术、管理、品牌、劳动力成本技术、管理、品牌、劳动力成本等。等。理解二理解二 所谓的竞争优势无非是利用多种多样的所谓的竞争优势无非是利用多种多样的IS以以及其他的及其他的Business 工具去获得工具去获得更低的成本，更更低的成本，更高的利润高的利润。当然这是。当然这是costly的，也就是说不是大的，也就是说不是大公司很难建立起完善的公司很难建立起完善的competitive advantage(

4、CA)，所以对于大公司来说，保持，所以对于大公司来说，保持CA是一个非常重要的是一个非常重要的business goals；对于其它竞；对于其它竞争者，努力获取争者，努力获取CA是一个目标。是一个目标。来自香港科技大学商学院来自香港科技大学商学院 战略管理第四讲竞争优势的战略分析 理解三理解三 相较于竞争对手拥有的可持续性优势：相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互。通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成优于对手的核心竞争力。作用形成优于对手的核心竞争力。

5、优势资源优势资源包括：社会资源、人力资源、自然资源、包括：社会资源、人力资源、自然资源、财力资源等，如石油、矿产。财力资源等，如石油、矿产。运作模式运作模式包括：管理、商业模式、创新力等，如阿里包括：管理、商业模式、创新力等，如阿里巴巴开创性商业模式巴巴开创性商业模式 产品和服务产品和服务包括：高价值、优势价格、独特性等，如包括：高价值、优势价格、独特性等，如茅台，麦肯锡咨询。茅台，麦肯锡咨询。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 波特认为企业的竞争优势两种：成本优势和差异化。波特提出了获得成本优势的两个基本途径：控制成本驱动因素（在总成本中占有重大比例的价值活动中的方面获得优势）；改变价值链的结

6、构（采取有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品）。差异化是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 卡波萨罗纳、安德里斯贝帕德、乔埃波多尼三人认为企业竞争优势的基础在于创造价值并获取价值。将其分为两种类型：基于企业位置的竞争优势和基于企业能力的竞争优势。位置位置主要植根于企业外部环境，任何位置优势不外乎以下主要植根于企业外部环境，任何位置优势不外乎以下三种主要形式：三种主要形式：（1）来自有）来自有吸引力的产业结构吸引

7、力的产业结构的位置优势。双头垄断的位置优势。双头垄断（duopoly）产业一般比竞争企业很多的产业更加有利可）产业一般比竞争企业很多的产业更加有利可图。图。（2）来自）来自产业异质性产业异质性的位置优势。在产业内占据位置通的位置优势。在产业内占据位置通常能给企业带来优势。常能给企业带来优势。（3）来自）来自关系网络关系网络的位置优势。企业可以从与购买者、的位置优势。企业可以从与购买者、供应商或竞争者的关系中获取位置优势。供应商或竞争者的关系中获取位置优势。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 位置优势的某些一般特征有：（1）许多位置优势归于“率先行动”的企业，如沃尔玛公司率先向小城镇进军，从而抢占

8、了其他企业的机会；（2）位置优势相对于实际的和潜在的竞争者而界定。能力主要植根于企业内部环境，最好是公司的核心竞争力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的，独特的能力。位置优势往往特别容易识别，而企业能力则由于因果模糊性而难以识别。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 布鲁斯布鲁斯格林沃德（格林沃德（Bruce Greenwald）、贾德）、贾德卡恩（卡恩（Judd Kahn）认为企业真正的竞争优势只认为企业真正的竞争优势只有三种：有三种：供应、需求、规模经济供应、需求、规模经济。除了这三种基。除了这三种基本类型之外，政府保护或金融市场中的本类型之外，政府保护或金融市场中

9、的特殊信息特殊信息渠道渠道也是竞争优势的一种，但是它们一般只出现也是竞争优势的一种，但是它们一般只出现在那些稀有的特定情形当中。在那些稀有的特定情形当中。供应优势供应优势就是指拥有潜在就是指拥有潜在对手所无法复制的低成对手所无法复制的低成本结构本结构。低成本结构来源于低投入成本，或者来。低成本结构来源于低投入成本，或者来源于专有技术，学习与经验也是降低成本的主要源于专有技术，学习与经验也是降低成本的主要途径，拥有更好的原材料渠道或者地理位置。途径，拥有更好的原材料渠道或者地理位置。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 需求优势就是企业能够获得竞争对手无法企及的客户。忠诚的客户渠道。这种客户忠诚只有

10、有限的几个原因：习惯（只有当频繁购买并且实际上无意识地进行的时候，习惯才能够成功地增加客户忠诚度）；转换成本（需要大量的时间、金钱和努力才能够用新的供应商取代当前的产品，那么客户就会忠于当前的供应商）；搜寻成本（如果寻找一个可接受的替代产品代价高昂，客户也会忠于现有的供应商）。规模经济是竞争优势的潜在来源。规模经济产生的竞争优势取决于他和竞争对手之间的规模差异，即取决于市场份额。规模经济的成本结构通常包括两部分：大量的固定成本和随着产品数量增加而以恒定速度上升的可变成本。要使规模经济的成本结构变成竞争优势，还需要一定程度的客户忠诚。两者结合才能成为有利的竞争优势。战略管理第四讲竞争优势的战略分

11、析 20世纪世纪90年代中叶，美国信息技术战略家年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；产品或服务；（2）增值优势）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；人的产品或服务；（3）聚焦优势）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；特定顾客群体地需求；（4）速度优势）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更。这

12、种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；及时地满足顾客的需求；（5）机动优势）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。快地适应变化的需求。战略管理第四讲竞争优势的战略分析四种竞争优势 1.成本和质量方面的竞争优势 2.时间和专有知识方面的竞争优势 3.设置进入障碍 4.实力优势战略管理第四讲竞争优势的战略分析 市场进入障碍是指在完全垄断条件下，新市场进入障碍是指在完全垄断条件下，新的企业要想进入某一行业十分困难，存在的企业要想进入某一行业十分困难，存在许多进入障碍。主要表现为四种：许多进入障碍。主要表现为四种：一是企业控制了产品的基

13、本原料的来源；一是企业控制了产品的基本原料的来源；二是企业拥有专利权；二是企业拥有专利权；三是现有企业规模经济性显著，规模较大；三是现有企业规模经济性显著，规模较大；四是政府特许。它的存在，对于建立公平合理的市场机制四是政府特许。它的存在，对于建立公平合理的市场机制具有很大的阻碍作用。具有很大的阻碍作用。战略管理第四讲竞争优势的战略分析进入障碍主要来自以下几个方面：1、规模经济 2、消费者信赖障碍 3、资金需求 4、转换成本 5、销售渠道 6、技术障碍 7、优惠的资源占有 8、经验 9、政府行为战略管理第四讲竞争优势的战略分析二、竞争优势的来源 1.企业竞争优势的外生论和内生论企业竞争优势的外

14、生论和内生论 2.由核心竞争力形成的持续竞争优势战略管理第四讲竞争优势的战略分析二、竞争优势的来源 1.企业竞争优势的外生论和内生论企业竞争优势的外生论和内生论 经济学中的竞争优势外生论经济学中的竞争优势外生论 哈佛大学的梅森（哈佛大学的梅森（E.S.Masson）和贝恩（）和贝恩（J.S.Bain）提）提出了现代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构出了现代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构（structure）市场行为（市场行为（conduct）市场绩效市场绩效（per-formance），即所谓的），即所谓的SCP梅森梅森贝恩范式。贝恩范式。认为企业间的绩效差异是由市场结构和市场行为所决

15、定认为企业间的绩效差异是由市场结构和市场行为所决定的。换句话说，由于市场结构、市场行为是存在于企业之的。换句话说，由于市场结构、市场行为是存在于企业之外的，由此可以推论出企业的绩效（竞争优势）是外生的。外的，由此可以推论出企业的绩效（竞争优势）是外生的。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 战略管理学中的竞争优势外生论战略管理学中的竞争优势外生论 波特（波特（1980）的竞争位势理论）的竞争位势理论 认为：产业的吸引力和企业在市场中获得认为：产业的吸引力和企业在市场中获得的位势是竞争优势的来源的位势是竞争优势的来源，必须不断地进，必须不断地进行战略性投入。行战略性投入。战略管理第四讲竞争优势的战略

16、分析 内生论-资源基础理论 鲁梅尔特（Rumelt，1984）、伯格沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt，1984）等学者在潘罗斯（Penros，1959）倡导的“企业内在成长论”的基础上提出了基于资源基础的公司战略理论。认为：竞争优势是在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源；并且企业有不断产生这种资源的内在动力，保持企业的竞争优势在于不断的形成、利用这些专有的优势资源。战略管理第四讲竞争优势的战略分析提斯（1997）的动力能力理论理论认为企业的资源可以分为四个层次：第一层，是企业购买的生产要素和获得的公共知识是企业购买的生产要素和获得的公共知识（如产品生

17、产标准）。第二层，企业的专有资产企业的专有资产。如商业秘密、生产秘诀和特殊的生产工艺等，由于融入了企业的无形知识，因而非常难以复制和模仿。第三层，企业的能力企业的能力，即将企业的生产要素和专有资产有机地整合起来的组织惯例和管理活动。第四层，对目前激烈变化的外部环境来说，能力必须随之不断创新，对目前激烈变化的外部环境来说，能力必须随之不断创新，企业的动力能力也就成为了最为关键的能力企业的动力能力也就成为了最为关键的能力。动力能力强调为适应不断变化的外部环境，企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下，不断地获得新竞争优

18、势。战略管理第四讲竞争优势的战略分析竞争优势内生于企业知识竞争优势内生于企业知识 测度企业竞测度企业竞争优势的基争优势的基本尺度包括本尺度包括四个方面，四个方面，即即 创新能力、创新能力、难以模仿、难以模仿、可持续性、可持续性、学习能力学习能力。正是在这几正是在这几个方面，企个方面，企业知识，尤业知识，尤其是默会知其是默会知识发挥了关识发挥了关键作用。键作用。战略管理第四讲竞争优势的战略分析三、竞争优势的形成 1.适应外界环境的变化形成的竞争优势 2.内部系统的创新形成的竞争优势战略管理第四讲竞争优势的战略分析四、竞争优势的保持 竞争优势丧失的种类：1.由于时间的推移，企业原有的竞争优势被对方

19、模仿；2.行业环境的动态变化导致原有竞争优势不复存在；3.企业成长之后引起的大企业病，使得企业失去企业家精神。中国制造丧失竞争优势？中国制造丧失竞争优势？http:/ 保持竞争优势的途径：1.防止他人模仿 适当隐蔽由于竞争优势带来的超凡表现，避免让人过早注意或过快跟踪；降低对手的模仿能力；使形成竞争优势的原因模糊化；提高模仿者的资源充足的难度。2.保持企业家精神 3.追求超级竞争好好战略管理第四讲竞争优势的战略分析五、企业竞争的博弈分析 博弈game playing 定义：定义：博弈，词语解释是局戏、围棋、赌博。现代数学中有博弈论，亦名“对策论”、“赛局理论”，属应用数学的一个分支，表示在多决

20、策主体之间行为具有相互作用时，各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知，做出有利于自己的决策的一种行为理论。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 博弈论是二人或多人在平等的对局中各自利用对方的策略变换自己的对抗策略，达到取胜目标的理论。博弈论是研究互动决策的理论。博弈是中国古代游戏活动的重要组成部分，大体有：六博、双陆、打马格、围棋、和象棋，是古人展现智慧、运筹争胜的重要方式。团队游戏战略管理第四讲竞争优势的战略分析团队游戏红与黑游戏规则1、目的：你队与另一队分别为队A、队B，各自争取取得高分。2、程序：每轮你队有两种选择-红或黑，由工作人员了解你队每轮的选择并告知你们的得分，你队可根据上轮得分确定

21、下轮选择。3、沟通：两队在第四轮选择后，征得双方同意，可进行第一次沟通，双方各派一名代表外出面谈，面谈时间为一分钟；两队在第八轮选择后，双方必须进行沟通，面谈时间为一分钟。两队除按上述规则可召集的面谈外，禁止其它沟通。4、得分计算 1）队A、队B均选红，各得1分；队A、队B均选黑，各减1分；2）一队选红、一队选黑，选红者减3分，选黑者加3分；3）第9与第10轮选择，得分乘3后计入总分。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 1要取得长期利益，必须采取合作的态度。2团体合作的基础是相互信任。3信任来自于畅顺的沟通。4信任一旦逝去，难以补救。战略管理第四讲竞争优势的战略分析理论历史理论历史 我国古代的孙

22、子兵法就不仅是一部军事著作，而且算是最早的一部博弈论著作。近代对于博弈论的研究，开始于策墨洛（Zermelo），波雷尔（Borel）及冯诺伊曼（von Neumann）。1928年，冯诺依曼证明了博弈论的基本原理，从而宣告了博弈论的正式诞生。1944年，冯诺依曼和摩根斯坦共著的划时代巨著博弈论与经济行为将二人博弈推广到n人博弈结构并将博弈论系统的应用于经济领域，从而奠定了这一学科的基础和理论体系。19501951年，约翰福布斯纳什（John Forbes Nash Jr）利用不动点定理证明了均衡点的存在，为博弈论的一般化奠定了坚实的 基础。纳什的开创性论文n人博弈的均衡点（1950），非合作博

23、弈（1951）等等，给出了纳什均衡的概念和均衡存在定理。此外，塞尔顿、哈桑尼的研究也对博弈论发展起到推动作用。今天博弈论已发展成一门较完善的学科。战略管理第四讲竞争优势的战略分析博弈要素 1.博弈的参加者（players）“两人博弈”,“多人博弈”。2.策略(strategies)一局博弈中，每个局中人都有选择实际可行的完整的行动方案，如果在一个博弈中局中人都总共有有限个策略，则称为“有限博弈”，否则称为“无限博弈”。3.次序（orders）田忌赛马 4.信息（information）5.得失(payoffs)一局博弈结局时的结果称为得失。一局博弈结束时每个局中人的“得失”是全体局中人所取定的

24、一组策略的函数，通常称为支付（payoff）函数。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 博弈涉及到均衡：均衡是平衡的意思，在经济学中，均衡意即相关量处于稳定值。纳什均衡(Nash Equilibrium)：在一策略组合中，所有的参与者面临这样一种情况，当其他人不改变策略时，他此时的策略是最好的。也就是说，此时如果他改变策略他的支付将会降低。在纳什均衡点上，每一个理性的参与者都不会有单独改变策略的冲动。战略管理第四讲竞争优势的战略分析博弈分类博弈分类 根据参与者能否形成约束性的协议，以便集体行动，博弈可分为合作性博弈和非合作性博弈。纳什等博弈论专家研究得更多的是非合作性博弈。所谓合作性博弈合作性博弈

25、是指参与者从自己的利益出发与其他参与者谈判达成协议或形成联盟，其结果对联盟方均有利；非合作性博弈非合作性博弈是指参与者在行动选择时无法达成约束性的协议。人们分工与交换的经济活动就是合作性的博弈，而囚徒困境以及公共资源悲剧都是非合作性的博弈。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 博弈又分静态博弈和动态博弈。静态博弈静态博弈指参与者同时采取行动，或者尽管参与者行动的采取有先后顺序，但后行动的人不知道先采取行动的人采取的是什么行动。动态博弈动态博弈指参与者的行动有先后顺序，并且后采取行动的人可以知道先采取行动的人所采取的行动。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 从知识的拥有程度来看，博弈分为完全信息博弈和

26、不完全信息博弈。信息是博弈论中重要的内容。完全信息博弈完全信息博弈完全博弈是指在博弈过程中，每一位参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数有准确的信息。“两兄弟两兄弟”不完全信息博弈不完全信息博弈是指如果参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数信息了解的不够准确、或者不是对所有参与人的特征、策略空间及收益函数都有准确的信息，在这种情况下进行的博弈就是不完全信息博弈。“空城计”战略管理第四讲竞争优势的战略分析 非合作博弈又分为：完全信息静态博弈、完全信息静态博弈、完全信息动态博弈、不完全信息静态博弈、完全信息动态博弈、不完全信息静态博弈、不完全信息动态博弈不完全信息动态博弈 其中策略性博

27、弈应属于完全信息静态博弈，而完全信息动态博弈则包括扩展性博弈和重复博弈等；不完全信息静态博弈则是以贝叶斯均衡等理论完成对混合策略的重新解释，不完全信息动态博弈则是完美贝叶斯均衡为核心概念的信号博弈。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 按博弈进行的次数或者持续长短可以分为 有限博弈和无限博弈有限博弈和无限博弈；以表现形式也可以分为 一般型（战略型）或者展开型，一般型（战略型）或者展开型，战略管理第四讲竞争优势的战略分析非合作博弈下的策略选择 囚徒困境囚徒困境 在博弈论中，含有占优战略均衡的一个著名例子是由在博弈论中，含有占优战略均衡的一个著名例子是由塔克给出的塔克给出的“囚徒困境囚徒困境”（pri

28、soners dilemma）博弈模）博弈模型。假设有两个小偷型。假设有两个小偷A和和B联合犯事、私入民宅被警察抓联合犯事、私入民宅被警察抓住。警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯，对住。警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果两个犯罪嫌每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果两个犯罪嫌疑人都坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都疑人都坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪，各被判刑被判有罪，各被判刑8年；如果只有一个犯罪嫌疑人坦白，年；如果只有一个犯罪嫌疑人坦白，另一个人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证另一个人

29、没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑年，而坦白者有功被减刑8年，立年，立即释放。如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人即释放。如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。年。表表4.1给出了这个博弈的给出了这个博弈的支付矩阵支付矩阵。战略管理第四讲竞争优势的战略分析囚徒困境博弈 Prisoners dilemma AB坦白坦白抵赖抵赖坦白坦白-8，-80，-10抵赖抵赖-10，0-1，-1假设假设B选择选择“抵赖抵赖”对对A来说，

30、抵赖为来说，抵赖为-1年，坦白为年，坦白为0，A选择坦白（选择坦白（0-1）；）；假设假设B选择选择“坦白坦白”对对A来说，抵赖为来说，抵赖为-10，坦白为，坦白为-8，A选择坦白（选择坦白（-8-10）不论不论B如何选择，如何选择，A只考虑自身利益，都是选择只考虑自身利益，都是选择“坦白坦白”在四种行动选择组合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的在四种行动选择组合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的，“坦白坦白”是任一犯罪嫌疑人的占优战略，（坦白，坦白）是一个占优战略均是任一犯罪嫌疑人的占优战略，（坦白，坦白）是一个占优战略均衡，纳什均衡点。衡，纳什均衡点。战略管理第四讲竞争优势的战略分析1.单次博

31、弈 假设假设B选择选择“不降价不降价”对对A来说，不降价利润为来说，不降价利润为 20，降价利润为，降价利润为50，A选择降选择降价（价（50 20）；）；假设假设B选择选择“降价降价”对对A来说，不降价利润为来说，不降价利润为-10，降价利润为，降价利润为0，A选择降选择降价（价（0-10）不论不论B如何选择，如何选择，A只考虑自身利益，都是选择只考虑自身利益，都是选择“降价降价”AB降价降价不降价不降价降价降价0，050，-10不降价不降价-10，5020，20战略管理第四讲竞争优势的战略分析2非合作中的多次重复博弈 多次重复单次博弈的纳什均衡 非合作，只考虑自身利益，只考虑自身利益，结果

32、同囚徒困境，（坦白，坦白）是一个占优战略均衡。坦白，坦白）是一个占优战略均衡。战略管理第四讲竞争优势的战略分析合作博弈下的策略选择在四种行动选择组合中，在四种行动选择组合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的（抵赖、抵赖）是帕累托最优的（不降价（不降价、不降价）不降价）是帕累托最优的是帕累托最优的 整体利益最佳整体利益最佳战略管理第四讲竞争优势的战略分析竞争战略的博弈分析 寡头垄断移动通信市场上 中国移动“全球通”与中国联通“联通新时空”1.市场导入期价格竞争策略 第一轮价格博弈，均降价 第二轮政府约束，促销手段变相降价 多轮重复博弈，鹬蚌相争渔翁得利 2.营销策略组合异质化竞争战略 推出各种增值服

33、务等，互相模仿学习 3.以技术提升网络质量的创新性竞争战略战略管理第四讲竞争优势的战略分析异质产品/价格中国移动中国联通移动语音业务全球通、神州行等联通130、如意通等移动数据业务移动梦网联通无限青少年品牌动感地带UP新势力品牌代言人周杰论姚明服务热线18601001企业广告标示浅蓝绿色价格策略各种地方业务、资费套餐五花八门的地方业务、资费套餐战略管理第四讲竞争优势的战略分析 在中国移动通信市场中，中国联通作为后进入者己丧失了发展高质量用户的有利时机，为避免与中国移动在GSM网上的同质竞争，中国联通引入了新的网络通信技术CDMA(码分多址)为从2G时代的GSM向3G时代的CDMA2000平滑过

34、渡奠定了基础。与此同时，中国移动也积极推出了另一由2G向3G过渡的25代技术GPRS，在不同的技术层面创造先动优势，而不是拘泥于有限市场的正面竞争战略管理第四讲竞争优势的战略分析案例分析：合作营销案例分析：合作营销 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：战略管理第四讲竞争

35、优势的战略分析（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。战略管理第

36、四讲竞争优势的战略分析（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。战略管理第四讲竞争优势的战略分析参考答案（1）该

37、种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为一个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。战略管理第四讲竞争优势的战略分析 一、竞争优

38、势的种类 二、竞争优势的来源 三、竞争优势的形成 四、竞争优势的保持 五、企业竞争的博弈分析战略管理第四讲竞争优势的战略分析 两兄弟老是为玩具吵架，哥哥老是要抢弟弟的玩具，不耐烦的两兄弟老是为玩具吵架，哥哥老是要抢弟弟的玩具，不耐烦的 父亲宣布政策：好好去玩，不要吵我，不管你们谁向我告状，父亲宣布政策：好好去玩，不要吵我，不管你们谁向我告状，我都把你们两个关起来，关起来比没有玩具更可怕。现在，哥我都把你们两个关起来，关起来比没有玩具更可怕。现在，哥 哥又把弟弟的玩具抢去玩了，弟弟没有办法，只好说：快把玩哥又把弟弟的玩具抢去玩了，弟弟没有办法，只好说：快把玩 具还我，不然我就要去告诉爸爸。哥哥想

39、，你真要告诉爸爸，具还我，不然我就要去告诉爸爸。哥哥想，你真要告诉爸爸，我是要倒霉的，可是你不告状不过没有玩具玩，而告了状却要我是要倒霉的，可是你不告状不过没有玩具玩，而告了状却要 被关禁闭，告状会使你的境遇变得更坏，所以你不会告状，因被关禁闭，告状会使你的境遇变得更坏，所以你不会告状，因 此哥哥对弟弟的警告置之不理此哥哥对弟弟的警告置之不理。的确，如果弟弟是会算计自己利益的理性人，在这样的环境下，还是不告状的好。可见，弟弟是理性人，他的告状威胁是不可置信的。战略管理第四讲竞争优势的战略分析不完全信息博弈案例“空城计”街亭失守，司马懿引大军蜂拥而来，当时孔明身边只有一班文官，军士一半已经运粮草去了，只有2500军士在城中。众官听得这个消息，尽皆失色。孔明登城望之，果然尘土冲天，魏兵分两路杀来。孔明令众将旌旗尽皆藏匿，打开城门，每一门用20军士，扮作百姓，洒扫街道。而孔明羽扇纶巾，引二小童携琴一张，于城上敌楼前凭栏而望，焚香操琴。2022-12-22战略管理第四讲竞争优势的战略分析