现场生产管理课件.ppt

1、1/9/202311/9/202321.管理与领导：联系和区别 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决 何為管理何為管理:最經濟有效的達成組織之目最經濟有效的達成組織之目標標管理者最重要的一項責任就是創造出能讓員工發揮的舞台,以激勵員工發揮其潛能,追求創新與卓越.1/9/20233l质量管理理念：质量管理理念：laa质量是员工做出来的，不是检查员检查出质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的来的 lbb管生产的人就要管质量管生产的人就要管质量 l员工在现场生产过程中要做到：员工在现场生产过程中要做到：l“确认上道工序零部件的加工质量确认上道工序零部件的加工质量”

2、l“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量量”l“确认交付到下道工序的完成品质量确认交付到下道工序的完成品质量 品質觀念高標準,精緻化,零缺陷;優秀的產品是優秀的人做出來的.1/9/20234l1.不制造不良品l2.不接受不良品l3.不送出不良品l l1.定 品l2.定 位l3.定 量物品1/9/20235企業流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:絕大多數是管理者和工人的 思想意識決定了生產作業的狀況。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就一定會出現。如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。如果你覺得交貨時拖延是

3、所在行業的特點，那麼這也會一樣如你所願。1/9/20236兵隨將轉，無不可用之才。作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。1/9/202371/9/20238責任到人.人人都管事,事事有人管.哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責.1/9/20239解決疾苦要熱心。批評錯誤要誠心。做思想工作要知心。用這三心換來員工對企業的鐵心。1/9/202310OOverall全面的EEveryone,Everything,Everyday每個人，每件事，每一天CControl and Clear控制和清理全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。做到日事

4、日畢，日清日高每天的工作，每天完成。而且每天的工作品質都有一點兒(1%)的提高。1/9/202311以市場為中心,賣信譽,不是賣產品.降低成本,增加營利能力,用最少的投入獲得最大的產出.每天做計畫,將 目標量化分配到個人.海爾中國造P0401/9/202312總帳不漏項事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核1/9/202313日清控制在具體操作上有兩種方式:一是全體員工的自我日清。二是職能管理部門(人員)按規定的管理程式，對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡迴檢查，也是對員工自我日清的現場複審。1/9/202314一九九七年，日本松下公司薄參事率代表團訪問海爾。當時薄參事問張瑞敏:我想

5、知道，海爾是如何在短短十三年發展起來的，其中有什麼訣竅?張瑞敏說:我們是一點一點做出來的，每天都有新目標。讓主管，讓員工知道自己的新目標，然後將它分解到每一天、每一項工作中，一小步一小步的跑，才能有大的進步。1/9/202315W What:哪項工作發生了什麼問題?W Where:問題發生在何地?W When:問題發生在何時?W Who:問題的責任者是誰?W Why:發生問題的原因?H How Many:同類問題有多少?H How Much Cost:造成多大的損失?H How:如何解決?S Safety:有無安全注意事項?正正1/9/202316五S為日本品質管理大師今井正明所發明。取自五個

6、以S為開頭的日本單詞。大致可以譯為:整理摒棄不必要的東西整頓按照使用順序擺放工具清掃保持工作場所的潔淨清潔保持自我的整潔素質遵守工場紀律正正1/9/202317DOAchieve Process Goals达到过程目标达到过程目标CHECKReview Performance评估表现评估表现ACTApply Learning from Reviews在评估中学在评估中学PLANTranslate Strategy into Action/Goals将战略将战略翻译成行动和目标翻译成行动和目标Core Spirit of-Shopfloor Management1/9/2023184123561

7、/9/202319PAC DStep 1 Map current situation&set measurable targetsStep 2 Root cause analysisStep 3 Develop solutionsStep 4-1 Select solution&plan implementation 第一步第一步 分析现状、设定目标分析现状、设定目标 第二步第二步 分析主要原因分析主要原因第三步第三步 提出解决方案提出解决方案第四步第四步 之一之一 选择方案及方案实施选择方案及方案实施 Step 4-2 Select solution&plan implementationS

8、tep 5 Implementation with measurable results第四步第四步 之二之二 选择方案及方案实施选择方案及方案实施第五步第五步 实施并测量结果实施并测量结果Step 6 Check&standardise第六步第六步 检查以及标准化检查以及标准化1/9/202320lDisplay data in a structure 系统地显示数据 Check sheet 检查表检查表 Flag diagram 旗帜图旗帜图 Run chart 趋势图趋势图 Histogram 直方图直方图Control chart 控制图控制图 Pareto diagram 伯拉图伯拉

9、图Process Capability 过程能力过程能力 Scatter diagram 散点图散点图1/9/202321AC DStep 1 Map current situation&set measurable targetsStep 2 Root cause analysisStep 3 Develop solutionsStep 4-1 Select solution&plan implementation 第一步第一步 分析现状、设定目标分析现状、设定目标 第二步第二步 分析主要原因分析主要原因第三步第三步 提出解决方案提出解决方案第四步第四步 之一之一 选择方案选择方案及方案实施

10、 P计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出解决方案等解决方案等。明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围 、确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有可能的原因并确定主要原因。提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法，对不同 的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。1/9/202322PAC D.Main goals 主要目标主要目标Quality质量质量 CLIP生产达成率生产达成率 Co

11、sts 成本成本 .Scra 报废报废 Set-up time 调机时间调机时间 Repairs 维修维修 .Control points控制点控制点.=.=Overview of activities 活动综述活动综述Activities行动行动(what-who-when)什么什么-谁谁-何时何时1/9/202323PAC DThe improvement process starts with noticing deviations regarding GOALS and NORMS工作从工作从不满现状不满现状开始开始从寻找目标与现状的明显偏差开始从寻找目标与现状的明显偏差开始Step

12、1 Map current situation&set measurable targets第一步第一步 分析现状、设定目标分析现状、设定目标考虑考虑出发点出发点：顾客不满意顾客不满意 投诉投诉老板不满意责骂老板不满意责骂自己觉得不满意要上进自己觉得不满意要上进Actual现状现状Target目标目标gap差距差距!然后呢要然后呢要？1/9/202324PAC DStep 1 Map current situation&set measurable targets第一步第一步 分析现状、设定目标分析现状、设定目标方法方法：5 W 1 H 法法Checklist to describe the

13、problem 问题描述检查表问题描述检查表:1-What is the problem and what is it not问题是什麽问题是什麽,不是什麽不是什麽?2-Why is it a problem 为什麽是问题为什麽是问题?3-Who is the owner of the problem and who not 谁对问题负责谁对问题负责,谁不谁不负责负责?4-Where does the problem appear and where not 问题在哪出现问题在哪出现,哪不哪不出现出现?5-When occurs the problem and when not 问题什麽时候出

14、现问题什麽时候出现,何时不何时不出现出现?6-How big is the problem?(Formulate a goal!)问题多大问题多大(说出目说出目标标)?Problem description 问题描述问题描述1/9/202325 ：写出或画出已明确的问题的流程，即与问 题相关的事件的过程及步骤；将问题描述出来并列出问题的影响(参考“明确 问题”中问题的提出及描述 提出4到6个可能的原因及其影响的大致范围(工具、设备、材 料、人员?)；对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要 原因和次要原因；利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能 的根本原因。PAC D

15、Step 2 Root cause analysis第二步第二步 分析主要原因分析主要原因1/9/202326PAC DStep 2 Root cause analysis第二步第二步 分析主要原因分析主要原因1-Make an overview of the possible causes.罗列出所有可能的原因罗列出所有可能的原因2-Then make a score.Ask yourself :what might have been the cause this time?然后评分自问：这次可能是什么原因？然后评分自问：这次可能是什么原因？Oil consumptionof engine

16、 high发动机耗油太多发动机耗油太多Machine机器机器Men人力人力 Material材料材料 Method方法方法 够够oil leaks out of carter漏油漏油Enginebecomeshot 发动机变热发动机变热bad quality of oil 油质太差油质太差Oil level too high油面过高油面过高high revolutionsper minute bya cold engine发动机每分钟转速太快发动机每分钟转速太快Speed toohigh速度过快速度过快1/9/202327一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于80/20法则，认为80的问题来

17、源于20的原因，而要解决某个问题要将主要精力放在20的主要原因上。PAC DStep 2 Root cause analysis第二步第二步 分析主要原因分析主要原因020406080100120140160 A B C DEFGHIJFactorQuantity0%20%40%60%80%100%QuantityAccu.%影响因素数量1/9/202328当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备好后，大家就要座到一块采用“脑力震荡”讨论解决方案，具体可依以下步骤：用“脑力震荡”列出所有的解决方案；将相同或相似方案归纳集中；针对归纳后的各方案，初步分析其实施及其结果的优缺点（即有利因素和

18、不利 因素）；进一步分析不利因素及避免或解决办法；综合比较从中挑出3 4种可能性较大的方案；在详细分析一遍，从中选出两种最好的方案；将两种方案细化（并正式写出来），必要时用价值分析法对这两个方案实施的 成本及带来的利弊进行比较，从中选出一种最佳方案。PAC DStep 3/4-1 Develop/Select solutions 第三步第三步/第四步第四步 之一之一 提出解决方案提出解决方案、选择方案、选择方案1/9/202329改进过程进展好坏要通过来判断，检查也是控制、调整改进过程的基本手段。检查内容包括计划执行进度、目标完成情况、小组工作情况等。检查应依据行动计划表进行，对于改进目标要将

19、实施中的实际情况记录、整理成图表并定期写成报告。一般参与工作的每个成员要根据计划的要求每天或每周检查一次自己的行动进展，而小组全体成员至少每月要召开一次会议共同检查整个项目的改进进度。PAC DStep 6 Check&standardize第六步第六步 检查以及标准化检查以及标准化1/9/202330PAC D总结迄今为止的目标、计划完成情况总结迄今为止的目标、计划完成情况计划要否调整，要否进一步改进行动计划要否调整，要否进一步改进行动目标要否调整（不要轻易动目标）目标要否调整（不要轻易动目标）已做好的用程序等固定下来并进行相应的培训及已做好的用程序等固定下来并进行相应的培训及沟通沟通过去的

20、工作方法、会议、汇报、集体性等是否得过去的工作方法、会议、汇报、集体性等是否得当，要否改进、如何改进当，要否改进、如何改进用相关的评比标准进行自评用相关的评比标准进行自评与其他改进工作交流经验与其他改进工作交流经验然后再进行然后再进行PDCA循环循环PDACPDACPDAC1/9/202331PAC DPDCAPDACPDACPDACPDACPDACPDAC总结总结总结总结总结总结提高提高提高提高总结后再P 计划D 行动C 检查A 总结大环套小环不断循环持续改进1/9/202332l心態是人情緒和意志的控制塔是心態決定了行為的方向與質量.l 積極的心態能激發高昂的情緒幫助我們忍受痛苦是積極的心態讓我們產生了前進的動力.l 最好的策略及方法也不會成功除非對其正確實施執行并有效管理.1/9/2023331/9/2023341/9/202335再见再见!