高绩效团队讲议精选之课件（P135）.ppt

1、121991-1997麦当劳营运麦当劳营运/训练经理训练经理1998-1999联想电脑市场副总监联想电脑市场副总监2000-2003普尔斯马特人力总监普尔斯马特人力总监2003年年愿望集团执行副总裁愿望集团执行副总裁3数字游戏数字游戏一、幸运数字：一、幸运数字：5 5二、乘以：二、乘以：2 2三、加：三、加：5 5四、乘以：四、乘以：5050五、加：您的年龄五、加：您的年龄六、加：六、加：306306七、减：七、减：556556加倍努力加倍努力增值回报增值回报团队领导团队领导经验经验天天实践天天实践4 了解团队的三种类型及实践了解团队的三种类型及实践 有效地选择和管理团队角色有效地选择和管理团

2、队角色 运用五种策略化解团队冲突运用五种策略化解团队冲突 掌握团队的动态发展阶段及领导方法掌握团队的动态发展阶段及领导方法课程目标课程目标5什么是团队？什么是团队？第一单元第一单元6什么是团队？什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标协同工作，解决问题，达到共同的目标7 T:together E:everyone A:achieved M:more TEAM?8 以前几乎所有公司都还是由老板或以前几乎所有公司都还是由老板或“头儿头儿”来来管管 理的。无论

3、从哪个意义上来看此人都是当家人理的。无论从哪个意义上来看此人都是当家人 而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会 公共机构都是由小型管理团队管理的。公共机构都是由小型管理团队管理的。每名团队成员可能会有一个每名团队成员可能会有一个“经理经理”的头衔，的头衔，但但 这个词基本上已经失去了它原来的意义。这个词基本上已经失去了它原来的意义。它所指的不再是当权者，而可能只是一个负有它所指的不再是当权者，而可能只是一个负有 一定职责的人。一定职责的人。团队现象分析团队现象分析9 权力和威望已趋向从个人向团队转移，这与权力和威望已趋向从个人向团队转移，这与 我们这个

4、时代的风气有一定的关系。我们这个时代的风气有一定的关系。权力的集中容易导致腐败，因此更好的办法就权力的集中容易导致腐败，因此更好的办法就 是分权。是分权。从业人员受教育的水平越高，他们要求在管理从业人员受教育的水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。中有自己的发言权的愿望也就越强烈。对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。来看都是不能接受的。团队产生的原因分析？团队产生的原因分析？10 技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个技术的

5、更新换代、国际国内竞争、还有在一个 日趋复杂的社会里管理一家公司所必须面对的日趋复杂的社会里管理一家公司所必须面对的 行政问题。行政问题。不管个体的能力如何，单独的个人由于知识经不管个体的能力如何，单独的个人由于知识经 验所限往往容易犯各种各样的错误。验所限往往容易犯各种各样的错误。而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就 能长久地管好一家公司。能长久地管好一家公司。究竟是：究竟是：什么东西在团队建设中发挥应有的作用？什么东西在团队建设中发挥应有的作用？以及为什么有的团队远比其他团队更为成功？以及为什么有的团队远比其他团队更为成功？。11目标目标 Pur

6、pose计划计划 Plan人员人员 People定位定位 Place职权职权 Power团队由哪些要素构成？团队由哪些要素构成？12 问题解决型团队问题解决型团队 自我管理型团队自我管理型团队 多功能型团队多功能型团队团队类型团队类型135-12名员工组成名员工组成每周几个小时碰头每周几个小时碰头着重改善质量着重改善质量/效率效率/环境环境改进程序和工作方法改进程序和工作方法几乎无权采取行动几乎无权采取行动问题解决型团队问题解决型团队14决策决策问题确认问题确认评估方案评估方案推荐方案推荐方案问题评估问题评估问题选择问题选择管理层决定管理层决定质量圈质量圈15 新任总裁的四个礼物新任总裁的四个

7、礼物 如何应对客户的质量投诉？如何应对客户的质量投诉？对总裁负责的质量团队开始行动对总裁负责的质量团队开始行动 交叉作业的好处交叉作业的好处 结果：超过结果：超过99%的合格率的合格率 团队成员的感受团队成员的感受案例：总裁的礼物案例：总裁的礼物16真正独立自主真正独立自主10-15人组成人组成责任范围广泛（决定责任范围广泛（决定工作分配工作分配/节奏节奏/休息）休息）挑选队员挑选队员自我管理型团队自我管理型团队17 得州仪器公司得州仪器公司公司因推行自我管理团队公司因推行自我管理团队 而获得而获得“国家质量奖国家质量奖”；路得教友互助会路得教友互助会因推行自我管理团队因推行自我管理团队 在在

8、4年内减员年内减员15%，而业务量增加，而业务量增加50%主要原因是提高员工满意度；主要原因是提高员工满意度；推行自我管理团队并不总是能带来积极推行自我管理团队并不总是能带来积极 效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤 率和流动率在增加。率和流动率在增加。自我管理型团队的实践自我管理型团队的实践18A部门部门B部门部门C部门部门多功能型团队多功能型团队19 应对重大危机的应对重大危机的管理团队管理团队 其成员来自于营运部、训练部、采购部、其成员来自于营运部、训练部、采购部、公共关系部的资深人员；公共关系部的资深人员；他们一起培训，并在危机出现时快速响他们一起培训，

9、并在危机出现时快速响 应并进行专业化处理。应并进行专业化处理。麦当劳的危机管理团队麦当劳的危机管理团队20团队角色诊断与管理团队角色诊断与管理第二单元第二单元21 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了他们在试验中组建了120120支管理团队，它们中支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成

10、。团队效率的衡量标准的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外外7070家家“公司公司”也在他们的考察范围之内。它们或也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。贝尔滨教授的实验研究贝尔滨教授的实验研究22 通过这些试验，通过这些试验，他们得到的一个最核心的概他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队能力的成员所能为团队

11、做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。模式以及它们履行职责的情况。实验研究结论实验研究结论23技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者24实干者实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑

12、个人利益。较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律25实干者实干者优优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律工作努力、自律作作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位

13、。胜任高职位。缺缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革碍变革26协调者协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊

14、敬。用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力典型特征：冷静、自信、有控制力 27协调者协调者作作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是铭是“有控制地协商有控制地协商”喜欢平心静气地解决喜欢平心静气地解决 问题。问题。缺缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己自己 优优 点：目标性强，待人公平点：目标性强，待人

15、公平 28推进者推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。的推进者对于任何失望或失败都反映

16、强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情典型特征：挑战性、好交际、富有激情 29推进者推进者优优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为欺骗行为 作作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。推进者是确保团

17、队快速行动的最有效成员。缺缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势道歉的方式来缓和局势 30创新者创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是富有想象力，是“点子型的人才点子型的人才”；他们爱出；他们爱出 注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，

18、以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统典型特征：有创造力，个人主义，非正统 31创新者创新者作作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。始人或一个新产品的发明者。缺缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强合作本可以得到

19、更好的结果时，却过分强 调自己的观点。调自己的观点。优优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学点：有天分，富于想象力，智慧，博学32信息者信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际典型特征：外向、热情、好奇

20、、善于交际 33信息者信息者优优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战挑战 作作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。身角度出发获取信息的能力。缺缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣34监督者监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的角色描述：监

21、督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。35监督者监督者 优优 点：冷静，判断、辨别能力强点：冷静，判断、辨别能力强 缺缺 点：缺少鼓舞他人

22、的能力和热情；毫无逻辑地点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人挖苦、讽刺别人作作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。决策和从不出错而最终获得成功。36凝聚者凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，

23、善解人意，关心他人，处事于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。都没有威胁，因而也最受欢迎。37凝聚者凝聚者 优优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神精神 缺缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信

24、中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉奉“和为贵和为贵”，有他们在的时候，人们能协，有他们在的时候，人们能协作作 得更好，团队士气更高。得更好，团队士气更高。38完美者完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬

25、亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。便便的人。39完美者完美者优优 点：坚持不懈，精益求精点：坚持不懈，精益求精 缺缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵求疵作作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细

26、节、坚持不懈而比别人更胜一确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。筹。40技术专家技术专家典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献 角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识 和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的 主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威。窄领域的绝对权威。41技术专家技术专家优优 点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能

27、，致力点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力 于维护专业标准。于维护专业标准。缺缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大 局；忽视能力之外的因素局；忽视能力之外的因素作作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和 服务提供专业的支持；作为管理者，由于他服务提供专业的支持；作为管理者，由于他 们在专业领域知道得比任何人都多，因此他们在专业领域知道得比任何人都多，因此他 们要求别人得服从和支持，通常他们会根据们要求别人得服从和支持，通常他们会根据 其深入得知识经验做决策。其深入得知识经验做决策。42挑选

28、团队成员应挑选团队成员应开始挑人之前，我要细致分析岗位要求开始挑人之前，我要细致分析岗位要求留心候选人的能力留心候选人的能力/成就成就/失败失败/依赖性，尤其是对依赖性，尤其是对待工作待工作/同事同事/顾客的态度顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。看看他的反映。43从两方面挑选团队成员从两方面挑选团队成员团队中缺什么角色？团队中缺什么角色？我最擅长什么？我最擅长什么？欠缺什么？欠缺什么？综合能力的考察综合能力的考察团队中有什么角色？团队中有什么角色？他最擅

29、长什么？他最擅长什么？补充什么？补充什么？综合能力的考察综合能力的考察44 世间万物各有功用世间万物各有功用创新者首先提出观点；创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。45 角色趋向角色趋向主意主意任务任务人人IMPLRISHTWMEFICO46案例案例1:1:Hope starHope star分数73849239677267630204060

30、80100IMPCOSHPLRIMETWFI47案例案例2 2：红太阳：红太阳分数4473585450439067020406080100IMPCOSHPLRIMETWFI48案例案例3 3：快乐家庭：快乐家庭分数5751613945603964010203040506070IMPCOSHPLRIMETWFI49案例案例4 4：快乐家庭：快乐家庭分数5751613945603964010203040506070IMPCOSHPLRIMETWFI50案例案例5 5：狼：狼分数5152561945595867020406080IMPCOSHPLRIMETWFI51案例案例6 6：梦幻组合：梦幻组合

31、分数6447573646376272020406080IMPCOSHPLRIMETWFI52团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实干者实干者 会会 乱乱协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 封封 闭闭监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 效率不高效率不高创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？53谁更适合做团队领袖？谁更适合做团队领袖？要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法 就是换一名总经理。就是换一名总经理。让狮子领导羊群？还是

32、让一只羊领导狮群？让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和 形象与人们期望相符的人呢形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最还是那种在任职期最 有可能带领团队成员完成既定目标的人有可能带领团队成员完成既定目标的人?54团队领袖与智商团队领袖与智商 试验数据：试验数据：亨利的管理人员的亨利的管理人员的CTACTA平均分为平均分为7474分分 最成功的团队领袖的最成功的团队领袖的CTACTA分数处于分数处于7575到到8080之间之间 业绩稍差一些的团队领袖的业绩稍差一些的团队领袖的CTACTA分数在分数在8

33、080分以上，分以上，但未超过但未超过8585分分 最不成功的团队领袖属于两组极端的人员最不成功的团队领袖属于两组极端的人员结论：结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水 平相当，但决不能高于或低于他们太多。平相当，但决不能高于或低于他们太多。55 不聪明的团队领袖不聪明的团队领袖 一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制 另一种情况是大权独揽，卤莽决策另一种情况是大权独揽，卤莽决策 太聪明的团队领袖太聪明的团队领袖 特别关注难题，使他不能更好地发挥领导特别关注难题，使他不能更好地发挥领导 的作用，同时他也因为有管理的任

34、务而不能很的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很 好地解决难题好地解决难题 团队成员可能跟不上他的思路团队成员可能跟不上他的思路 统揽决策权，听不进别人的意见，别人也统揽决策权，听不进别人的意见，别人也 不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也 没有人同情没有人同情56 中等聪明的团队领袖中等聪明的团队领袖 如果别人不能理解某件事，他也不能；相反如果别人不能理解某件事，他也不能；相反 也成立，因此双向交流很顺畅，也成立，因此双向交流很顺畅，当一名队员有能力提出更好的建议时，他通当一名队员有能力提出更好的建议时，他通 常都能把这种天才视为团队必须利用的一

35、笔常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔 财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。57团队领袖与性格特征团队领袖与性格特征 实验结论：实验结论：团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：a a）协调型，适合稳定型团队；协调型，适合稳定型团队；b b）推进型，适合开拓型团队；推进型，适合开拓型团队；c c）智者型，适合高智商型团队。智者型，适合高智商型团队。青岛啤酒抢占华南市场用B型团队领袖经营华南市场用A型团队领袖58团队的创造力团队的创造力

36、 Idea Idea创造力创造力 一定数量的想法一定数量的想法/主意对团队是重要的主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，然后依此行事而已。然后依此行事而已。创造是一个选择与执行的过程创造是一个选择与执行的过程 好的好的IdeaIdea好的方案好的方案好的执行好的执行好的结果好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源浪费人力资源 不利于决策和执行不利于决策和执行59 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，一个天才的一个天才的

37、“火花火花”可以引发出一系列的思想可以引发出一系列的思想 成功的团队需要这样的富有创造力的队员成功的团队需要这样的富有创造力的队员 同时需要有真正能判断什么是好主意的人同时需要有真正能判断什么是好主意的人发挥团队创造力的最佳办法发挥团队创造力的最佳办法谁是：谁是：团队中最具创造潜力的两个角色？团队中最具创造潜力的两个角色？60 研究发现团队中判断力最好的：研究发现团队中判断力最好的：是监督者，而不是团队领袖！是监督者，而不是团队领袖！因为对建议的评估需要一名智力高超又公平因为对建议的评估需要一名智力高超又公平 超然的人。而团队领袖的智力一般！超然的人。而团队领袖的智力一般！NOTE这一结论与这

38、一结论与“选择方案应当是领导的责任选择方案应当是领导的责任”的观念不同！的观念不同！团队的判断力团队的判断力61 研究发现：研究发现：事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设 法创造让优秀的创意得以执行的环境法创造让优秀的创意得以执行的环境 同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调 动大家的积极性动大家的积极性团队的执行力团队的执行力谁是：谁是：团队中最具执行潜力的两个角色？团队中最具执行潜力的两个角色？62 团队中的角色配合团队中的角色配合 职位职位 上上 司司 同同 事事 下下 属属 合作合作角色角色 情况情况 推进者

39、推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/MESH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME 创新者创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RIPL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PLPL 监督者监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM MEME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME赏赏

40、识识 不赏识不赏识 配配 合合 冲冲 突突 满满 意意 不不 满满63 职位职位 上上 司司 同同 事事 下下 属属 合作合作角色角色 情况情况 完美者完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RIFI RI/PL/SH FI IM RI IM RI 实干者实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PLIM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL 信息者信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SHSP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者协调者CO SH/PL TW TW SH PL SHCO SH/PL

41、TW TW SH PL SH 凝聚者凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SHTW SH TW TW/PL SH SP SH赏赏 识识 不赏识不赏识 配配 合合 冲冲 突突 满满 意意 不不 满满CO/ME/CO/ME/RI/PL/FRI/PL/F64角色管理角色管理n人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美可以通过不同角色的组合达至完美n团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短导要学会用人之长，容人之短n尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏尊重

42、角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作65 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。团队中的每个人都是既能够满足特定需平衡的群体。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分释放！才能被克服，优点也就能充分释放！66天堂与地狱天堂与地狱n天堂就是：厨师是法国人，警察

43、是英国人，修天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人人是热情如火的意大利人n地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人情人是冷若冰霜的瑞士人n适才适所方能形成卓越团队！适才适所方能形成卓越团队！6768诊断团队的发展阶段诊断团队的发展阶段第三单元第三单元69 被选入团队的人既兴奋又紧张被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望高期望 自我定位？试探环境和核心人物自

44、我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权依赖职权 第一阶段第一阶段 成立期成立期70内部内部结构结构框架框架团队团队外部外部联系联系团队组建的两个工作重点团队组建的两个工作重点711.团队的任务是什么？团队的任务是什么？2.团队中应包含什么样的成员？团队中应包含什么样的成员？成员的角色分配如何？成员的角色分配如何？3.团队的规模要多大？团队的规模要多大？团队内部框架团队内部框架72选择优秀的团队成员选择优秀的团队成员 优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的 角色并能为团队做出贡献。角

45、色并能为团队做出贡献。优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是 自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事 情办好。情办好。周恩来73 优秀的团队成员总能够找到最佳时机介入团队事务优秀的团队成员总能够找到最佳时机介入团队事务 他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力。都

46、没有这种把握时机的能力。特征之一：把握时机特征之一：把握时机74 优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵 活地转换。活地转换。不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能 够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一 个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。在这方面服装和身体语言都能发挥作用。在这方面服装和身体语言都能发挥作用。特征之二：灵活性特征之二：灵活性75 优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色

47、，给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的潜力。成员的潜力。特征之三：自我克制特征之三：自我克制76 优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是：优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是：这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其它这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其它 任何动机任何动机 优秀的团队成员甚至乐于承担别人不愿做或自己优秀的团队成员甚至乐于承担别人不愿做或自己 不感兴趣的工作不感兴趣的工作选择团队成员时，不仅要关注一名候选人的特殊技能，更要看一下他能不能成为优秀团队成员特征之四：维护团队利益特征之四：维护团队利益77理想的团队规模理

48、想的团队规模1、团队与个人行为、团队与个人行为 团队规模越大，使人顺从的压力也就越大团队规模越大，使人顺从的压力也就越大 团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂100人的团队会议78理想的团队规模理想的团队规模2、10人团队人团队 罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人 都有都有10个人直接向他报告；个人直接向他报告；美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似 的形式。的形式。在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人人

49、组成，证明最合适。组成，证明最合适。对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点 的组织，的组织，10人团队为最佳选择。人团队为最佳选择。79理想的团队规模理想的团队规模3、6人团队人团队 遵义会议后中共的遵义会议后中共的5人领导小组。人领导小组。中央政治局中央政治局7人常委会。人常委会。亨利管理学院管理游戏的亨利管理学院管理游戏的6人小组。人小组。10年的经验，年的经验，证明证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。人团队是最合适处理复杂问题的团队。80理想的团队规模理想的团队规模4、3人团队人团队 3人团队处在独裁和完全团队管理之间。人团队处在独裁和完

50、全团队管理之间。它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因 个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去 了团队本身稳定性和长久性的价值。了团队本身稳定性和长久性的价值。团队的规模只能是各种因素综合的结果，要知识、技能、智慧更全面，要扩大规模；要产生良好的沟通效果，保持优良的合作关系，又要减小规模811.建立起团队与组织的联系建立起团队与组织的联系2.确立团队权限确立团队权限3.团队考评与激励体系团队考评与激励体系团队外部联络团队外部联络82 宣布你对团队的期望宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景与成