薪酬福利课件.ppt

1、主办单位：中国人力资源开发研究会承办单位：合肥企业经营者人才公司远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的 三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍使命招聘培训激励业绩管理职业发展薪酬技能提升离职管理.你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练警察服务人员顾问伙伴商人战略规划业务流程、组织结构工作分析-职位说明书薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心吸引Attract保留Retain激励Motivate加入T

2、o join工作To work改善企业绩效To improve organization performance商业目标Business Objectives完成商业活动报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯报酬体系报酬体系1.对内公平性2.对外竞争性3.企业支付能力4.容易管理者掌握5.符合法规6.便于员工

3、理解$对外竞争性External Competitive企业支付能力Affordable竞争对外竞争性External Competitive对内公平性Internal Equity薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度 职级划分薪酬支付体系薪酬哲学薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式?Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Why:为什

4、么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align一致：Recognize承认：Provide Security提供保障：薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门/团队目标Personal Objective个人目标Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）How

5、:我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Direct Compensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）Indirect Compensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）Role of Total Rewards ComponentsRole of Total Rewards Components各种支付方式的作用各种支付方式的作用

6、高：高：中：中：低：低：Role of Total Rewards ComponentsRole of Total Rewards Components各种支付方式的作用各种支付方式的作用高：高：中：中：低：低：薪酬计划的有效性取决于：薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解薪酬因素薪酬因素固定薪酬：基本工资反映职位的水平、职责和角色反映任职人的技术和能力反映公司的风险承担能力薪酬因素薪酬因素变动

7、薪酬：短期激励变动薪酬：短期激励以业绩为基础的付酬将短期目标的完成和薪酬相联系将员工的业绩与公司的业绩相联系提供变动的薪酬结构强调业绩结果和业务流程薪酬因素薪酬因素变动薪酬：长期激励变动薪酬：长期激励以业绩为基础的付酬将长期目标的完成和薪酬相联系将高管的历史贡献联系起来联系员工和股东的利益基于资产收益的工具薪酬因素薪酬因素直接薪酬：津贴直接薪酬：津贴作为薪酬的一种补充形式主要为高管层支付短期地“弥补”性支付未来的趋势：逐渐减少关于付薪理念的讨论关于付薪理念的讨论(我们为什么付薪我们为什么付薪?)?)3P工资Pay for.Pay for.Pay for.w 对职位的任务和性质加以说明w 明确职

8、位的职责w 明确工作权限和责任大小w 明确对任职者的要求w 任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：职位说明书是：上级对职位的期望任职者本人的理解共识区域上级对职位的期望共识区域任职者本人的理解分配工作责任澄清责任期望/要求理解沟通承诺接受招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 benchmark，确定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展OD 调整组织架构适应组织发展加强组织变化。确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字：任职者签字：日 期：日

9、 期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值人的价值职位价值实际贡献职位评估职位评估LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解

10、职位的相互关系职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表职位评估的应用（二）职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000100,00012345678910111213141516GRADE$020

11、,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用（三）职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 定性的定性的 定量的定量的 市场定价 全部工作排序 配对比较 因素比较 点值法 多元回归 级别级别最低值最低值中位值中位值最高值最高值标准职位标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁总裁13$160,000$200,000$240,00012$

12、128,000$160,000$192,000副总裁副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理

13、员网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计会计1$22,400$28,000$33,600前台前台排序法举例排序法举例因素比较法举例因素比较法举例评分法评分法点值评估法点值评估法-评估系统因素确定评估系统因素确定知 识职 责技 能教育背景经验 资格/证书要求 专业知识 电脑/软件应用知识 沟通能力培训计划能力 解决问题能力决策能力 下属人数与类型 工作跨度 1 1教育背景教育背景4 42 2工作经验工作经验7 73 3资格资格/证书要求证书要求3 34 4专业知识专业知识6 65 5电脑电脑/软件应用知识软件应用知识3 36 6英语知识英语知识4 47 7沟通技巧沟通技巧5

14、58 8培训能力培训能力4 49 9计划能力计划能力6 61010解决问题能力解决问题能力6 61111创新能力创新能力5 51212决策能力决策能力6 61313下属人数下属人数7 71414下属人员类型下属人员类型5 51515工作跨度工作跨度7 71616对企业的影响对企业的影响4 4题号题号题目题目级别级别8282个可参考级别个可参考级别成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议职位

15、评估的建议$Job Size05101520253035050100150200250300350$Job Size0510152025303540050100150200250300350$Job Sizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)job size-1标准工资职级基本工资市场供求造成0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g.21%Increase by the same X percente.g.21%Job Size10%渐进 适用职级较多的大公司15%稳健a 陡峭 适用职级较少的办事处

16、确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey薪酬调查的一般步骤：1.选择有代表性的职位2.设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业l行业相近l规模相近l地域相近l性质相近l样本量足够4.职位匹配 Job Matching5.数据检查check data6.数据分析统计7.趋势分析职位匹配 Job Matching1、收集整理职位信息 整理职位说明书 收集被调查方信息2、选择需要调查的职位 Identify benchmark jobsBenchmark jobs 应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面Benchmark jobs 应该具备一个组织所应该具有的基本功能3、针对职位说明书的

17、职责进行匹配 被调查的职位的职责必须与benchmark jobs 7080%相符“不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查 Salary SurveySalary Survey基本术语lMedian is normally less than the Mean.（一般情况先，中位值低于平均值）Salary ContinuumLowHighMedianMeanlMean is better when:Mean is better when:sample size is smallsample size is smallcomputing year-

18、to-year changescomputing year-to-year changeslMedian is better when:Median is better when:a sample has widely varying a sample has widely varying valuesvaluesyou want to identify a“typical”you want to identify a“typical”pay ratepay ratelIn most cases,the median is the In most cases,the median is the

19、 best value to use.best value to use.Some Consideration:Some Consideration:GradeGrade$Base Salary基本工资30,00070,000110,000150,000190,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050GradeQ3Q1MedianReference Salary(M

20、idpoint)标准工资线市场调查3 3P P工资之二工资之二Pay for 为为？付薪付薪如何建立能力模型如何建立能力模型动机动机社会角色社会角色知识知识技能技能特性特性行为行为意愿意愿SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向 沟通变革创新冲突管理团队协作如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法BOS 行为观察法BES 行为期望法我们需要哪些能力？我们需要哪些能力？主动性主动性 没有完成:一直等候上

21、级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力能力行为行为 举例举例职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能力模型的应用能力模型的应用能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设

22、计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低工资 中点工资（标准工资）Q1 Developed达到能创造和有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本岗位Q3 Learning在学习阶段薪酬结构设计薪酬结构设计幅宽 Max-MinMin幅宽=X 100%Mid=Max+Min2 由中点开始(或标准工资)决定幅度 定最低工资 定最高工资Q1 Developed达到能创造和有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本岗位Q3 Learning在学习阶段MaxMinMid幅度重叠幅度重叠过度重叠适度重叠没有重叠幅度重叠幅度重叠Range OverlapRange Overlap超过三个或四个

23、级别的重叠应该被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.Compa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-Ratio=0.90 or 90%or 90实际工资标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资通过能力评估决定工资水平能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3 3业务技能 3 3培训与辅导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500 X 93%=1395C

24、ompa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分区幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%薪酬增长矩阵薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与能力评估结果的应用职级职级基本工资基本工资一个完整的工资结构一个完整的工资结构职级职级基本工资基本工资市场供求造市场供求造

25、成成关于宽幅薪酬结构的介绍关于宽幅薪酬结构的介绍Grade 弱化岗位评估 减少付薪层级 强调任职人的能力 弱化任职人的职责 强调团队合作 适合于研发机构或项 目小组最高工资最低工资将三级合并为一级以客户为导向团队合作沟通协调专业技术分析和解决问题积极影响他人变革与创新自我发展以结果为导向发现并解决问题战略性思考前瞻性的革新商业性思维发展培养下属决策与授权技术员高级技术员技术负责人n特点 有限的几个级 非常宽的级 很大重叠度 没有象职级结构那样的中点 每个工作可能根据市场确定“目标价”一个典型的宽幅薪酬结构模型一个典型的宽幅薪酬结构模型n优点 增加组织灵活度 通过按能力付酬，更直接与员工个人发展

26、挂钩 鼓励发展通才及无界组织 允许组织奖励横向发展和持续学习n缺点 晋升机会似乎减少 员工担心结构的不精确 员工可能过估工资的变动 控制不好，工资成本可能递增3 3P P工资之三工资之三Pay for 为为？付薪付薪案例练习：张三 绩效较好，能力较强，态度一般李四 绩效好，能力一般，态度一般王五 绩效一般，能力一般，态度较好赵六 绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金如何分配给他们？管理奖励管理奖励目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图业绩奖金分配示意图个人业绩部门业绩

27、公司业绩100%业绩权重分配示意图业绩权重分配示意图讨论不同类人员的奖金组成比例(Performance Mix)奖金分配矩阵奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间奖金分配练习：奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3300；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？销售人员薪酬设计销售

28、人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式一：直接佣金基本工资：无佣金：月计目标收入：60000无封顶%的销售任务/目标%的销售额奖励0100%4%超过100%7%方式二：变动佣金基本工资：30000佣金：月计目标收入：60000无封顶%的销售任务/目标%的销售奖励产品A产品B产品C0100%3%5%9%超过100%5%8%12%方式三：方式三：奖金计划奖金计划基本工资：42000奖金：月计目标收入：60000封顶%的月销售任务/目标%的月目标激励（）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：方式四：Linked PlanLi

29、nked Plan基本工资：42000佣金：月计目标收入：60000无封顶以销售额的6%为计算基数季度利润激励毛利佣金提取比例15%0%20%10%25%25%复合销售人员薪酬设计复合销售人员薪酬设计1、该计划包括哪些人员？、该计划包括哪些人员？销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计市场调研产品策划广告促销传媒公关培训潜在客户谈判直接销售合同签定联系客户客户咨询产品技术支持售后服务Call Center市场销售客户服务Job BJob AJob C同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同现金报酬激励形式:工资奖金佣金报酬组合100%/0%50%/50%0%/100%(固定/

30、变动)薪酬结构比例与激励程度薪酬结构比例与激励程度高低激励程度固定工资可变工资销售需要说服的程度100%组 合：销 售 员 在 劝 说 客 户 购 买 决 策 过 程 中 越 重 要，销 售 激 励 奖 金 与 固 定 工 资 比 例 应 该 越 大。杠 杆：。常见的杠杆作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4组组 合合 和和 杠杠 杆杆上限:37,800举例：销售经理的奖金矩阵举例：销售经理的奖金矩阵某销售经理的基本工资为64000目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为8:2)有封顶宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue:

31、例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素 Government Issue:例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势 社会因素 Social Issue:工会今后的地位薪酬政策薪酬政策微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor:例如竞争对手Market position,Growth rate,Profitability,L

32、abor cost,Employee relations,Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 Business plan and life cycles 公司财务状况 Financial Condition例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部内部1.企业文化(例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？)2.市场供求3.机构规模(例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)4.工作性质（例如 经常性出差）5.工作地点(北京/天津/深圳？)6.机构类别(国有/外资/民营)7.员工期望8.激励的因素(员工需要什么，不需要什么)惠普公司的支付

33、理念 市场上领先的薪酬 支付绩效工资 薪酬管理中注重公平性原则 让员工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平Pay for Position!职级职级基本工资基本工资标准工资标准工资Pay for

34、 Competency!Median中位数Max最大值Min最小值Q1 Developed达到能创造和有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本岗位Q3 Learning在学习阶段 Skills Previous work experience How long the individual has been in the job Education ContributionsSurvey results,Internal normal distribution职级职级基本工资基本工资 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资Pay for Pe

35、rformance!Pay for Performance!q 落后政策 Lag Policy标准工资在年头相等最新的市场工资Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of yearq 领先政策 Lead Policy标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of yearq领先-落后政策(妥协政策)Lead-Lag Policy标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场

36、工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year1.我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？What market do we compare to,and at what level in the market?2.我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？Do we pay the same for all professions?In all locations?3.多少个级别？How many grades?4.对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？How

37、wide are salary ranges for the grades?5.个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？(根据绩效，素质或市场价位？)How are individuals salary positioned and adjusted within the ranges?(by performance,competency,market pricing?)6.每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？When begins salary reviews in each year?When begins salary strategy and structure review?