战略性人力资本管理-课件.ppt

1、0主讲人：马志坚主讲人：马志坚资深管理咨询顾问资深管理咨询顾问 管理学兼职教授管理学兼职教授上海德路科企业管理咨询有限公司总裁上海德路科企业管理咨询有限公司总裁上海交大安泰经济与管理学院上海交大安泰经济与管理学院EDP课程教课程教授授2011年年04月月27日日.浙江绍兴浙江绍兴HRD研修班研修班战略性人力资本管理 1马志坚简介资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。国内知名组织与人力资源管理专家。上海交通大学安泰经济与管理学院工商管理硕士（EMBA）。法国格勒诺布尔管理学院（Grenoble Ecole de Management）工商管理博士（DBA）在职研究生。现任上海

2、德路科企业管理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续15年的专业管理咨询实践经验，1996年至今累计主持和参与近200家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝钢集团、中国航空工业集团、武汉卷烟厂、LG（中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交通银行、阿尔卡特、陕汽集团、中建三局等国际国内知名企业；管理学兼职教授。2003年起先后应邀担任上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学、清华大学等知名高校EMBA、EDP和总裁研修班特聘课程教授或客座教授；马先生专长于从事公司商业模式设计、战略转型规划、集团化管控、战略人力资源管理、组织设计、员工培训与开发、全面薪

3、酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导2最近出版的音像课程3研讨纲要q 人力是资本人力是资本q 人才是战略人才是战略q 人岗要匹配人岗要匹配q 人才需培育人才需培育q 员工要激励员工要激励4人力是“资源”更是“资本”劳动人事劳动人事人事行政人事行政人力资源人力资源人力资本人力资本战略性战略性人力资本人力资本资料来源：德路科咨询薪酬和激励薪酬和激励机制的变迁机制的变迁能力素质和责能力素质和责任模式的变迁任模式的变迁5公司发展和公司管控的核心人人所谓所谓“以人为本以人为本”，就是：就是

4、：以人为根本以人为根本以人为资本以人为资本6新时期人力资源总监的使命q 为公司业务开展提供为公司业务开展提供“人手人手”q 为公司参与竞争输送为公司参与竞争输送“人力人力”q 为公司持续发展培养为公司持续发展培养“人才人才”q 为公司基业常青孕育为公司基业常青孕育“人物人物”致力于制度创新致力于制度创新持续提升组织能持续提升组织能力力7重新认识“人”，重构人企关系，创新人才机制企业家企业家 决策层决策层执行层执行层经理人经理人职业人职业人命运共同体命运共同体 价值共同体价值共同体事业共同体事业共同体成长共同体成长共同体利益共同体利益共同体1+15.0 1+14.01+13.01+12.01+1

5、1.8人员身份人员身份关系类型关系类型责任模式责任模式资料来源：德路科咨询商业模式创新商业模式创新 制度创新制度创新领导艺术领导艺术管理协调管理协调自觉合作自觉合作关键职责关键职责8人力资本决定未来q 一己之力，谋生存一己之力，谋生存q 一群之力，谋事业一群之力，谋事业q 一党之力，谋发展一党之力，谋发展9q人力资本人力资本q组织资本组织资本q信息资本信息资本q货币资本货币资本现代企业的资本结构l心理资本心理资本l客户资本客户资本l社会资本社会资本10研讨纲要q 人力是资本人力是资本q 人才是战略人才是战略q 人岗要匹配人岗要匹配q 人才需培育人才需培育q 员工要激励员工要激励11渣打银行的业

6、务/人才策略q 2000年计划于2004年设立东北地区中心分行q HRD打前站q HRD的角色12成功的公司往往各不相同q 人力战略：人力战略：q -“用最出色的新鲜人用最出色的新鲜人”q 薪酬策略：薪酬策略：q -高现金报酬高现金报酬q -通常性福利通常性福利q -基本不考虑长期奖金基本不考虑长期奖金q 独特措施：独特措施：q -全生涯周期的职业规划全生涯周期的职业规划q 人力战略：人力战略：q -“用最可靠的自己人用最可靠的自己人”q 薪酬策略：薪酬策略：q -市场基准的现金薪资市场基准的现金薪资q -丰富的个性化福利组丰富的个性化福利组合合q -高度重视中长期激励高度重视中长期激励q 独

7、特措施：独特措施：q -全程开发，全程开发，全程培训全程培训13美国东部时间2002年5月1日惠普康柏兼并案正式通过q 人力资源体系的整合先行人力资源体系的整合先行q 一亿美金标底的整合咨询案一亿美金标底的整合咨询案q 2005年年2月月9日，惠普董事日，惠普董事会宣布免去卡莉会宣布免去卡莉费奥利费奥利Carly Fiorina的董事会主席的董事会主席兼首席执行官职务，她结束兼首席执行官职务，她结束了了6年的惠普生涯年的惠普生涯q 为什么？为什么？14人力开发与管理显然已经承担起战略性使命 q 促进战略实施（战略伙伴）促进战略实施（战略伙伴）q 推动组织变革（变革推手）推动组织变革（变革推手）

8、q 开发员工能力（员工教练）开发员工能力（员工教练）q 提升行政效率（行政专家）提升行政效率（行政专家）15行政专家行政专家administrative expert1010202030304040404030302020101010102020303040404040303020201010变革推手变革推手change agent战略伙伴战略伙伴strategic partner 员工教练员工教练 employee coach现有的职能现有的职能理想的职能理想的职能人力职能的角色转型与发展16杰克杰克.韦尔奇韦尔奇70%时间时间 人力资源人力资源20%时间时间 战略决策战略决策10%时间时间

9、 重大交易重大交易 杰夫杰夫.伊梅尔特伊梅尔特 2001-09-07 50%时间时间 人员发展人员发展50%时间时间 业务发展业务发展 17人力资本管理是战略性要务是典型的“一把手工程”18人力资本管理是所有领导者的首要责任一个合格的领导人两手都要硬一个合格的领导人两手都要硬所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人19直线经理直线经理 人力资源人力资源专业人员专业人员 公司领导公司领导 人人 员员 发发 展展 业绩业绩 与薪酬与薪酬人人 员员 配配 置置 组织组织设计设计员员 工工招招 聘聘 三者联动模式，推进人才开发与管理20管理人员的角色和行

10、为足以影响到人力资本管理的成败 制定战略与准则制定战略与准则，并有高度影响力的参与并有高度影响力的参与 直接负责直接负责下属人员和业绩的管下属人员和业绩的管理理 支援直线经理，支援直线经理，并向其提供专业咨询并向其提供专业咨询 21知识经济时代的最大挑战是如何有效管理知识型员工q 20世纪，世纪，“管理管理”的最重要、的最重要、最独特的贡献，就是在制造业最独特的贡献，就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了里使体力劳动的生产力提高了50倍之多，企业最有价值的资倍之多，企业最有价值的资源是它的机器设备。源是它的机器设备。q 21世纪，世纪，“管理管理”所能做的同所能做的同样重要的贡献，就是必须增加

11、样重要的贡献，就是必须增加知识性工作和知识型员工的生知识性工作和知识型员工的生产力，企业最可贵的资源，将产力，企业最可贵的资源，将是知识工作者及其生产力。是知识工作者及其生产力。q 彼得彼得德鲁德鲁克克22知识经济时代人力资本管理直接源于战略导向并聚焦于组织和人的能力发展资料来源：德路科咨询人力资本战略人力资本战略为了落实战略措施，组织需要为了落实战略措施，组织需要具备相应的能力具备相应的能力明确定位后，还需要在市场、技明确定位后，还需要在市场、技术和经营等方面采取相应措施术和经营等方面采取相应措施 为了满足公司业务发展对人才为了满足公司业务发展对人才的需求，应进行人力资本战略的需求，应进行人

12、力资本战略规划规划公司战略愿景与目标公司战略愿景与目标产业定位产业定位 产品定位产品定位 客户定位客户定位 关键战略措施关键战略措施 组织能力需求组织能力需求 为了实现战略目标，必须明确在为了实现战略目标，必须明确在产业、产品和客户方面的定位产业、产品和客户方面的定位23综合性HR战略的全景式框架 人才机制应根据公司战略而量身定制人力资源管理流程人力资源管理流程 关键职位关键职位 技能技能类型类型 数量数量 定义人才需求定义人才需求 员工员工 发展发展 业绩业绩 与薪酬与薪酬 人员人员 配置配置 组组织织 设设计计 人员人员招聘招聘 关键战略抉策关键战略抉策 结结 果果 成成 就就 个个 人人

13、 团团 体体 培培 养养 招招 聘聘 员工的价值定位员工的价值定位行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领领 导导 风风 格格 资料来源：改编自麦肯锡分析组组 织织能能 力力 24人力资本战略的基本框架战略目标战略目标基本价值原则与基本价值原则与关键战略措施关键战略措施人才人才获得获得人才人才需求需求人才人才管理管理关键路径关键路径战略主题战略主题资料来源：德路科咨询25战略性人力资本管理的整体实施框架“以能力素质模型为基础的战略人力资本管理全面解决方案”企业战略企业战略人力资本发展战略人力资本发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计人力配置人力配置培训开发培训开发薪酬及激励机制薪酬

14、及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及岗位设计组织架构及岗位设计业务流程业务流程经营目标经营目标绩效管理绩效管理资料来源：安达信咨询26研讨纲要q 人力是资本人力是资本q 人才是战略人才是战略q 人岗要匹配人岗要匹配q 人才需培育人才需培育q 员工要激励员工要激励27我们究竟需要什么样的人才？人人岗岗匹匹配配动态动态优化优化28知人善任，谈何容易！OBSERVABLEBEHAVIOR可可 见见 行行 为为SKILLS 技技 能能 KNOWLEDGE 知知 识识 LIFE VIEW 生活态度生活态度 VALUES 价值观价值观 29能力素质（Competency）方法的缘起

15、与发展最早最早(50年代初年代初)由哈佛教授麦克由哈佛教授麦克里兰里兰(McClelland)博士在美博士在美国国务院尝试应用国国务院尝试应用麦克里兰博士在麦克里兰博士在1973年发表的一年发表的一篇文章标志着胜任素质运动篇文章标志着胜任素质运动的开端的开端能力素质的概念和方法论在企业能力素质的概念和方法论在企业界得到广泛的应用界得到广泛的应用30基于长期的业绩表现选择两组研究样本员工群体员工群体对照样本对照样本优秀样本优秀样本31基于实践提炼出优秀人才的关键成功素质32优秀者往往表现出一系列独具的特质 u 求胜欲望求胜欲望u 眼光独到眼光独到u 崇尚科技崇尚科技u 快速搜集信息快速搜集信息u

16、 创造性解决问创造性解决问题题u 主动行动并承主动行动并承u 担责任担责任u 熟悉客户和行业熟悉客户和行业u 顾问与伙伴式客户关系顾问与伙伴式客户关系u 持续有效的客户影响力持续有效的客户影响力u 合作意识与团队生产力合作意识与团队生产力u 某跨国某跨国ITIT公司销售人员能力素质模型公司销售人员能力素质模型33构建能力素质模型：一种基本架构34飞利浦能力素质模型能力能力模型模型领导力模型领导力模型专业能力由两部分构成：职能能力Functional Competencies 专业技能Technical Knowledge 专业能力专业能力模型模型价值观价值观模型模型飞利浦价值观4Ds 顾客至上

17、 Delight Customers 言出必行 Deliver on Commitments 人尽其才 Develop People 团结协作 Depend on Each Other35职职位位职责描述职责描述项目项目等级等级工工厂厂人人力力资资源源经经理理部署执行事业部部署执行事业部人力资源管理各人力资源管理各项政策，制定并项政策，制定并实施与人力市场、实施与人力市场、集体合同、企业集体合同、企业关系等有关的本关系等有关的本地政策和流程，地政策和流程，支持工厂管理团支持工厂管理团队进行变革管理队进行变革管理和组织发展，通和组织发展，通过人才招聘、识过人才招聘、识别和发展确保工别和发展确保工

18、厂关键岗位的人厂关键岗位的人员配置员配置领导力领导力表现出获取杰出成就的决心表现出获取杰出成就的决心X集中关注市场集中关注市场X寻找更好方法寻找更好方法X要求最佳表现要求最佳表现X激发投入激发投入X发展自我及他人发展自我及他人X专专业业能能力力职职能能能能力力成为业务伙伴成为业务伙伴X推动组织变革推动组织变革X管理学习与知识管理学习与知识X采用系统方法采用系统方法X专专业业技技能能人力资源战略规划人力资源战略规划X组织设计与组织能力发展组织设计与组织能力发展X人员招募与配置人员招募与配置X绩效管理绩效管理X培训与开发培训与开发X薪酬与福利薪酬与福利X员工关系员工关系X其他其他价值观价值观有时有

19、时经常经常总是总是取悦顾客取悦顾客X兑现承诺兑现承诺X发展员工发展员工X互相支持互相支持X36飞利浦领导力模型表现出获取杰出成就的决心集中关注市场寻找更好方法要求最佳表现激发投入发展自我及他人37表现出杰出成就的决心 等级要素1、使自身成果达到预期目标2、始终如一的实现高质量结果3、超过期望价值4、在行业中领先表现获取结果的动力为实现既定工作目标，必须具有主观能动性；稳步实现他人为之所设定的工作目标设立有竞争力的合适目标及标准并为之努力，重在取得结果设置超过历史记录的目标并为之努力，高度投入努力实现这些目标设立可视且可达到的目标并为之努力，寻找方法达到他人认为不可能的成就设置严格而有远见的目标

20、积极的把自己的表现与相应的目标相比较；表现遵守承诺的决心为结果承担责任，表现使事情发生及完成任务的决心尽管有挫折，但始终保持前进势头，面对挑战保持恢复力，寻找方法超越先前标准试图成为行业标杆之一，设置其他企业用以衡量其成功与否的行为标准积极承担责任调整自己的工作方法以确保既定目标的实现当结果可能无法达到是迅速中止，及时采取措施和适当行动使事情返回正轨大胆创新，寻找及完善增加价值的方法，对所涉及的风险全面理解并设法处理后果选择方法获取潜在利益，从而将困难或高风险环境转化为机会，大胆决策，并实现它领导力词典-138基于能力素质方法，建立人才选拔机制：在能力素质理论的指导下，严格按照能力在能力素质理

21、论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任能力素质的胜任能力素质：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）：根据能力

22、素质模型的要求和测评系统的结果，建根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）39人无完人，人才选拔不可苛求岗位类型岗位胜任度6060707080809090100100高层岗位-可以任用可以任用扩大职扩大职责范围责范围中层岗位可以任用可以任用轮岗或考虑晋升轮岗或考虑晋升基层岗位-可以任用可以任用晋升或轮岗晋升或轮岗 高层职位责任重大，独立性强，其任职者的胜任程度对公司整体的

23、影响显著 基层职位的任职要求很具体，不达到一定的胜任程度无法完成工作 基层职位本身的能力素质要求不太高 中层职位任职者可以得到上级的工作指导 负责具体操作的是基层员工，中层胜任程度稍低不直接影响工作资料来源：德路科咨询40 GE领导人才选拔原则：德才兼备 以德为先充充分分不不充充分分德德/价值观价值观提供机会让其成长，设计好一条提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成做出调整，通过传帮带加快其成长步伐长步伐组建一个优势互补的团队组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法

24、解决难题通过群策群力的方法解决难题在决策上，上级对其的支持可以在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择尽早让他们意识到他们应做别的选择才才/业绩业绩充分充分不充分不充分给以充分的资源让其发挥，不应给以充分的资源让其发挥，不应干预过多干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战，业绩好的人不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次业绩不理

25、想的人可以给予第二次机会或者换一个环境机会或者换一个环境害群之马害群之马立斩不赦立斩不赦无缘之人无缘之人好聚好散好聚好散41CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后合格后备人选备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备后备人选人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任现任1-2年后年后合格者合格者职称级别名称现任现任GE 领导团队继任计划表42人才选拔机制必须基于动态优化配置

26、 淘 汰 不 合 格 的 员 工 /干部 为 优 秀 人 才 提 供 空 位 对 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选 吸吸 引引 最最 优优 秀秀 人人 才才 到到 最最 适适 合合 的的 职职 位位 上上 将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养 /发 展 人 才 的 声誉 重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工 在 每 个 部 门、每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才 将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去 淘淘 汰汰 轮轮 换换 提提 升

27、升 建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理/技 能 的 干 部 队 伍 资料来源：麦肯锡43研讨纲要q 人力是资本人力是资本q 人才是战略人才是战略q 人岗要匹配人岗要匹配q 人才需培育人才需培育q 员工要激励员工要激励44人力资本的增值效应q 在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比物质资本和体力劳动的增加所起的作用要大得多；而人的知识才能，基本上是教育培训投资的产物。q 人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者，西奥多.舒尔茨T.W.SCHULTZ，20世纪60年代依据大量实证研究得出的突破性结论45P&G宝洁大学的全球化体系GM学院

28、学院（全球总部）（全球总部）大大区区职职能能学学院院 营营销销学学院院大大区区职职能能学学院院 供应供应链链学学院院大大区区职职能能学学院院 IT学学院院大大区区职职能能学学院院 PE学学院院1大大区区职职能能学学院院 PE学学院院2大大区区职职能能学学院院 TE学学院院P&G学院（各大区总部）学院（各大区总部）各大区职能部门的各大区职能部门的PEPE（工艺工程）学院主要针对新入职的技术人员，对于已经工作了（工艺工程）学院主要针对新入职的技术人员，对于已经工作了7-87-8年，对基本工艺已经非常熟悉的技术人员，年，对基本工艺已经非常熟悉的技术人员，则需要进行更有创造性提升培训，这项工作就由宝洁

29、总部职能部门发起则需要进行更有创造性提升培训，这项工作就由宝洁总部职能部门发起Technical Engineering SchoolTechnical Engineering School（高级工程学院，简称（高级工程学院，简称TETE学学院）负责培训。院）负责培训。46P&G宝洁大学的责任分布7级（级（Band 7）6级（级（Band 7）5级（级（Band 7）4级（级（Band 7）3级（级（Band 7）2级（级（Band 7）1级（级（Band 7）管理培训生管理培训生A4A3A2A1T10T9T8T7T6T5T4T3T2T1M系列系列ManagementA系列系列Administ

30、rationT系列系列Technical宝洁公司职位序列宝洁公司职位序列全球总部全球总部GM学院学院P&G学院学院职能学院职能学院职能学院职能学院47P&G宝洁的“四位一体”人才发展机制前一年度工作计划前一年度工作计划本年度工作计划本年度工作计划下一个年度工作计划下一个年度工作计划能力评估能力评估业绩评价业绩评价个人发展个人发展优势能力优势能力待改进能力待改进能力业务贡献业务贡献组织发展贡献组织发展贡献员工行动员工行动主管行动主管行动48P&G宝洁的三全立体培训体系入职入职职涯早期职涯早期职涯中期职涯中期职涯后期职涯后期全程：员工职业生涯阶段全程：员工职业生涯阶段 时间维度时间维度全方位：培训

31、内容维度全方位：培训内容维度基本素养基本素养专业素养专业素养管理素养管理素养全员：覆盖全部员工全员：覆盖全部员工 职位维度职位维度M系列系列A系列系列T系列系列宝洁经过长期的宝洁经过长期的摸索和积累，已摸索和积累，已经形成每一个模经形成每一个模块应该接受培训块应该接受培训课程的精炼组合课程的精炼组合49P&G宝洁内部课程讲师认证流程发布信息发布信息接受报名接受报名入围审查入围审查TTT训练训练辅导辅导客串试讲客串试讲独立试讲独立试讲认证评审认证评审入围资格：入围资格：（1）培训对象）培训对象的上一级的上一级（2）业绩评估）业绩评估2级以上级以上（3）表达能力）表达能力强强（1）按要求参）按要求

32、参加课程加课程（2）由已获认）由已获认证讲师辅导证讲师辅导在已获认证讲师在已获认证讲师授课时，待认证授课时，待认证讲师客串试讲其讲师客串试讲其中的一部分中的一部分待认证讲师独立待认证讲师独立全程试讲该课程全程试讲该课程已获认证的高一已获认证的高一级讲师，对待认级讲师，对待认证讲师进行综合证讲师进行综合评估，通过者获评估，通过者获得该课程讲师认得该课程讲师认证；有潜力者下证；有潜力者下次试讲；无潜力次试讲；无潜力者淘汰者淘汰50P&G宝洁大学：纯血统的内部讲师队伍q 为什么不用外部讲师为什么不用外部讲师q 用不着：内部知识和人才积累足够用不着：内部知识和人才积累足够q 讲不好：外部讲师可能不了解

33、宝洁讲不好：外部讲师可能不了解宝洁q 危险大：外部讲师的观点可能造成员工思想上的混乱危险大：外部讲师的观点可能造成员工思想上的混乱51P&G宝洁大学：纯血统的内部讲师队伍q 内部员工为何踊跃争当内部讲师内部员工为何踊跃争当内部讲师q 有利于个人成长：讲师技能有助于职业发展有利于个人成长：讲师技能有助于职业发展q 有利于业绩评价：获得讲师认证并讲授课程，是获得对有利于业绩评价：获得讲师认证并讲授课程，是获得对组织贡献评价（组织贡献评价（50%权重）的重要标志权重）的重要标志q 讲师是一种荣誉：认证讲师会获得公司颁发的水晶球讲讲师是一种荣誉：认证讲师会获得公司颁发的水晶球讲师认证牌；每年评选十佳讲

34、师，是一种至高荣誉师认证牌；每年评选十佳讲师，是一种至高荣誉q 宝洁内部讲师虽无现金课酬，其实回报丰厚宝洁内部讲师虽无现金课酬，其实回报丰厚52P&G宝洁的知识沉淀系统业绩评价业绩评价组织贡献评估组织贡献评估Organizational Contribution为组织流程标准化为组织流程标准化做出的贡献做出的贡献为组织建设提供方为组织建设提供方法和思路的贡献法和思路的贡献梳理流程梳理流程总结记录总结记录当前最好当前最好的操作方的操作方法法CBACurrent Best Approach标准操作规范标准操作规范SOPStandard Operation Procedure知识库知识库新事件新事件

35、企业文化：开放 总结 共享负负责责人人沉淀沉淀53案例分享：宝钢集团后备人才培养规律和实践本案例资料来源：宝钢集团公开资料本案例资料来源：宝钢集团公开资料54一、制订人才规划一、制订人才规划 每年储备每年储备XX名公司级后备人才名公司级后备人才（XX名管理类后备、名管理类后备、XX名首席师后备、名首席师后备、XX名技能专家后备）名技能专家后备）每年储备每年储备XX名厂部级后备人才名厂部级后备人才（XX名管理类后备、名管理类后备、XX名首席师后备、名首席师后备、XX名技能专家后备）名技能专家后备）55二、构建岗位胜任素质模型二、构建岗位胜任素质模型 -必须要求的素质必须要求的素质 O-侯选素质侯

36、选素质战 略 族 群采 购 族 群营 销 族 群研 发 族 群财 务 族 群人 力 资 源族 群政 工 文 化族 群专 业 管 理族 群专 业 技 术族 群操 作 维 护族 群敬敬 业业 认认 真真团团 队队 合合 作作成成 就就 导导 向向学学 习习 精精 神神搜 集 信 息OOO沟 通 能 力OOOOOO诚 实 正 直OO创 新 精 神O灵 活 应 变OO分 析 能 力O服 务 精 神OO人 际 影 响OO掌 控 能 力结 交 能 力O岗位族群素质模型的构成56二、构建岗位胜任素质模型二、构建岗位胜任素质模型类别类别1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级战略思维战略思维了解战略

37、了解战略计划行事计划行事着眼大局着眼大局创立战略创立战略授权他人授权他人信任下属信任下属有限放权有限放权主动授权主动授权放手去干放手去干掌控能力掌控能力自我要求自我要求提出要求提出要求关注绩效关注绩效把握全局把握全局激励团队激励团队告知团队告知团队鼓励团队鼓励团队维护团队维护团队鼓舞士气鼓舞士气发展他人发展他人正面评价正面评价指导反馈指导反馈培养锻炼培养锻炼设计职业生涯设计职业生涯团队合作团队合作乐于合作乐于合作表达期望表达期望征求意见征求意见鼓励他人鼓励他人树立精神树立精神 沟通能力沟通能力倾听他人倾听他人有效聆听有效聆听有效沟通有效沟通用心沟通用心沟通创新精神创新精神创新思考创新思考挑战现

38、状挑战现状推陈出新推陈出新创新突破创新突破领导力素质模型图57二、构建岗位胜任素质模型二、构建岗位胜任素质模型后备干部培后备干部培养计划养计划绩效管理绩效管理培训与发展培训与发展薪酬体系薪酬体系招聘和选拔招聘和选拔职业发展职业发展规划规划素质模型素质模型58三、签订业绩合同三、签订业绩合同受约人姓名：职 位：所属部门：第一评价人姓名：职位：第二评价人姓名：职位：合同期限：由 年 月 日 至 年 月 日 签署日期：年 月 日 目目标标等等级级 关关键键结结果果领领域域 成成功功标标志志（目目标标说说明明）关关键键绩绩效效指指标标（K KP PI I）计计量量单单位位 权权重重 考考核核频频度度

39、T1 T2 T3 T4 T5 需需要要资资源源/潜潜在在障障碍碍 实实际际 完完成成值值 考考核核 得得分分 小计 -100%-季度绩效评价结果：第一季度（分数）第二季度（分数）第三季度（分数）第四季度（分数）年度绩效评价结果：（分数）员工业绩合同59四、后备人才实施评价中心技术四、后备人才实施评价中心技术无无领领导导小小组组讨讨论论构建公司人才评价中心构建公司人才评价中心确定测评方法确定测评方法结结构构化化行行为为面面谈谈管管理理游游戏戏文文件件筐筐测测试试60五、打通职业生涯通道五、打通职业生涯通道操作维护系列操作维护系列管理系列管理系列技术业务系列技术业务系列首席工程师首席工程师 厂部领

40、导厂部领导分厂领导分厂领导技术协理技术协理区域工程师区域工程师主任工程师主任工程师首席操作维护首席操作维护高级操作维护高级操作维护主要操作维护主要操作维护一般操作维护一般操作维护61六、分层次、全方位培养人才六、分层次、全方位培养人才62七、最优成长模式和七、最优成长模式和T-ACT模型模型新进员工新进员工技术协理、业务协理技术协理、业务协理首席工程师（管理师）首席工程师（管理师）国内国内国外国外学术学术研修研修C C层级岗位见习层级岗位见习协理层协理层2 2年年赴集团内部赴集团内部公司技术支持公司技术支持负责重要技术项目负责重要技术项目专业专业相关相关学历学历（学位）（学位）进修进修区域工程

41、师区域工程师（管理师）（管理师）作业长作业长现场现场A A分厂（车间、站）分厂（车间、站）主任工程师主任工程师上下工序、上下工序、跨部门实习锻炼跨部门实习锻炼设备管理室、设备管理室、生产技术室生产技术室职能组主任工程师职能组主任工程师现场单元现场单元主任工程师主任工程师区域师层区域师层3 3年年主任师层主任师层4 4年年跨部门实习锻炼跨部门实习锻炼现场现场B B分厂（车间、站）分厂（车间、站）主任工程师主任工程师职能部门职能部门2 2个以上职能组个以上职能组主任管理师主任管理师最优成长路径最优成长路径9 9年年63七、最优成长模式和七、最优成长模式和T-ACT模型模型新进员工新进员工一般操作、

42、专项点检一般操作、专项点检首席操作维护岗位首席操作维护岗位一般操作层一般操作层5 5年年赴集团内部赴集团内部公司技术支持公司技术支持参与重要项目参与重要项目作业长岗位经历作业长岗位经历主要操作层主要操作层4 4年年高级操作层高级操作层3 3年年同质机组岗位交流同质机组岗位交流主操、综合点检主操、综合点检高级主操、高级点检高级主操、高级点检最优成长路径最优成长路径1212年年专专业业相相关关技技能能等等级级进进修修64钢铁生产、设备相关专业教育背景钢铁生产、设备相关专业教育背景基层生产、设备技术岗位经历基层生产、设备技术岗位经历C C层级管理层级管理（一般具备（一般具备1-21-2个分厂级管理岗

43、位经历）个分厂级管理岗位经历）D D层级管理岗位经验层级管理岗位经验（一般具备（一般具备1-21-2个厂部副职岗位经历）个厂部副职岗位经历）B B层级管理层级管理（分厂副厂长、作业长等岗位经历）分厂副厂长、作业长等岗位经历）8-98-9年左右年左右3 3年左右年左右5 5年左右年左右合计合计16-1716-17年左右年左右E E层级层级后备人选典型成长路径形成七、最优成长模式和七、最优成长模式和T-ACT模型模型65E E层级管理岗位最优成长路径方案层级管理岗位最优成长路径方案B管理层级，是由技术向管理转换的过渡阶段，可与技术岗位经历合并，系统设计，例如兼职作业长、见习副厂长、负责项目等举措，

44、进一步优化培养路径。D管理层级，可通过系统策划岗位交流，丰富实践经历，加快提升领导力，优化培养时间。钢铁生产、设备相关专业教育背景钢铁生产、设备相关专业教育背景基层生产、设备技术岗位经历基层生产、设备技术岗位经历C C层级管理层级管理（一般具备（一般具备1-21-2个分厂级管理岗位经历）个分厂级管理岗位经历）D D层级管理岗位经验层级管理岗位经验（一般具备（一般具备1-21-2个厂部副职岗位经历）个厂部副职岗位经历）B B层级管理层级管理（分厂副厂长、作业长等岗位经历）分厂副厂长、作业长等岗位经历）5 56 6年左右年左右3 3年左右年左右3 3年左右年左右合计合计11111212年年可减少可

45、减少5 5年年!66七、最优成长模式和七、最优成长模式和T-ACT模型模型 提炼领导人员典型成长经历，结合实际，优化成最优成长路径，并以成长路径为指导的后备人选培养体系。特质 人才成长规律的外在显性体现 以培训（Training）、短期活动（short Activity）、导师辅导（Coaching）、任务分配（Task assignment）为核心环节的后备人选培养流程体系。特质人才素质提升的内在隐性规律，有效支撑外职业生涯发展典型（最优）成长路径（外职业生涯培养维度）典型（最优）成长路径（外职业生涯培养维度）“T-ACT”培养模式（内职业生涯培养维度）671234TACT培 训1、学历（学

46、位）培训2、外语能力培训3、工作方法（工具）培训4、政治理论培训5、任职资格培训6、领导力素质培训7、专业知识培训8、法律法规相关培训短期活动1、岗位见习(150余人)2、挂职锻炼(61人)3、海内外研修4、学术讲坛(14人)5、兼职翻译（49人）导师辅导1、配备导师(每一位后备人选配备导师)2、与公司高层管理者接触(绩效辅导、职业谈话等)任务分配1、分工轮换2、主持重要项目(35人)3、轮岗交流(188人)4、管理者派出(74名)七、最优成长模式和七、最优成长模式和T-ACT模型模型68P1P2P3P4 P5 COur aims NET-5M NET-5M 模型模型 PA1-21-2周周2

47、2周周1 1月月4 4月月1212月月-18-18月月1.5-21.5-2年年了解公司，转换角色了解公司，转换角色 熟悉环境，认知岗位熟悉环境，认知岗位 导入文化，交叉培养导入文化，交叉培养 胜任岗位，独当一面胜任岗位，独当一面 认同文化，融入团队认同文化，融入团队A1A2A3A4A5 M5 M4 M3 M2 M1 注：注：NE-New EmployeesNE-New EmployeesT-two yearsT-two years（二年期）（二年期）P-phase(P-phase(时间阶段）时间阶段）A-aimA-aim（培养目标）（培养目标）C-capacity(C-capacity(素质能

48、力）素质能力）M-moduleM-module（模块）（模块）CM2 M2 岗位认知培养模块岗位认知培养模块M3 M3 岗位技能培养模块岗位技能培养模块M4 M4 工作文化培训模块工作文化培训模块M5 M5 项目引导培养模块项目引导培养模块八、新进大学生培养发展计划八、新进大学生培养发展计划M1 M1 入司培训模块入司培训模块69目目 的的培养内容培养内容M1 入司培训模块入司培训模块培养方式培养方式 快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。调整心态，规范行为，完成从

49、学生到员工的身份转换。初步树立与公司价值观相一致的价值取向。初步树立与公司价值观相一致的价值取向。形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。公司新进员工大欢迎会培训课程军事训练拓展训练公司新进员工大欢迎会培训课程军事训练拓展训练 封闭式集中培训、军事训练、拓展训练封闭式集中培训、军事训练、拓展训练 入司培训考核入司培训考核 撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）公司统一调配资源公司统一调配资源 教培中心组织实施教培中心组织实施 员工个人全程参与培训并通

50、过考核员工个人全程参与培训并通过考核联合考试，审核培训小结联合考试，审核培训小结考核方式考核方式职责分工职责分工八、新进大学生培养发展计划八、新进大学生培养发展计划70 集中培训课程设置*注：累计注：累计4040学时，学时，5 5天天序号序号培训内容培训内容课程要点课程要点课时课时备注备注1公司历史、现状与发展公司历史、现状与发展 公司发展历史、现状与未来发展战略与愿景公司发展历史、现状与未来发展战略与愿景32公司企业文化公司企业文化着重从理念、行为层面让员工了解企业文化内涵着重从理念、行为层面让员工了解企业文化内涵23公司产品结构公司产品结构着重贴近生活的产品介绍，增强员工企业认同感着重贴近